從虧28億到賺26億,中興只用了兩年

1、從虧28億到賺26億,中興只用了兩年從2012年虧損28億元，到2014年，中興交出這樣一份答卷營收同比增長8.4%、升至814.7億元人民幣；凈利潤同比增長94%、增至26.3億元人民幣足以代表其組織轉(zhuǎn)型第一階段的成功，盡管它們對自己當前的狀態(tài)并不滿意。構架調(diào)整三步走第一階段：產(chǎn)品事業(yè)部制（19982006）1985年成立的中興通訊，從貿(mào)易起步，1990年代初自主開發(fā)的通訊設備上市，伴隨著國內(nèi)固定電話的普及發(fā)展，迅速成為年銷售額近百億元的高科技企業(yè)。1997年，中興通訊在A股市場上市，企業(yè)邁入了新的高速發(fā)展期，產(chǎn)品從單一的交換機，延伸出接入網(wǎng)、光傳輸，特別是無線通訊設備的自主開發(fā)開始投入。隨

2、著生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)線的擴張，直線職能制的組織模式開始不能適應需求，1998年，中興轉(zhuǎn)型為以產(chǎn)品為中心的“準事業(yè)部制”。這種組織結構下設網(wǎng)絡事業(yè)部、CDMA事業(yè)部、GSM事業(yè)部等，總部則是由總裁辦、質(zhì)企中心、技術中心、市場中心、人事中心、財務中心等職能機構組成。此外，2003年，進一步拆分出營銷事業(yè)部，更加聚焦于不同區(qū)域和不同客戶群。在總部職能中心的政策、規(guī)則統(tǒng)一管理和平臺服務下，事業(yè)部是“獨立虛擬核算單位”，有了一定程度的財務、人事等自主權，自己有自己的市場隊伍（marketing），自己的生產(chǎn)計劃組織，事業(yè)部干部員工獎金與經(jīng)營結果直接掛鉤。產(chǎn)品事業(yè)部和營銷事業(yè)部在任務和收入上內(nèi)部“雙下雙算”，

3、目標完全一致。在這種結構下，產(chǎn)品事業(yè)部為了使自己的產(chǎn)品快速出貨，有時會越過銷售人員去直接接觸客戶。事業(yè)部制在當時對個人的激勵相當可觀，成為當時中興通訊保持高速增長的重要原因（圖1）。這樣的組織構架以產(chǎn)品為中心，在技術環(huán)境穩(wěn)定的情況下，每個產(chǎn)品事業(yè)部都能最大程度地釋放出熱情。但隨著技術的變遷，這樣的構架卻帶來了協(xié)同問題。當時，國內(nèi)開始上3G，運營商涉足了有線、無線、固網(wǎng)等多塊業(yè)務，變成了一個“綜合運營商”，需要整體解決方案而不是一個產(chǎn)品。不同產(chǎn)品分屬不同的產(chǎn)品事業(yè)部的模式造成了極高的交易成本。不僅如此，由于運營商的需求變得綜合，不同的產(chǎn)品市場被打通，這也加劇了中興內(nèi)部產(chǎn)品事業(yè)部之間的競爭。此外，

4、過去部門之間的研發(fā)資源不能共享，市場需求轉(zhuǎn)變之后，各產(chǎn)品事業(yè)部之間不僅沒有協(xié)同效應，還不斷出現(xiàn)內(nèi)部研發(fā)的同質(zhì)化與成本的重復投入。第二階段：大職能分工制（20062012）2006年，中興力圖啟動一種“大平臺制”，形成了六大“體系”：研發(fā)、市場、銷售、供應鏈、人事、財務中興將其稱為“體系”，是取“聚合資源，形成有機結合”之意。具體來說，研發(fā)體系按照類別來分工，分為有線產(chǎn)品研發(fā)、無線產(chǎn)品研發(fā)、終端產(chǎn)品研發(fā)等；銷售體系按照區(qū)域來分，中國、亞太、中東、非洲、歐洲、南美、北美等；生產(chǎn)和采購是一體的，人事、財務等后臺職能也是一體的。然而，大分工在解決了產(chǎn)品協(xié)同問題后，又帶來了體系之間的協(xié)同問題，尤其是市場

5、和研發(fā)之間的矛盾越來越大。過去產(chǎn)品事業(yè)部時代，某類產(chǎn)品的市場和研發(fā)都在一個事業(yè)部內(nèi)，利益趨同，并不存在協(xié)調(diào)問題。現(xiàn)在卻是各自為政，市場發(fā)現(xiàn)需求之后，調(diào)不動研發(fā)進行跟進，內(nèi)耗很大。在體系內(nèi)部，由于整合了太多的職能，決策層級相對較多，也拖慢了決策速度。僅以營銷為例，當時是五層結構：總裁-體系EVP-事業(yè)部SVP-區(qū)-代表處。產(chǎn)品也是五層機構：總裁-體系EVP-經(jīng)營部SVP-研究院-產(chǎn)品線。2009年，為解決研發(fā)和市場的PK問題，兩個體系被合為一體，成為“研發(fā)市場體系”。在這些分分合合之外，產(chǎn)品線之間的協(xié)同并沒有隨著小職能的合并出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。道理很簡單，每個產(chǎn)品經(jīng)理負責一個產(chǎn)品，為了獲得高績效，大家在形

6、成解決方案時都拼命推薦自己的產(chǎn)品，產(chǎn)品線之間的PK又再次形成內(nèi)耗。2010年，中興又在“研發(fā)市場體系”內(nèi)部專門設立了“方案營銷部”，實現(xiàn)產(chǎn)品線之間的最優(yōu)整合。此時“賣解決方案”已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)常態(tài)，如果仍以產(chǎn)品線各自為政，難以整合出優(yōu)質(zhì)的解決方案，必然達不到客戶訴求（圖2）。組織構架的問題造成了內(nèi)部交易成本居高不下，這些交易成本在部門之間發(fā)生，不僅好似一堵堵“隔熱墻”，隔絕了市場的溫度，更是造成了商務控制失效，各類成本在各個環(huán)節(jié)之間放大，難以形成“端對端”的迅速交付。中興在追求規(guī)模擴張路途中，越來越發(fā)現(xiàn)自己難以控制這艘巨艦，這些結果自然反映在財務績效上，2012年，中興虧損28億元。第三階段：用戶

7、群事業(yè)部制（2012年至今）運營商以前的組織架構也都是按照職能進行劃分，但法電、澳大利亞電信、新加坡電信等企業(yè)按照業(yè)務群劃分組織架構，逐漸將事業(yè)部劃分為消費者業(yè)務、企業(yè)業(yè)務、中小企業(yè)業(yè)務（SME）等，最大程度響應客戶需求，降低成本，獲取溢價這一過程中，將技術、采購、財務、人力等職能放到了后臺，為前臺提供服務。這種變化影響到了信息通訊行業(yè)，2000年左右，愛立信等企業(yè)就已經(jīng)開始了類似轉(zhuǎn)型，以匹配運營商的組織結構調(diào)整。大趨勢越來越明確，加上大職能分工制帶來的問題（最明顯的表現(xiàn)是公司虧損），2012年，中興終于重新回到“準事業(yè)部”。為了實現(xiàn)扁平化，公司刪掉了“體系”和“區(qū)/研究院”兩個決策層，變成了

8、自上而下分別為“總裁和經(jīng)委會-事業(yè)部-部門”三層構架。在事業(yè)部層面，以客戶群而非產(chǎn)品劃分，成立了三大BG終端事業(yè)群、運營商事業(yè)群、政企事業(yè)群。首先，剝離出專門對C端客戶的終端事業(yè)群，此時中興已經(jīng)意識到了移動終端對于其M-ICT戰(zhàn)略的意義，決定花大力氣布局這個紅海行業(yè)。其次，運營商事業(yè)部雖然一直是體量的大頭，在資源配給上具有天然的優(yōu)勢，但也因為獨立而獲得了更大的自主權。第三，將針對政企客戶的子公司（如做軌道交通通訊的中興集成）劃歸政企BG，并將中興軟創(chuàng)、中興網(wǎng)信、中興高達等體量不大（一年營收10億20億元）的相關子公司通過其下屬的市場部加強業(yè)務整合，有點像“抱團打天下”。一方面使業(yè)務能夠整合為政

9、企客戶所需要的整體解決方案，另一方面使這些原來零散發(fā)展的小團隊獲得了來自一個事業(yè)部平臺的資源支持。董事長侯為貴等高層對于市場其實是具有敏銳觀察力的，一旦發(fā)現(xiàn)一個可能的客戶訴求，就會在內(nèi)部組織2030個人組成團隊，配給資源，孵化出一個小公司，使其成為類似“特區(qū)”性質(zhì)的試驗田。以無線充電為例，其實，這塊業(yè)務在2005年左右就開始在國內(nèi)啟動，當時成立了一個營銷性質(zhì)的“政企中心”，包括市場和銷售兩大職能，以營銷拉動業(yè)務增長?，F(xiàn)在看來，政企事業(yè)群已經(jīng)成為了中興整體業(yè)務中潛力最大的一塊。三大BG的獨立性又有所不同。終端事業(yè)群在銷售、市場、研發(fā)、供應鏈是全部獨立的；而運營商事業(yè)群和政企事業(yè)群則不是單獨的BG

10、，仍然是按照客戶群對營銷側的銷售和市場進行分離，而后端的研發(fā)和供應鏈則進行統(tǒng)合（圖3）。真正激活部門之間按用戶需求進行協(xié)作的是“內(nèi)部市場制”。2012年的組織架構調(diào)整后，中興通訊的各部門和事業(yè)部都成為具有“三權”的經(jīng)營單元。用人權一直是下放的；而各單元也按財務責任具有決策權；2012年，中興推出了財務預算資源的結算制和獎金的結算制，使得各單元能夠為自己謀利。20122013年，平臺部門和事業(yè)部之間逐漸調(diào)整為一種內(nèi)部采購關系。當然，在toB端業(yè)務中，資產(chǎn)專用性較強，外包市場不夠成熟，這種采購關系依然是“受保護的”；在toC端的業(yè)務中，資產(chǎn)專用性較弱，市場化程度更高，內(nèi)部服務如果跟不上，隨時可以向

11、外采購。再造流程，疏通“跑道”多年組織構架的反復調(diào)整已經(jīng)讓中興意識到，組織構架無論如何調(diào)整，只要不是極度扁平化，只要還有分工，就始終還有“部門墻”，就依然不是有效率的無邊界組織。于是，管理層開始另辟蹊徑，重視流程再造與項目管理，希望通過流程來打穿部門墻，形成“以客戶需求為中心的資源隨需調(diào)用”。兩次流程再造中興的管理層很早就看到了“部門墻”帶來的麻煩，最開始，內(nèi)部提“團隊協(xié)作”，幾年之后，演變到規(guī)范的項目管理。2008年，中興提出“項目化運作”，并請入國外咨詢公司進行輔導。為了使得“項目化運作”有落地的標準，中興自行啟動了HPPD流程（HighProductPerformanceDevelopm

12、ent高效產(chǎn)品研發(fā)流程）。要求參與項目的人不僅從研發(fā)的角度看問題，還要從投資收益的角度看問題，既是研發(fā)者，又是經(jīng)營者。然而再造并不徹底，既沒有覆蓋全部的工作流，也沒有得到完全執(zhí)行。組織構架尚且處于“大職能分工制”，由于追求專業(yè)的分工，流程中的節(jié)點過多，極為繁瑣。中興內(nèi)部進行過一個統(tǒng)計：一個市場需求傳遞到研發(fā)需要經(jīng)過19個環(huán)節(jié)。流程冗長，對于客戶需求的響應速度自然就快不起來，還會形成資源無法快速移動的諸多問題（存貨、應收、賬期等）。同年，在財務績效的倒逼之下，中興痛定思痛，啟動了LTC（LeadtoCasher）流程再造。LTC絕不僅僅是財務流程，而是一個承載營銷諸多功能的復合流程，要確保能夠發(fā)

13、現(xiàn)有價值的需求，并且能夠收得回現(xiàn)金。流程的精髓在于執(zhí)行。回想起來，中興的項目管理已經(jīng)存在了很長時間，但為何依然沒能形成對于客戶的快速反應和在此基礎上的資源合理配置？究其原因，這一階段，中興更多依然是將其作為彌補大職能分工問題的輔助手段，仍然寄希望以組織構架的調(diào)整為主來實現(xiàn)組織靈活性。改革的結果最終否認了這一規(guī)律，看來，項目制改造必須提到一個高度。執(zhí)行是難點2015年，中興將其作為“項目管理年”，進一步明確了企業(yè)的財務績效來自項目，將項目制作為承載流程的載體進行打造。以前的考核激勵全在職能，現(xiàn)在的職能也放到項目里，讓項目具有自主經(jīng)營權，項目經(jīng)理成為經(jīng)營者。員工一開始對復雜的流程的確不適應，他們已

14、經(jīng)習慣了大干快上，超越?jīng)Q策權限（如金額較大）就給領導說一聲。于是，借口流程繁瑣，要搞“體外循環(huán)”的并不在少數(shù)。此時，中興任命“流程長”的作用就非常明顯了。陳燕和徐勇積兩位管理者分別被任命為LTC和HPPD的“流程長”，負責以各自的方式推進流程。陳燕有財務人員天然的強勢，每次遇到類似要求跳出流程的要求，她就會說：“流程是最佳實踐的總結，既然是最佳實踐，你們?yōu)楹尾挥?？”又有人說按照流程太繁瑣，不好算賬。陳燕的回應依然直接：“如果算不清賬，那生意怎么做？算賬很簡單，我們一起來。”幾句話就堵住了大家的嘴，LTC被推行了下來。其實，對于中興這種全球化運營的企業(yè)來說，信息不對稱將導致決策風險。為此，兩大流

15、程一方面明確了決策的責任，要求員工在流程鏈條內(nèi)按節(jié)點紅線自主決策，但不能外推責任。同時，加強決策的支撐，要求每個決策要咨詢各個外部方面的意見。例如，匯率風險就屬于外部評估范疇。有了固定的流程，還需要為流程配給人員。以LTC這種營銷流程為例，項目團隊基礎人員是三個（一個項目經(jīng)理和兩個助理），但隨后，項目經(jīng)理可以根據(jù)項目需要通過“借人協(xié)議”從合同管理部、商務中心、工程服務部、財務、人力資源、物流等10多個部門抽調(diào)人。大家各司其職，共同完成項目。為了推動流程，信息平臺的強大是至關重要的。中興之前有上百個信息系統(tǒng)，有外購的，有自主開發(fā)的。2012年，為了推動流程再造，大幅度整合信息系統(tǒng)，將原來的各個系

16、統(tǒng)數(shù)據(jù)接口全部打通，形成“云臺”。為此，原有的各個系統(tǒng)的維護人員被集中，建立了一支IT隊伍，統(tǒng)一維護“云臺”。眼下，中興已經(jīng)開始推動這一流程從PC端走向移動端。此外，中興更大膽提出要在終端事業(yè)群內(nèi)把HPPD與LTC兩大流程打通。要求LTC能夠翻譯客戶需求，輸出需求包，供HPPD團隊進行對接；如果LTC不能翻譯出用戶需求，就需要HPPD團隊直接進行對接。這也是一種無邊界協(xié)作。有了“云臺”，有了流程之間的無縫對接，無邊界協(xié)作才能真正實現(xiàn)。走出激勵的死角如果說流程是跑道，激勵就是燃料。要讓每個人都跑起來，激勵必須下沉到個體單元。對部門層面來說，為什么其愿意簽署“借人協(xié)議”呢？第一，執(zhí)行項目是和職能高

17、度相關的，大家目標一致；第二，每個部門支持了多少項目會納入部門績效，一目了然；第三，部門可以來推動流程再造，項目中的改造相當于試點，試點成功就會被推廣，部門依然是流程的運營者。相對于以前想改流程但調(diào)不動資源，這樣的項目平臺更好用了。對員工層面來說，中興依然保留了統(tǒng)一的崗位工資、獎金和福利三大模塊的標準薪酬體系，而不是完全按照內(nèi)部市場化的模式進行核算。但其特色是激活了獎金單元，參與項目的人可以獲得項目獎金和一些津貼（帶有獎金性質(zhì)而不僅僅是福利），使其最大程度“參與項目”的投入、過程和產(chǎn)出掛鉤。中興激活了獎金單元，但仍然凸現(xiàn)了激勵的死角。第一，進了項目有什么好，不進有什么差，對比上并不明顯。第二，項目獎金的分配只占整個薪酬體系中的一小部分，激勵強度并不明顯。第三，沒有人愿意當項目經(jīng)理，因為責任更大，但對于資源沒有太強的掌控，因此誰也不愿意挑頭。結果就是，員工都愿意參與項目，因為大多數(shù)業(yè)務都是以項目為載體的，不參與項目就沒事做；但又不愿意多參與項目，因為沒有明顯的激勵，相反還有更多的工作任務和責任。針對這樣的局面，中興再次加持了項目的吸引力。首先，對于項目經(jīng)理建立了專門的職業(yè)發(fā)展通道，原來是只有職能線和技術線兩條通道，現(xiàn)在加上了項