房地產(chǎn)公司常見管理問題

1、Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. Page 0 房地產(chǎn)企業(yè)常見業(yè)務管理問題前言前言Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. Page 1住宅開發(fā)業(yè)務流程價值原則：住宅開發(fā)業(yè)務流程價值原則：利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減，利潤的實現(xiàn)與各環(huán)節(jié)的整合效率成正比，與完成各環(huán)節(jié)時間之和成反比。越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個住宅地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高個住宅地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風

2、險越小，但對組越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響價值鏈中段是整個住宅地產(chǎn)開發(fā)項目的產(chǎn)品實現(xiàn)價值鏈中段是整個住宅地產(chǎn)開發(fā)項目的產(chǎn)品實現(xiàn)區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小BonzerBonzer房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務管理調(diào)研模型房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務管理調(diào)研模型成本管理成本管理設(shè)計設(shè)計采購采購工程工程營銷營銷客服客服策劃策劃論證論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價值鏈融資融資投資投資開發(fā)開發(fā)Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. Page 2行業(yè)政策、城市經(jīng)濟和競爭對手研究

3、，建立城市、區(qū)域、項目的評價標準，為異地開發(fā)和項目可研提供較全面的數(shù)據(jù)。以項目發(fā)展小組的形式開展可行性研究工作，提高各專業(yè)協(xié)調(diào)效率。在論證決策時以項目聽證會形式舉行，由項目發(fā)展小組匯報可研結(jié)論，決策層進行質(zhì)詢，充分發(fā)揮各專業(yè)在論證中的意見，減少決策風險。在流程的關(guān)鍵點如組織可行性研究以操作指引來規(guī)范。1 1 項目論證方法論項目論證方法論Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. Page 3成本管理成本管理設(shè)計設(shè)計采購采購工程工程營銷營銷客服客服策劃策劃論證論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價值鏈融資融資投資投資開發(fā)開發(fā)現(xiàn)狀與問題現(xiàn)狀與問題建建 議議

4、項目調(diào)研n沒有土地和產(chǎn)品市場的調(diào)研流程，組織能力缺失，機會導向，決策風險大；n對土地和產(chǎn)品市場關(guān)注不足、基礎(chǔ)研究不夠；n規(guī)范的土地及產(chǎn)品市場調(diào)研流程及標準n加強針對項目調(diào)研的同時，強化日常的市場調(diào)研工作，積累基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，指導決策項目論證沒有項目論證流程；公司人員不參與項目論證，核心高管論證時缺乏評分細則和標準，憑個人經(jīng)驗,決策風險加大；沒有規(guī)范的項目可行性研究或項目價值評價模型，做前期的拿地分析，指導決策n有規(guī)范并可操作的城市、項目投資價值評價模型、可行性研究流程及報告模版n有規(guī)范的項目聽證各方的評分細則和標準n財務、成本、設(shè)計等職能的部門深度參與職能設(shè)置n無責任部門、崗位、組織能力缺乏，無法支

5、撐市場化拿地的投資方式要求配置有土地市場研究、拓展、投資分析人才隊伍123Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. 2 2 項目策劃方法論項目策劃方法論Page 4項目策劃項目策劃初步可研階段投資估算精度可20%；詳細可行論證投資估算的精度在10%約占投資的1.0%3.0%對項目起方向性作用，對利潤貢獻最大解決的是“怎樣做”的問題，包括項目定位、客戶定位、產(chǎn)品定位、開發(fā)策略等； 項目策劃：項目的目標客戶，建筑設(shè)計思路，銷售價格，經(jīng)濟效益分析以及未來的營銷思路及競爭方案進行全方位的策劃； 還可包括顧客敏感點分析、成本管理策劃、工程管

6、理策劃、產(chǎn)品標準、物管方案等Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. Page 5成本管理成本管理設(shè)計設(shè)計采購采購工程工程營銷營銷客服客服策劃策劃論證論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價值鏈融資融資投資投資開發(fā)開發(fā)現(xiàn)狀與問題現(xiàn)狀與問題建建 議議項目策劃由乙方顧問公司做方案，銷售策劃部配合，領(lǐng)導決策，工程（預算）、設(shè)計、財務等參與不足。無基礎(chǔ)的市場研究、產(chǎn)品顧客敏感點分析等作為策劃輸入公司策劃能力弱，對乙方策劃方案控制不力或風險大n銷售策劃部進行經(jīng)常性的深度市場調(diào)研、客戶分析，出具報告；n銷售策劃部牽頭，其他部門深度參與，乙方顧問公司出方案，集體評審

7、、決策；策劃評審對乙方顧問公司的策劃方案評審缺乏評審細則和標準，更多依賴于參與者的經(jīng)驗和領(lǐng)導的智慧；決策風險大，尤其是異地項目n在前期策劃階段，包括設(shè)計、銷售（含客服）、物業(yè)人員都要參加,從定位階段保證客戶的需求和意見得到關(guān)注。n成本（預算）在前期全程參與，逐步形成并深化對項目目標成本的管理定位決策決策過程沒有規(guī)范要求，會影響決策的效率和質(zhì)量，建立清晰的專業(yè)決策機制，行政決策一般建立在專業(yè)決策的基礎(chǔ)上123Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. Page 6l按設(shè)計在論證、定位策劃、設(shè)計實施和施工階段不同的設(shè)計內(nèi)容、對象和參與部

8、門與深度要求劃分為概念設(shè)計、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、景觀設(shè)計、裝修設(shè)計和設(shè)計變更來進行管理。l為加快設(shè)計進度，縮短項目開發(fā)周期，將部品研究、材料選型、景觀設(shè)計和裝修設(shè)計工作進行前置，使設(shè)計周期縮短30%以上。3 3 設(shè)計管理方法論設(shè)計管理方法論Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. 3 3 設(shè)計管理方法論設(shè)計管理方法論 設(shè)計階段的工作影響或決定了項目75%以上的成本，設(shè)計管理能力將直接影響工程管理、成本管理。設(shè)計任務書設(shè)計任務書 要求明確的設(shè)計任務書是保證設(shè)計成果質(zhì)量的基礎(chǔ)施工圖設(shè)計評審施工圖設(shè)計評審 施工圖設(shè)計是設(shè)計思想向產(chǎn)品實

9、現(xiàn)過渡的關(guān)鍵步驟，是目標成本定稿的最后步驟，其質(zhì)量會決定變更的多少設(shè)計變更設(shè)計變更設(shè)計變更評審是項目變更成本的關(guān)鍵控制步驟，它必須對技術(shù)可行性以及成本變化在變更前作出正確嚴謹?shù)呐袛喾桨冈O(shè)計評審方案設(shè)計評審方案設(shè)計階段已經(jīng)決定了大部分成本，本階段成果的質(zhì)量為后續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本奠定了基礎(chǔ)，因此設(shè)計評審是關(guān)鍵的質(zhì)量和成本控制步驟設(shè)計管理設(shè)計管理Page 7Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. 成本管理成本管理設(shè)計設(shè)計采購采購工程工程營銷營銷客服客服策劃策劃論證論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價值鏈融資融資投資投資開發(fā)開發(fā)現(xiàn)狀與問題現(xiàn)狀與問題建建

10、議議設(shè)計輸入設(shè)計任務書不夠完善也無實際使用，開會交流、乙方記錄、持續(xù)跟蹤的形式開展設(shè)計輸入。人員配置很弱，基本靠核心高管個人持續(xù)口頭溝通、持續(xù)跟蹤、把關(guān)；容易導致方案頻繁變動、后續(xù)計劃不穩(wěn)定、變更率上升、成本失控。n有細化完善的設(shè)計任務書；n配置專業(yè)的設(shè)計管理人員；n營銷、工程(成本)、設(shè)計共同確定產(chǎn)品檔次和產(chǎn)品配置標準，同時考慮組團的產(chǎn)品成本組合和分配。在設(shè)計之前提出項目目標成本，指導設(shè)計。設(shè)計計劃n設(shè)計計劃有一定前置考慮，比如景觀設(shè)計在方案階段后期開展，但專業(yè)之間的參照、成本策劃不夠；n設(shè)計周期不可控，進度壓力后移。產(chǎn)品部品n產(chǎn)品設(shè)計能力差，依靠核心高管個人n對部品缺乏基礎(chǔ)研究，部品封樣效

11、率低n無明確的部品選型定板計劃安排，導致后續(xù)的施工、采購計劃不穩(wěn)，成本攀升n強化產(chǎn)品研究，形成京華系列品牌的產(chǎn)品標準，也便于開展成本管理；n強化對部品的基礎(chǔ)研究，建立信息庫n擴初階段選型定板，施工圖出來時，部品全部封樣123n在設(shè)計計劃安排時，考慮成本（預算）的介入；n明確的設(shè)計委托要求、報建配合保證設(shè)計計劃Page 8Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. 成本管理成本管理設(shè)計設(shè)計采購采購工程工程營銷營銷客服客服策劃策劃論證論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價值鏈融資融資投資投資開發(fā)開發(fā)現(xiàn)狀與問題現(xiàn)狀與問題建建 議議設(shè)計評審設(shè)計評審的過程沒有要

12、點和標準的要求，依靠外部專家，無企業(yè)內(nèi)控標準，有憑經(jīng)驗操作的現(xiàn)象； 無施工圖審查要點和標準；設(shè)計評審時，其他部門參與的效率不高；導致設(shè)計品質(zhì)不穩(wěn)，成本不清，計劃不穩(wěn)；n有明確的設(shè)計評審要點；n 設(shè)計評審由設(shè)計、工程（成本）銷售(客服)等相關(guān)部門組成評審小組進行不同角度的評審；n設(shè)計評審時，工程（成本）充分發(fā)表意見，對目標成本的影響；供應商管理n設(shè)計供應商資源少，無規(guī)范的選擇標準；n 與設(shè)計伙伴的事前委托、事中溝通、事后評估機制需完善，只是事前口頭溝通、駐場跟蹤、專家評審等n導致設(shè)計的進度、品質(zhì)、成本不可控或者風險大設(shè)計變更n設(shè)計變更管理粗放，無分類、總結(jié)、優(yōu)化流程；n設(shè)計變更簽署意見缺失經(jīng)濟評

13、審環(huán)節(jié)，對成本影響事前不可控，僅是事后算賬；n原來無工程預算職能，故設(shè)計變更對項目目標成本的影響無分析、總結(jié)、優(yōu)化，成本容易失控；n設(shè)計變更按變更原因如產(chǎn)品優(yōu)化、技術(shù)糾錯、定位修正等進行分類和統(tǒng)計，變更有可行性分析與評審；n成本(預算)對變更簽署經(jīng)濟意見，控制成本風險。456n精細化的設(shè)計供應商選擇、評價、溝通程序Page 9Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. Page 10l作為資源整合型的房地產(chǎn)業(yè)，工程與采購占成本的大部分，所以采購招標是房地產(chǎn)項目開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。l按采購對象的重要性、金額、項目通用性等，可分為戰(zhàn)略采購、

14、招標采購、邀標采購、議標采購和直接采購。l采購的建議、評審、成本監(jiān)督、決策、驗收、使用等職責分離，形成互相制約和監(jiān)督關(guān)系，避免采購職能集中單一部門的風險。l建立供方與材料設(shè)備信息庫，定期對供方進行評價并更新。采購策略采購策略采購實施采購實施采購監(jiān)控采購監(jiān)控n采購方式選擇戰(zhàn)略采購招標采購 工程采取工程量招標方式 實行總價和單價結(jié)合的方式招標直接采購n總包與分包方式選擇資金流考慮利潤目標考慮內(nèi)部人員能力考慮n采購信息與供方信息庫建立n供方管理n采購作業(yè)采購計劃模式招標/直接采購作業(yè)模式采購合同交底與驗收n價格監(jiān)控價格信息庫機制與限價體系價格談判與采購執(zhí)行分開機制包死價乙供材料的質(zhì)量監(jiān)控非包死價材料

15、的價格控制n合同履行監(jiān)控4 4 采購管理方法論采購管理方法論Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. Page 11成本管理成本管理設(shè)計設(shè)計采購采購工程工程營銷營銷客服客服策劃策劃論證論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價值鏈融資融資投資投資開發(fā)開發(fā)現(xiàn)狀與問題現(xiàn)狀與問題建建 議議職能設(shè)置n從組織設(shè)計原理上看，價格談判與采購執(zhí)行要分開，這是風險管控的基本原則，剛成立部門，無實際運轉(zhuǎn)n采購制度不清晰，各項招標、采購公司無成本職能監(jiān)控，導致采購風險大n采購部負責材料設(shè)備信息庫建設(shè)、供應商考察、技術(shù)標準核定、采購執(zhí)行；n有專設(shè)的、與采購分離的成本職能負責定價

16、，監(jiān)督公司各項采購；采購方式n無采購策劃，共有多少供應商、簽多少合同不清楚，如何簽，采購盲目、效率低n甲供材料設(shè)備無清單采購實施n沒有制訂采購招標計劃，導致采購進度、質(zhì)量、成本不可控n材料設(shè)備采購價格市場數(shù)據(jù)調(diào)研和積累需要加強。n有完善的材料設(shè)備信息庫，為材料選型和比選認價提供更充分的決策依據(jù) ；n制定采購計劃，定期和工程建造計劃協(xié)調(diào)；123n通常將對項目收益與風險影響較大的采購項目列入采購內(nèi)容，如電梯、涂料、石材等；n建立甲供材分類清單等Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. 成本管理成本管理設(shè)計設(shè)計采購采購工程工程營銷營銷客

17、服客服策劃策劃論證論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價值鏈融資融資投資投資開發(fā)開發(fā)現(xiàn)狀與問題現(xiàn)狀與問題建建 議議合同管理n合同管理粗放，沒有責任部門負責合同簽訂、履約監(jiān)控、事后評估等職能，無會審流程n沒有規(guī)范的制式合同模板n合同履行監(jiān)督和評價部門職責明確n明確合同會審n有規(guī)范的合同管理制度，標準的合同文本。供應商管理n缺乏對供應商的系統(tǒng)管理，如在供應商選擇、事中溝通、合同履約監(jiān)控、供應商合同后評估n無供應商數(shù)據(jù)庫標準和驗收n材料設(shè)備的技術(shù)標準和參數(shù)不明確，沒有企業(yè)的內(nèi)控標準，有時依靠經(jīng)驗判斷。n樣板庫不完善。n明確招標文件的技術(shù)和商務的要求，并對招標文件進行專業(yè)審核把關(guān)。n按施工圖制定采購量，制定材料超供監(jiān)控機

18、制；n材料設(shè)備結(jié)算前與工程部、施工單位、供應商、財務之間對帳。456n建立完善供應商管理體系；n對供應商進行招標入圍評估有規(guī)范的指引。Page 12Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. 5 5 工程管理方法論工程管理方法論Page 13 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 樣板現(xiàn)行 質(zhì)量內(nèi)控標準 優(yōu)秀的乙方隊伍 品牌的載體 老客戶推薦的首選條件 技術(shù)管理技術(shù)管理 新技術(shù)、新材料、新工藝的實踐 低碳、節(jié)能產(chǎn)品研發(fā)的實踐 降低成本、縮短施工周期 提高品牌美譽度 成本管理成本管理 因為施工原因的變更、簽證控制 動態(tài)工程成本信息收集、分析 優(yōu)化成本、杜

19、絕無效成本發(fā)生 進度管理進度管理 建立工程建造計劃 與其他計劃的協(xié)調(diào)、保證項目總體計劃可控 動態(tài)工程進度信息的知會 安全管理安全管理 文明施工、良好的作業(yè)環(huán)境 提高企業(yè)品牌的美譽度 企業(yè)社會形象的縮影 避免工程現(xiàn)場事故發(fā)生l從質(zhì)量、技術(shù)、成本、進度、安全管理開展。Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. 成本管理成本管理設(shè)計設(shè)計采購采購工程工程營銷營銷客服客服策劃策劃論證論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價值鏈融資融資投資投資開發(fā)開發(fā)現(xiàn)狀與問題現(xiàn)狀與問題建建 議議制度建設(shè)n沒有企業(yè)內(nèi)控的工程技術(shù)標準；n工程管理體系不健全，如何以甲方的角度開展工程管

20、理的制度建設(shè)缺失；n建立工程全過程管理流程，規(guī)范甲方的工程管理行為，明確甲乙方的管理邊界；n建立適合企業(yè)管理模式的工程技術(shù)標準工程進度n無工程管理策劃，僅有項目管理網(wǎng)絡(luò)圖，執(zhí)行不力；n項目計劃協(xié)調(diào)差，和營銷、設(shè)計、采購、報建等不耦合程度差，經(jīng)常變，提高溝通成本；工程質(zhì)量n基于公司產(chǎn)品的質(zhì)量檢查標準和要點。n質(zhì)量檢查和定期巡檢機制尚須程序化和標準化，要制定巡檢要點和標準。n質(zhì)量通病的防治工作沒有企業(yè)內(nèi)控的流程、指引、標準。n工程的質(zhì)量管理有指導性文件。n有完整的工藝質(zhì)量檢查標準。123n建立項目總體計劃n基于項目計劃安排工程計劃，保持執(zhí)行嚴肅性。n定期的計劃執(zhí)行檢查、分析、改進、協(xié)調(diào)機制Page

21、 14Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. Page 15成本管理成本管理設(shè)計設(shè)計采購采購工程工程營銷營銷客服客服策劃策劃論證論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價值鏈融資融資投資投資開發(fā)開發(fā)現(xiàn)狀與問題現(xiàn)狀與問題建建 議議施工控制n制度不健全導致甲方工程管理沒有建立起或?qū)嵤┛刂埔曳降挠行C制n沒有建立對施工方、監(jiān)理方的規(guī)范的檢查、中后評估制度，對施工單位的檢查、糾錯、停工的權(quán)利可以更好的應用。n明確甲乙方工程管理的權(quán)責、邊界，建立起有效的甲方施工控制辦法；n在監(jiān)理方日常檢查監(jiān)督的基礎(chǔ)上，開發(fā)商也建立質(zhì)量檢查標準等對施工單位、監(jiān)理單位進行考核評分；

22、工程及材料驗收n有工程驗收流程，但缺乏企業(yè)內(nèi)控驗收要點和標準；n無材料驗收流程、要點、標準，根據(jù)合同和樣板驗收，但樣板管理不規(guī)范，無樣板庫現(xiàn)場簽證n現(xiàn)場簽證管理粗放，工程（成本）參與程度淺；n事前從經(jīng)濟上無明確預算、成本控制，僅事后算賬；n通過加強施工前的準備和施工總體策劃，減少簽證量；n明確簽證流程，成本預算介入，簽署意見；456n工程驗收有標準的驗收規(guī)范和標準；n在竣工驗收之后進行物業(yè)移交驗收和對驗收整改的確認，參加部門包括監(jiān)理、物業(yè)、工程、客服、銷售。Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. Page 16時間土地獲取階段項

23、目前期營銷階段銷售前期準備階段銷售推廣階段項目銷售完成階段l在全程策劃的基礎(chǔ)上，將營銷流程按階段分解為銷售前期、銷售過程和銷售后續(xù)三個流程，將影響營銷績效的關(guān)鍵點及需跨多個部門協(xié)作完成的復雜活動如價格管理、營銷方案編寫、開盤前準備、銷售手冊編寫等設(shè)立子流程進行管理，以加強關(guān)鍵點的控制，而將銷售事務工作如按揭、辦產(chǎn)證、簽署合同等相對獨立于營銷工作，以加強營銷的專業(yè)性。 確立策劃在營銷全過程的主導作用，用從產(chǎn)品定位到銷 售后評估的全程策劃來保證銷售目標的達成，以策劃來 指導銷售工作，銷售是策劃的實施和反饋。6 6 營銷管理方法論營銷管理方法論Copyright 2011 By Bonzer Man

24、agement Consultants Ltd. Page 17成本管理成本管理設(shè)計設(shè)計采購采購工程工程營銷營銷客服客服策劃策劃論證論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價值鏈融資融資投資投資開發(fā)開發(fā)現(xiàn)狀與問題現(xiàn)狀與問題建建 議議營銷策劃n營銷策劃能力弱，依賴乙方顧問公司；n沒有日常市場調(diào)研和針對項目的市場調(diào)研流程及模版，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累不足；n沒有全程營銷策劃流程及報告，要進一步明確營銷策劃的要點和內(nèi)控標準n銷售策劃部負責項目營銷策劃，從項目市場調(diào)研開始到開盤前的資料準備。n營銷策劃方案包括：市場研究、項目分析、目標客戶分析、項目競爭態(tài)勢、營銷推廣策略、項目銷售策略（價格）、營銷費用；價格管理n定價決策依賴于乙方顧問

25、、核心高管經(jīng)驗，無項目目標成本數(shù)據(jù)等支持，定價風險大；n無價格管理（確定、變動）流程；供應商管理n沒有營銷供應商資料庫；n對營銷合作伙伴沒有事前的選擇標準和事后的評估反饋流程和制度。n建立完善的供應商信息庫并及時更新n事前、中、后的溝通、評估標準123n有規(guī)范的銷售定價流程和調(diào)整流程。n 明確規(guī)定銷售變更與折扣的分類與審批權(quán)限。Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. Page 18成本管理成本管理設(shè)計設(shè)計采購采購工程工程營銷營銷客服客服策劃策劃論證論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價值鏈融資融資投資投資開發(fā)開發(fā)現(xiàn)狀與問題現(xiàn)狀與問題建建 議議銷售及

26、推廣管理n營銷推廣沒有基于策劃指導、僅是按銷售需要安排短信、廣告等方式；n沒有推廣效果評估的制度、流程、標準；n沒有建立統(tǒng)一規(guī)范的營銷方案模版、開盤前資料清單和物料清單、開盤工作計劃模版、銷售手冊模版及編制指引；n強調(diào)全程策劃，以策劃來指導營銷推廣、銷售過程。n對營銷推廣方案進行分析總結(jié)。n建立精細化的銷售管理體系4Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. Page 19客服的定位從處理投訴和工程維修的解決問題角色提升為對前端設(shè)計、工程和營銷工作反饋建議和監(jiān)督改進的角色，從被動的服務到主動了解客戶需求、實行客戶關(guān)懷，提升公司品牌形

27、象。將客戶意見分類細分為投訴、建議、訴訟、危機幾大類，并分別采用不同處理方式，提高處理效率同時及時規(guī)避風險。7 7 客服管理方法論客服管理方法論服務需求管理服務提供過程服務質(zhì)量監(jiān)督服務質(zhì)量改進 服務承諾 客戶咨詢 客戶投訴 主動關(guān)懷銷售事務 售后服務（維修） 投訴處理 咨詢服務 主動關(guān)懷（社區(qū)服務、 業(yè)主活動、信息平臺等）客戶接觸界面（物業(yè)公司，售樓部、電話、網(wǎng)站服務質(zhì)量檢查 客戶滿意度調(diào)查服務質(zhì)量統(tǒng)計分析服務質(zhì)量改進計劃Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. Page 20成本管理成本管理設(shè)計設(shè)計采購采購工程工程營銷營銷客服客

28、服策劃策劃論證論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價值鏈融資融資投資投資開發(fā)開發(fā)現(xiàn)狀與問題現(xiàn)狀與問題建建 議議職能設(shè)置n公司客戶導向意識需要進一步加強n無專業(yè)的客戶服務職能和崗位，重視程度不足n有專業(yè)的客服職能，參與項目開發(fā)的各環(huán)節(jié)滿意度調(diào)查n只有物業(yè)服務滿意度調(diào)查，且滿意度低n無對開發(fā)的產(chǎn)品、銷售、工程等滿意度調(diào)查?？蛻敉对Vn無客戶投訴管理制度、流程，n無案例庫建設(shè)、投訴分級、分類處理流程n無專業(yè)的維修崗位。n與物業(yè)的對接無流程規(guī)范，包括銷售現(xiàn)場的保安、保潔管理、入伙交接管理、工程維修管理等n客服的工程維修崗，由其負責與施工單位對接，解決工程維修問題。n將客服的投訴分析建立成案例庫并將其作為流程優(yōu)化的因素之一。

29、n有物業(yè)交接流程并嚴格執(zhí)行123n通過外部中立的調(diào)研公司對業(yè)主進行客戶滿意度調(diào)查，重點關(guān)注客戶對產(chǎn)品的需求與意見。n關(guān)注后續(xù)的質(zhì)量改進計劃。Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. Page 21l 建立項目成本管理體系，包括目標成本、責任成本與動態(tài)成本的控制。l 從可研階段至施工圖階段，目標成本是不斷細化和深化的過程；在設(shè)計、工程各階段進行動態(tài)成本的分析與平衡；l 目標成本由專門的成本部門管理，并分解并落實到具體責任部門和崗位，財務部負責項目成本優(yōu)化效果的監(jiān)控。l 成本優(yōu)化以實現(xiàn)項目價值最大化為原則，以目標成本變動率制定為手段。

30、擴初設(shè)計 3合同簽訂 5項目可研1施工圖設(shè)計 4方案設(shè)計 2合同實施 6竣工驗收 7成本成本估算估算竣工竣工決算價決算價成本成本概算概算概算概算修正修正施工圖施工圖預算預算合同合同價價結(jié)算結(jié)算價價項目目標成本逐漸形成，最終定稿動態(tài)成本過程監(jiān)控動態(tài)成本目標成本（目標成本）變動率8 8 成本管理方法論成本管理方法論Copyright 2011 By Bonzer Management Consultants Ltd. Page 22成本管理成本管理設(shè)計設(shè)計采購采購工程工程營銷營銷客服客服策劃策劃論證論證住宅地產(chǎn)開發(fā)價值鏈融資融資投資投資開發(fā)開發(fā)現(xiàn)狀與問題現(xiàn)狀與問題建建 議議體系建設(shè)n未建立全成本管

31、理體系：針對項目前期、設(shè)計過程的成本管理尤其薄弱；n未建立責任成本體系，成本責任不明確；n未建立動態(tài)成本管理體系，成本的動態(tài)變化無監(jiān)控；n無專業(yè)的成本管理職能，僅有一個預算崗位。n建立全項目的成本管理體系，配置專業(yè)管理人員，同時責任成本與績效考核掛鉤；n 建立獨立的成本管理職能或部門；成本信息庫n沒有成本信息庫：在選型和比價時依賴個人經(jīng)驗；n導致項目的目標成本制訂時準確性和及時性不足；目標成本與責任成本n無項目目標成本，目前在制定“項目預算”；n相關(guān)業(yè)務部門的成本意識比較弱；n項目成本不清、目標不清、收益不可預知、成本面臨失控。n建立項目的目標成本，開展管理，控制成本； n從拿地分析時就開展目標成本管