企業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗經(jīng)典案例

1、管理精英宣言我是不會(huì)選擇去做一個(gè)普通的人。如果我能夠做到的話，我有權(quán)成為一個(gè)不尋常的人。我尋找機(jī)會(huì)，但我不尋求安寧。我不希望在國(guó)家的照顧下成為一名有保障的市民，那將被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意義的冒險(xiǎn)。我要夢(mèng)想，我要?jiǎng)?chuàng)造，我要失敗，我更要成功。我絕不用人格來換取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過有保證的主活；寧愿要達(dá)到目標(biāo)時(shí)的激動(dòng)，而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜。我不會(huì)拿我的自由去與慈善作交易，也不會(huì)拿我的尊嚴(yán)去與發(fā)給乞丐的食物作交易。我決不會(huì)在任何一位大師的面前發(fā)抖，也不會(huì)為任何恐嚇?biāo)?。我的天性是挺胸直立，驕傲而無所畏懼，勇敢地面對(duì)這個(gè)世界。所有的這一切都是一位企業(yè)家所必備的。永遠(yuǎn)

2、的教訓(xùn)一一企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗經(jīng)典察例案例分析與案例性質(zhì)以我們現(xiàn)在的行銷知識(shí)，在一個(gè)充滿不可控制，不可預(yù)測(cè)變數(shù)的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，想要避免錯(cuò)誤是很難的。一、案例分析的基本認(rèn)識(shí)口總系統(tǒng)觀念的運(yùn)用近幾年來，企業(yè)管理個(gè)案分析己普遍受到各界重視。在研究個(gè)案時(shí)，研究人員應(yīng)從企業(yè)生態(tài)環(huán)境與內(nèi)部資源進(jìn)行分析?；谶@種分析結(jié)果所必需運(yùn)作的企業(yè)功能與管理功能所構(gòu)成的經(jīng)營(yíng)管理分析的總系統(tǒng)理念與運(yùn)作尋向，擬定改進(jìn)方案，才能提高個(gè)案分析的效果。依循上述的總系統(tǒng)導(dǎo)向，個(gè)案研究上有不同分析與改進(jìn)方案的擬定角度。個(gè)案研究人員，如果能了解這種不同角度，必能使個(gè)案分析的水準(zhǔn)提高?；谶@種需要、本章特提出個(gè)案研究與擬定改進(jìn)方案的基本特質(zhì)一一本

3、質(zhì)，及在分析個(gè)案與擬定改進(jìn)方案時(shí)應(yīng)注意事項(xiàng)，以供個(gè)案分析人員參考。企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，無論大小，經(jīng)營(yíng)分析與擬定改進(jìn)方案涉及范圍及層面甚廣，若能對(duì)個(gè)案分析及改進(jìn)方案的本質(zhì)以及有關(guān)事項(xiàng)有所了解，當(dāng)可增加個(gè)案分析的興趣與信O口案例分析的本質(zhì)由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化相當(dāng)繁復(fù)而且迅速，研究分析所需資料實(shí)在無法確切地掌握。甚至，決策者的主觀因素互異，同一個(gè)案所提供的資料，不同決策者有不同的認(rèn)同程度與看法。因此，同一個(gè)案通常會(huì)在不同情況、不同分析與決策人員的判斷下，產(chǎn)生不一致的方案。何者為最佳方案，不易作確切的斷言?；谶@種認(rèn)識(shí)，研究分析個(gè)案中的企業(yè)，并提出改進(jìn)方案時(shí)，應(yīng)考慮各種“主、客觀因素”的影響。改進(jìn)方案

4、的擬定，是個(gè)案分析的結(jié)果。而個(gè)案分析是基于個(gè)案所提供的“計(jì)質(zhì)”與“計(jì)量”資料。在個(gè)案分析過程中，任一階段作業(yè)的偏頗，均足以使個(gè)案研究的效果降低。因此，個(gè)案研究人員，不但要充分了解個(gè)案所提供的資料，同時(shí)也要在分析時(shí)采取“大膽假設(shè)，小心求證”的態(tài)度，在擬定方案時(shí)須考慮幾種可行方案，借以增加選擇適切方案的機(jī)會(huì)?？诎咐治鲎⒁馐马?xiàng)如上所述，個(gè)案研究上，如果對(duì)個(gè)案所提供的資料了解不夠，甚或有所誤解，分析方向必然會(huì)有差誤，導(dǎo)致不適方案。這里就個(gè)案的認(rèn)識(shí)、分析與改進(jìn)方案擬定上應(yīng)考慮的事項(xiàng)分列于后。1.案例的認(rèn)識(shí)每一個(gè)案所提供的資料，無法也不可能完整無缺。在個(gè)案的字里行間，有時(shí)可尋覓足以代表個(gè)案真實(shí)情況的經(jīng)營(yíng)

5、哲理、經(jīng)營(yíng)政策、方針乃至于內(nèi)外環(huán)境；有時(shí)只能了解一般情況，無助于研究分析。在眾多情況下，研究個(gè)案人員，需借各種不同方法，推估個(gè)案未能反映的廠商營(yíng)運(yùn)環(huán)境與情況，始能“意會(huì)”個(gè)案企業(yè)的全景。下列幾點(diǎn)可協(xié)助個(gè)案研究人員在資料不夠充實(shí)的情況下，推估個(gè)案的營(yíng)運(yùn)情況，增加對(duì)個(gè)案認(rèn)識(shí)。(1)利用同行業(yè)資料，借以了解個(gè)案所述的企業(yè)，但所使用的同行業(yè)應(yīng)與個(gè)案公司有相當(dāng)類似的經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較合適。(2)運(yùn)用公共資料，推估個(gè)案所缺少的情報(bào)。(3)細(xì)心研讀個(gè)案，在字里行間，求得其他所需資料。(4)若情況許可，與個(gè)案廠商聯(lián)系，取得更多資料，補(bǔ)充不足之處。(5)參觀個(gè)案廠商，并訪問有關(guān)人員2.分析與擬定改進(jìn)方案時(shí)應(yīng)考慮的事項(xiàng)

6、分析個(gè)案時(shí)，最忌“摸象”推理。在分析個(gè)案中某特殊問題時(shí)，應(yīng)避免為分析該特殊問題而研究該經(jīng)營(yíng)個(gè)案，應(yīng)“為分析整個(gè)公司的營(yíng)運(yùn)而研究該特殊問題?！痹谶@一基本前提下，如果能考慮下述各點(diǎn)，必能提高個(gè)案分析層次，獲得合適的改進(jìn)方案。(1)分析個(gè)案時(shí)，應(yīng)從個(gè)案外在生態(tài)環(huán)境先行了解，才能掌握先機(jī)，順應(yīng)外在環(huán)境的變化，尤其行業(yè)情況(個(gè)案所屬行業(yè)的了解更為重要)，如果不了解行業(yè)怎么能認(rèn)識(shí)個(gè)案公司的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)(2)采取“重點(diǎn)原則”，在重點(diǎn)事項(xiàng)上多下功夫，再行“細(xì)化”作業(yè)，借以覓取問題所在。(3)組織與人力資源的運(yùn)用，往往被個(gè)案研究人員所忽略。殊不知，個(gè)案問題通常離不開組織與人力資源的運(yùn)用。(4)分析個(gè)案時(shí)須

7、運(yùn)用“比較法則”，才能發(fā)現(xiàn)真正的問題所在與解決問題之道。(5)改進(jìn)方案的研究，應(yīng)基于特定假設(shè)。此種假設(shè)可使改進(jìn)方案“配備”各種可能發(fā)生的環(huán)境與資源(含公司本身的資源)變化所引發(fā)的應(yīng)變措施。假設(shè)通常可分：a未來環(huán)境的狀況；b未來廠商資源的狀況；c未來競(jìng)爭(zhēng)狀況等三類。(6)改進(jìn)方案，基于情況的異同，應(yīng)有眾多的可行方案。這種種可行方案，可依特定標(biāo)準(zhǔn)或公司的政策，排定優(yōu)先順序，以供決策的參考。二、分析案例的方法與層面口科學(xué)分析方法概要所謂科學(xué)分析方法，是有系統(tǒng)，具有邏輯的思考問題，解決問題，甚或預(yù)防問題的方法。科學(xué)分析方法所產(chǎn)生的是具有系統(tǒng)的知識(shí)。人類不斷思考與觀察結(jié)果，發(fā)現(xiàn)有其可循原則及規(guī)律。據(jù)此種

8、原則與規(guī)律，人類更進(jìn)一步地利用各種方法，繼續(xù)探求查出其中更奧妙之處并加以研究，因此科學(xué)方法的特點(diǎn)在于其客觀性、正確性、連續(xù)性以及其貫徹性。溯自第二次世界大戰(zhàn)后科學(xué)分析方法開始普遍應(yīng)用于人群關(guān)系及社會(huì)系統(tǒng)的延進(jìn)，軍隊(duì)以及工商界亦加重視，科學(xué)方法逐漸普遍，以各種新名詞出現(xiàn)，諸如作業(yè)研究、決策科學(xué)、電腦管理、計(jì)量科學(xué)等等。當(dāng)然企業(yè)經(jīng)營(yíng)亦已科學(xué)化無疑。膾炙人口之系統(tǒng)分析(SystemAnalysis)亦屬?zèng)Q策科學(xué)分析方法之一(即決策中的思考方法之一)。科學(xué)分析方法按其先后順序分為：1.觀察事實(shí)。2 .說明問題所在，或擬定假設(shè)。3 .發(fā)掘與整理實(shí)際資料，以便預(yù)測(cè)。4 .厘訂可行方案(二個(gè)或二個(gè)以上)。5

9、 .選定一最佳方案。6 .實(shí)際著手解決問題，或驗(yàn)證假設(shè)之正確性。一個(gè)良好的決策或解決問題的方法一定要在優(yōu)異的氣氛下始能產(chǎn)生。優(yōu)良的氣氛應(yīng)包括思考力與思考方式，尤其是思考方式。此種思考方式便是：(1)聚精會(huì)神，忘卻與問題(或個(gè)案)無關(guān)的一切事物，集中于問題或個(gè)案的思考：(2)將問題分成數(shù)部特殊、相等部分；(3)首先解決容易問題；(4)確切地檢討是否全部問題中應(yīng)考慮者均已包括在內(nèi)。每一個(gè)案分析人員應(yīng)牢記科學(xué)分析方法的要訣，分析就企業(yè)經(jīng)營(yíng)作業(yè)上各部門，細(xì)加思考，慎于診斷，始能對(duì)癥下藥，收到研究個(gè)案的效果一一達(dá)到理論與實(shí)際相互配合運(yùn)用的效果?？诜治霭咐膶用姹呖傮w系統(tǒng)觀念以及科學(xué)分析方法，個(gè)案分析者

10、應(yīng)明了管理上所涵蓋的決策層面非常廣泛，是故在分析問題時(shí)應(yīng)能兼顧所有的管理決策層面，始能提高決策的精確度。為方便問題的分析，這里將實(shí)用有效的管理矩陣以表11表明就國(guó)際經(jīng)營(yíng)問題的分析而論，可將重點(diǎn)放于國(guó)際經(jīng)營(yíng)的管理決策矩陣上，此一重點(diǎn)之下定，并非意味國(guó)內(nèi)企業(yè)功能都不重要，而僅為方便國(guó)際經(jīng)營(yíng)問題的發(fā)掘與解決而已。表12便是國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理決策矩陣。分析每一個(gè)案時(shí)，分析的重點(diǎn)是否應(yīng)包括所有矩陣中的每一方格，還是僅將重點(diǎn)放在一二方格，視每一個(gè)案的實(shí)際情況而定。三、案例性質(zhì)與分析須知口經(jīng)營(yíng)決策失誤案例的性質(zhì)本書提供經(jīng)營(yíng)決策失誤案例，旨在說明經(jīng)營(yíng)決策科學(xué)與藝術(shù)中的特殊觀點(diǎn)及應(yīng)注意事項(xiàng)，希望能使人對(duì)經(jīng)營(yíng)問題有一比

11、較整體性的了解。有些案例的錯(cuò)失在于采取不合時(shí)宜的政策導(dǎo)向；有些則因誤失調(diào)適環(huán)境生態(tài)的演變而誤失良機(jī)；更有些案例，則因策略的錯(cuò)誤而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的失敗。依據(jù)決策誤失的性質(zhì)，可將其分成四大類。它們是：(1) “過度擴(kuò)張”經(jīng)營(yíng)理念失誤；(2) “保守主義”經(jīng)營(yíng)理念失誤；(3)經(jīng)營(yíng)策略失誤；(4)忽略社會(huì)文化環(huán)境經(jīng)營(yíng)決策失誤。1、“過度擴(kuò)張”經(jīng)營(yíng)理念的失誤過度擴(kuò)張，急于成長(zhǎng)，往往給經(jīng)營(yíng)者帶來失敗的教訓(xùn)。本書第二章所提供的案例，反映擴(kuò)張策略的一面一一過度急速的擴(kuò)張。所討論兩家百貨業(yè)及一家貿(mào)易業(yè)都是因過度急速擴(kuò)張而失敗。一個(gè)案例是中美貿(mào)易公司。中美之急于爭(zhēng)取業(yè)務(wù)，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。第二個(gè)是柯維特(Corvette)

12、公司，它自以為發(fā)現(xiàn)了廣為顧客接受的配方及誤認(rèn)有無止境擴(kuò)張的機(jī)會(huì)而盲目擴(kuò)張。然而管理資源及組織控制無法配合急速擴(kuò)張，而致失去利潤(rùn)，并逐漸失去顧客支持，使得像柯維特這樣大規(guī)模的公司，逐漸為小公司所取代，即使到今天，這些問題仍未完全改正。伯格契夫公司也是因急速擴(kuò)張，超過它能力所能負(fù)擔(dān)，而曾瀕于破產(chǎn)邊緣。但此刻它如果能急流勇退，改變策略，仍然可以從面臨清算的命運(yùn)中扭轉(zhuǎn)過來。2 .“保守主義”經(jīng)營(yíng)理念的失誤屬于本類的案例，指出保守主義作法的缺失。所探討者為四家中、外公司的個(gè)案。由于在它們重要的營(yíng)業(yè)生命期中，未能采取適當(dāng)?shù)牟呗远У粼S多顧客。一個(gè)案例為復(fù)興養(yǎng)殖場(chǎng)，由于過于保守，未能大展抱負(fù)而失敗。另一個(gè)個(gè)

13、案是蒙沃(MontgomeryWard)百貨公司，由于它相信在二次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟(jì)一定會(huì)蕭條，屆時(shí)擴(kuò)張成平底，而采不擴(kuò)張策略，囤積大量資金，準(zhǔn)備在戰(zhàn)后再擴(kuò)張，結(jié)果失掉大部分市場(chǎng)占有率給競(jìng)爭(zhēng)者，至今仍未能收回這些占有率。第三個(gè)個(gè)案是百尼(.Penny)百貨公司，盡管當(dāng)時(shí)環(huán)境已改變，它仍堅(jiān)持過時(shí)的不賒帳(nOcredit)行銷策略，因而失去了不少顧客，后來以積極成長(zhǎng)政策取代保守政策，總算才挽回了已失去的市場(chǎng)。第四個(gè)個(gè)案是吉列公司。3 .經(jīng)營(yíng)策略的失誤第三類的案例描述有關(guān)新產(chǎn)品及其他經(jīng)營(yíng)策略性錯(cuò)誤。臺(tái)灣力達(dá)公司及信正紡織均屬行銷決策失誤之例。Edsel、Corfam皮鞋是引進(jìn)新產(chǎn)品失敗的例子。造成福特公

14、司、杜邦公司損失數(shù)百萬美元之巨，在這些個(gè)案中，經(jīng)營(yíng)者都做過詳細(xì)的產(chǎn)品計(jì)劃分析，同時(shí)也很重視行銷研究、廣告和其它促銷方式，但產(chǎn)品的推出仍舊失敗?；蛟S我們可從中學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)，以避免將來重蹈覆轍。大洋(TheGreatAtlanticc&PacificTeaCompanyorA&p)的個(gè)案中探討WE0(WhereEconomyOriginates)經(jīng)營(yíng)策略。它采取價(jià)格策略，目的要重獲市場(chǎng)占有率，但效果不大，反使公司付出5100萬美元赤字的代價(jià)，并迫使大洋公司自1925年以來，第一次取消股利發(fā)放。從這個(gè)案中，可看出一些令人感興趣的經(jīng)營(yíng)策略決策的內(nèi)涵。4 .對(duì)社會(huì)環(huán)境的忽視的失誤本類案例討論三個(gè)有關(guān)社會(huì)

15、壓力或限制的個(gè)案。一個(gè)案例為中興工商服務(wù)社，它不諸社會(huì)文化環(huán)境的演變，造成了虧損的結(jié)果。第二個(gè)個(gè)案，由于女性拒絕由服裝業(yè)來主宰她們的穿著(有關(guān)迷地長(zhǎng)裙)，大大破壞了女裝行業(yè)，并改變了時(shí)裝市場(chǎng)的外觀。第三個(gè)個(gè)案是一個(gè)集團(tuán)公司一一伯伊士凱斯開公司(BOiseCascade),有一段時(shí)期它是全國(guó)最大的休閑娛樂土地開發(fā)公司，然而由于可疑的銷售技巧激怒了顧客，加上沒有理會(huì)居住環(huán)境的限制條件，迫使公司放棄這方面的投資，損失了好幾百萬美元。分析案例應(yīng)有的認(rèn)識(shí)經(jīng)營(yíng)決策，大部分是在不確定情況下作決策，決策者很少能夠預(yù)測(cè)到顧客真正的反應(yīng)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將采取的相應(yīng)行動(dòng)或報(bào)復(fù)行動(dòng)。通常，經(jīng)營(yíng)者視經(jīng)營(yíng)決策為一種藝術(shù)而非科

16、學(xué)，因?yàn)樗苌倌軌蛴脭?shù)學(xué)模式來解答存在的問題。然而，采取某些行動(dòng)或不采取行動(dòng)，也許更可能導(dǎo)致錯(cuò)誤，這些都是經(jīng)營(yíng)決策者應(yīng)避免的。細(xì)看情況不佳和即將失敗的公司(甚至一些情況健全的公司也難免會(huì)經(jīng)歷一些失敗的經(jīng)驗(yàn))，這些失敗所帶來的考驗(yàn)有時(shí)會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重，但有時(shí)亦會(huì)變成不如我們所想的嚴(yán)重。但由于處在不可預(yù)測(cè)因素的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，決策錯(cuò)誤往往免不了，經(jīng)營(yíng)者宜及早采取改進(jìn)行動(dòng)。既然已經(jīng)知道由于忽略或采取某些行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)積極“管理”某些行動(dòng)或反應(yīng)，并注意下列幾點(diǎn)：1 .對(duì)于隱約存在的問題或存在的錯(cuò)誤，應(yīng)盡快認(rèn)定。2 .導(dǎo)致問題的原因，應(yīng)審慎決定。3 .評(píng)估解決問題的可能方案，應(yīng)基于公司本身的資源及限制條

17、件。4 .立即選擇改正行動(dòng)或相應(yīng)措施。5 .從過去的錯(cuò)誤中汲取經(jīng)驗(yàn)，不可重蹈覆轍，使未來的企業(yè)經(jīng)營(yíng)能更加改進(jìn)。在研讀這些案例時(shí)，不僅要從如何避免問題或錯(cuò)誤發(fā)生的角度來判斷。同時(shí)，也應(yīng)從另一個(gè)機(jī)警而積極的角度，作適當(dāng)反應(yīng)。在這些個(gè)案中，我們已經(jīng)勾劃出主要的輪廓及特質(zhì)，希望你也能假想自己置身其中，當(dāng)碰到同樣的問題，需采取行動(dòng)時(shí)，認(rèn)知你本身的作法和個(gè)案中的例子，有何不同為什么不同我們希望讀者能參與個(gè)案結(jié)尾時(shí)的討論問題，也希望讀者能考慮各種行動(dòng)方案的前因后果。如此，才能從研究經(jīng)營(yíng)決策失誤案例中，得到“他山之石，可以攻玉”的效果。永遠(yuǎn)的教訓(xùn)一一企為經(jīng)營(yíng)失敗經(jīng)典案例過度擴(kuò)張的失誤孔子在二千多年前說過：“過

18、猶不及?！泵つ慷杆俚臄U(kuò)張，如果新出現(xiàn)的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出公司的能力，就很可能同樣是悲劇。一、伯格契夫公司一一為什么不能成為另一個(gè)麥當(dāng)勞1967年通用食品公司(GeneraIFoods)以l600萬元收購伯格契夫(BurgerChef)公司(一家擁有700家速食特許專賣店公司)。不到四年工夫，通用食品公司對(duì)這項(xiàng)投資產(chǎn)生了8300萬元的稅前凈損。在這同時(shí)，1967年至1971年，麥當(dāng)勞公司的凈利，從707200增加至，成長(zhǎng)率為285%。這時(shí)期漢堡、炸雞與其他餐廳呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，通用食品公司是當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的便利食品制造商，銷售額接近30億，其廣告使用量是全國(guó)第三，廣告費(fèi)用支出每年超過億元?？谔卦S專賣制度特

19、許專賣是一種特許專賣者以契約協(xié)定授權(quán)給被特許專賣者經(jīng)營(yíng)某一特殊形式的獨(dú)立企業(yè)，這種契約式協(xié)定可能包括產(chǎn)品或服務(wù)的授權(quán)，而當(dāng)今特許專賣的形態(tài)以服務(wù)授權(quán)較產(chǎn)品授權(quán)普遍。對(duì)于被特許專賣者的好處是可經(jīng)由大量采購的方式來得到供應(yīng)商給予的有利條件，并且特許專賣者提供給被特許專賣者大量的服務(wù)：從店面外觀、招牌、手續(xù)、服務(wù)等都已標(biāo)準(zhǔn)化，全國(guó)性廣告和促銷活動(dòng)，店面位置的選擇，店面設(shè)計(jì)、雇用服務(wù)人員及管理上的訓(xùn)練和咨詢等。這類的例子有汽車出租業(yè)（例如赫茲和AVls公司），速食服務(wù)業(yè)（例如麥當(dāng)勞、伯格契夫、肯德基炸雞公司），汽車旅館業(yè)等。特許專賣制度從1898年存在至今，首先通用汽車公司成立其第一家獨(dú)立銷售公司，經(jīng)

20、銷通用公司所生產(chǎn)的汽車并提供售后服務(wù)。到1910年，特許專賣制度便成為行銷汽車的主要方法，1920年此種方式被應(yīng)用到食品、醫(yī)藥、汽車零件和石化產(chǎn)品，而主要形成熱潮則于二次大戰(zhàn)之后，典型的代表例子是冰淇淋，1945年，在美國(guó)有100家冰淋淇零售店，至1960年增加到大約有18000家。至1978年，經(jīng)由特許專賣銷售的產(chǎn)品與服務(wù)大約2750億，約占全部零售業(yè)的30%,而在1978年，美國(guó)國(guó)內(nèi)就有50萬家特許專賣店成立，其所雇用的員工超過400萬人。特許專賣制度的優(yōu)點(diǎn)一家公司經(jīng)由特許專賣方式比自己經(jīng)營(yíng)公司在擴(kuò)張上有二個(gè)主要的好處：第一，能快速擴(kuò)張業(yè)務(wù)，只需審查申請(qǐng)者資格，選擇新零售店的適當(dāng)位置，發(fā)展

21、一套確保銷售績(jī)效的管理控制制度即可。第二，通常能吸引勤奮踏實(shí)的人才來經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，因?yàn)楸惶卦S專賣者經(jīng)營(yíng)零售店的業(yè)績(jī)比雇用經(jīng)理來經(jīng)營(yíng)更有切身利害關(guān)系。同時(shí)被特許專賣者也可因而降低經(jīng)營(yíng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。換言之，增加其成功的機(jī)會(huì)。因?yàn)楸惶卦S專賣者可以擁有一家已被顧客所接受的企業(yè)，且能進(jìn)一步了解此行業(yè)，亦能獲得完善的管理與促銷技巧訓(xùn)練。速食餐廳特許專賣自從第二次世界大戰(zhàn)以來，速食餐廳特許專賣制度對(duì)食品服務(wù)業(yè)已經(jīng)造成相當(dāng)大的沖擊，速食特許專賣店至70年代總共所雇用的員工已經(jīng)占全部特許專賣店的30%,且美國(guó)國(guó)內(nèi)食品、飲料業(yè)所雇用的員工超過30%,為了說明這行業(yè)成功快速成長(zhǎng)，讓我們研究這行業(yè)中的兩顆巨星：肯德基炸雞公

22、司與麥當(dāng)勞公司。桑德斯與肯德基炸雞公司在1955年，桑德斯從底特律到邁阿密的高速公司途中的肯德基經(jīng)營(yíng)一家南方炸雞餐廳，營(yíng)運(yùn)狀況相當(dāng)成功，但是新建造的一條高速公路離其店7公里之遠(yuǎn)繞道而過，因而影響業(yè)務(wù)被迫結(jié)束營(yíng)業(yè)，當(dāng)時(shí)，他已經(jīng)65歲，身邊僅剩的是小學(xué)畢業(yè)文憑與105元的社會(huì)安全保險(xiǎn)支票。接著，他帶著五打的炸雞，一套特殊炊具和一些面粉、調(diào)味品，開始拜訪位于印地安那州與俄亥俄州的餐廳，其烹飪的方法是用高溫將雞肉以少于8分鐘的時(shí)間炸過。經(jīng)過3年時(shí)光，業(yè)務(wù)日漸起色，他開始轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，出租烹任器具，供應(yīng)印有肯德基炸雞品牌的紙巾與餐巾，他只向餐廳收取每客炸雞五分錢的權(quán)利金。消費(fèi)者非常喜歡這種產(chǎn)品，在8年內(nèi)，

23、他授權(quán)超過500家的特許專賣店，獲彳#230萬的收入，他自己充當(dāng)銷售員而所雇用的員工不到18個(gè)，1962年，他已72歲。始把業(yè)務(wù)拓展到包括買了帶走的銷售方式。1964年，他把整個(gè)企業(yè)和專利權(quán)以200萬的代價(jià)出售，而僅保留公司親善大使的終身職務(wù)，新公司的管理重點(diǎn)集中于買了帶走的銷售方式。到1968年，銷售額超過億元，零售店超過1500個(gè)。雷伊柯勞克與麥當(dāng)勞公司1954年，51歲的雷伊柯勞克是芝加哥一家制造冰淇淋牛奶攪拌器的唯一配售商，當(dāng)他接到一筆訂單，來自加州的圣布那底諾，一家由摩利士與迪克麥當(dāng)勞兄弟所經(jīng)營(yíng)的商店訂購相當(dāng)多的產(chǎn)品，他很高興，因而坐飛機(jī)至加州參觀這家他心目中的“超級(jí)”餐廳，發(fā)現(xiàn)這家

24、餐廳以漢堡為主配合有限的佐食，店里擺設(shè)非常干凈清爽，休息處可供汽車駕進(jìn)停放，且營(yíng)運(yùn)很有效率，他想著只要另外有100家這種餐廳訂購他的產(chǎn)品，就可發(fā)財(cái)了，于是他說服麥當(dāng)勞特許經(jīng)銷其產(chǎn)品，而只收取銷貨收入的5%。為權(quán)利金。1955年，柯勞克在伊利諾開設(shè)第一家特許專賣店，5年后，拓展為228家餐廳特許專賣其產(chǎn)品，1961年，柯勞克以270萬買下麥當(dāng)勞兄弟的股權(quán)，1966年麥當(dāng)勞一年銷售額為億，1971年為億元，1975年為25億?？谕ㄓ檬称饭就ㄓ檬称饭镜钠鹪纯勺匪莸?895年，波斯特麥片公司。1922年波斯特公司被合并，1925年這家公司開始與其他公司合并，如麥斯威爾咖啡公司，1929年，把公司名

25、稱改為通用食品公司。通用食品公司逐漸地成長(zhǎng)，產(chǎn)品多樣化，新產(chǎn)品不僅透過公司內(nèi)部發(fā)展，也利用收購或合并其他公司，到1965年其銷售額為15億，較1956年增加60%的利潤(rùn)，同時(shí)凈利倍增為億，與其競(jìng)爭(zhēng)的較著名的品牌包括：麥斯威爾咖啡、圣卡咖啡等。在60年代，業(yè)績(jī)開始下降。銷貨收入穩(wěn)定地增加，但凈利不能配合銷貨額增加，結(jié)果，銷貨邊際利潤(rùn)從1963年65%逐漸下降，因而，股東權(quán)益報(bào)酬率亦從1963年的逐漸下降。1966年，庫克成為董事長(zhǎng)，拉金當(dāng)總經(jīng)理，通用食品公司在包裝食品業(yè)位居前茅，利潤(rùn)率6%亦是同業(yè)中最高。此外，通用食品公司除了麥片外，其他五種主要食品都居于領(lǐng)導(dǎo)地位，尤其咖啡、餐后甜點(diǎn)和狗食產(chǎn)品，

26、沒有競(jìng)爭(zhēng)者能與之匹敵。1968年，聯(lián)邦商務(wù)委員會(huì)強(qiáng)迫通用食品公司放棄一家1957年收購的肥皂公司，因?yàn)檫@問題涉及反托拉斯法案，所以，通用公司三個(gè)最大的事業(yè)都在營(yíng)運(yùn)上遭到困難，鳥眼冷凍食物部被Greengiant公司奪走大部分市場(chǎng)，Greengiant已經(jīng)發(fā)展一種只要把塑膠袋直接放入熱水中即食用的現(xiàn)成蔬菜，提供如此便利的產(chǎn)品很能吸引消費(fèi)者，此外，超級(jí)市場(chǎng)逐漸增加推出私有品牌的產(chǎn)品，價(jià)格都比通用食品公司的產(chǎn)品低，消費(fèi)者對(duì)此種產(chǎn)品樂于接受，促使通用食品公司的市場(chǎng)占有率與邊際利潤(rùn)的下降。麥斯威爾咖啡事業(yè)部的銷貨額曾經(jīng)占通用食品公司的三分之一強(qiáng)，但現(xiàn)在其銷貨額卻停滯不增，因?yàn)橄M(fèi)者的口味嗜好改變相當(dāng)大，

27、特別是年輕一代對(duì)咖啡的消費(fèi)與他們父親時(shí)代不同?；蛟S是因?yàn)橄嗤蛞灰幌M(fèi)者口味嗜好改變，所以麥片市場(chǎng)的成長(zhǎng)顯著下降，此外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用磨坊公司運(yùn)用大量的促銷活動(dòng)，結(jié)果使得通用食品公司郵購事業(yè)部被Kellogg取代而居第二。面對(duì)著政府各種法規(guī)的限制，利潤(rùn)的下降，競(jìng)爭(zhēng)地位漸漸被侵蝕，通用食品公司開始從各方面著手尋求多元化的方向，但限制在與公司專門技術(shù)相配合的范圍內(nèi)，例如，與食品有關(guān)的制造產(chǎn)業(yè)。60年代中期，速食餐廳如麥當(dāng)勞等公司正值萌芽茁壯成長(zhǎng)，通用食品公司有鑒于此，乃于1967年底，以1600萬元收購伯格契夫公司?？谕ㄓ檬称饭酒煜碌牟衿醴蚬緸榘盐諘r(shí)機(jī)致力于累積資本，伯格契夫公司采取各種拓展

28、業(yè)務(wù)的計(jì)劃方案，到1969年3月，即收購后不到一年，就有900個(gè)銷售店遍及美國(guó)各地，同月內(nèi)，伯格契夫公司開始于加拿大設(shè)立第一個(gè)銷售店。到1969年12月，美國(guó)國(guó)內(nèi)有1022個(gè)銷售店，加拿大有29個(gè)，一年后，美國(guó)國(guó)內(nèi)總共有1200個(gè)銷售店，加拿大有36個(gè)，在三年內(nèi)成長(zhǎng)了7%,特許專賣權(quán)的授予成長(zhǎng)84%,廣告費(fèi)用支出平均每年250萬元。通用食品公司收購速食公司的并發(fā)癥是喪失營(yíng)業(yè)上的重要干部。伯格契夫公司的創(chuàng)始者于收購后不久，即刻轉(zhuǎn)向去尋求其他利益而離開公司，其中之一重要干部得了心臟病，因?yàn)楦鞣N不同原因其他干部紛紛離去，致使在前二年幾乎所有管理階層完全改組，但是似乎沒有產(chǎn)生什么嚴(yán)重問題，因?yàn)橥ㄓ檬称?/p>

29、公司從其內(nèi)部調(diào)派干部到收購公司擔(dān)任新管理干部。1972年1月，突然傳來令人震撼的壞消息，通用食品公司宣布稅前帳面盈余減少約8300萬元，差不多為稅收每股$1。通用食品公司通知股東說公司對(duì)于速食餐廳的營(yíng)業(yè)將大量減縮。所有70家烤牛肉餐廳全部關(guān)閉，此外又關(guān)閉了100家伯格契夫牛肉餅店。Forbes雜志對(duì)這么大的公司如何踏出錯(cuò)誤的第一步加以公開討論。表面上，漢堡和烤牛肉處理是一個(gè)相當(dāng)單純的行業(yè)，F(xiàn)orbes的記者訪問該公司總經(jīng)理，通用食品公司總經(jīng)理拉舍解釋說：“我們沒有能夠吸引足夠顧客進(jìn)入我們餐廳用餐，小孩子不喜歡烤牛肉，后來成年人也不喜歡它，烤牛肉只是一時(shí)的流行罷了”。關(guān)于說到伯格契夫的營(yíng)運(yùn)狀況，

30、拉舍承認(rèn)這是簡(jiǎn)單的管理問題，伯格契夫的重要主管因心臟病而離職，通用食品公司派一位不諳此行業(yè)的主管，鑄成大錯(cuò)。這次損失相當(dāng)慘重，當(dāng)初對(duì)伯格契夫公司的投資是1600萬，通用食品公司發(fā)現(xiàn)如果速食餐廳的營(yíng)業(yè)不佳則長(zhǎng)期租賃合約也是一種債務(wù)，接著營(yíng)業(yè)情況繼續(xù)惡化，使得1600萬的投資帶來8300萬的虧損?？诹D起死回生連續(xù)19年，通用食品公司每年都出現(xiàn)盈余，但是烤牛肉和漢堡在1972年的失敗打破這種每年有盈余的趨勢(shì)，不過這家營(yíng)業(yè)額達(dá)數(shù)十億的公司的生存能力并沒有面臨危險(xiǎn)，總和仍然獲利，即使速食事業(yè)部門已經(jīng)減低了公司的利潤(rùn)，然而，伯格契夫的重大失敗破壞了公司的形象，特別是對(duì)于食品連鎖店的顧客，通用食品公司為了

31、彌補(bǔ)速食部門虧損而減少顧客服務(wù)水準(zhǔn)，使公司形象更加惡化。亞瑟拉舍本來是總裁職位的繼承人，但他采取“提早退休”行動(dòng)。此外并裁減了10%的領(lǐng)薪職員當(dāng)作促使全公司更有效率經(jīng)營(yíng)的一部分措施。另一方面，一些其他營(yíng)運(yùn)上的情況也是造成問題的原因，伯格契夫連鎖店繼續(xù)進(jìn)行最大的改建工作、餐廳單位總數(shù)被削減到大約剩下1000個(gè)，并且設(shè)法把這1000個(gè)單位集中在主要市場(chǎng)內(nèi)，以使廣告費(fèi)用分配獲得更有效率，對(duì)于特許專賣店主與經(jīng)理人的篩選和訓(xùn)練更加慎重，新店建筑設(shè)計(jì)、新的促銷標(biāo)語更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)和各式各樣的菜色，并且利用新的塑膠封套以便漢堡熱度保持更久，但這些作法都為時(shí)已晚，顯然，似乎速食事業(yè)都已不是通用食品公司盈余的主

32、要貢獻(xiàn)部門，事實(shí)上，伯格契夫這些年來在與其他主要速食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手演變過程中，每年銷售額都略有增加，但無法趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加的速度，因而使得市場(chǎng)占有率年年滑落。事后檢討通用食品公司收購策略評(píng)估通用食品在1968年合并伯格契夫，當(dāng)時(shí)似乎是相當(dāng)完美的收購行動(dòng)，如此完美的合并是如何步入歧途回顧當(dāng)初情形，雖然都是處理食品，但是速食業(yè)務(wù)與在超級(jí)市場(chǎng)中銷售的包裝食品的行銷有相當(dāng)大的差異，最主要的差異有：需要促銷努力的程度，競(jìng)爭(zhēng)狀況，所需的設(shè)備，以及最重要的管理控制的方式，很不幸地，通用食品公司沒有正視這些差異，因而遭到重大失敗。伯格契夫公司的困境并非單一原因造成，而是由許多因素造成，然而這些因素絕不是隱而不顯。精

33、明的管理人員應(yīng)把這些明顯的情況加以修正，收購當(dāng)時(shí)，伯格契夫缺乏獨(dú)特風(fēng)格。麥當(dāng)勞擁有全國(guó)最大的金字招牌一一金色拱門，雖然看起來華麗而庸俗，但是他們統(tǒng)一設(shè)計(jì)其零售店的店面，肯德基炸雞也很容易被認(rèn)得，大部分其他成功速食品公司都是如此，但是伯格契夫的標(biāo)志為：紅色與黃色招牌，缺乏特殊區(qū)別能力并且未普遍地使用，因而相當(dāng)不顯眼，不能引起消費(fèi)顧客注意，并且各零售店建筑外型設(shè)計(jì)、內(nèi)部裝演、服務(wù)品質(zhì)方面都無統(tǒng)一的作法。伯格契夫在收購的當(dāng)時(shí)，其700個(gè)零售店面臨著相當(dāng)不利的處境，各零售店分布很零散，遍及39個(gè)州，結(jié)果主要的大都市地區(qū)可能僅有少數(shù)餐廳，相對(duì)于麥當(dāng)勞公司和其他特許專賣商，管理控制上較困難而且所花費(fèi)成本較

34、高；又不能獲得集中促銷的利益。使得零售店較集中的公司獲得競(jìng)爭(zhēng)上的利益，較佳的政策是應(yīng)該縮小其零售店在地理上零散分布的程度，視各市場(chǎng)狀況，決定設(shè)置零售店的數(shù)目。食品品質(zhì)與各類食物調(diào)配作法上顯得缺乏績(jī)效，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加新的菜色調(diào)配（例如鮮魚三明治，二層或三層漢堡，水果派等）時(shí)，伯格契夫公司還是堅(jiān)持原來作法，而且食品品質(zhì)隨特許專賣者與地區(qū)不同而有差異，并沒有統(tǒng)一，這可能是一個(gè)主要問題。公司發(fā)言人承認(rèn)他們所特許專賣的商店選擇與店員訓(xùn)練可能有問題，被允許授權(quán)專賣的條件為：對(duì)伯格契夫特許專賣具有濃厚興趣，有信用良好保證人與滿意的財(cái)務(wù)狀況，并且有經(jīng)營(yíng)加油站的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)這些新的被特許專賣者經(jīng)過錄取后，就送往訓(xùn)練

35、機(jī)構(gòu)或?qū)W校接受短暫的訓(xùn)練，對(duì)于所雇用的店員并無施予在職訓(xùn)練，來教導(dǎo)服務(wù)人員如何殷勤待客與如何應(yīng)付活潑好動(dòng)的十幾歲少年男女等等。伯格契夫盡可能的快速擴(kuò)大其零售店，導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)上缺點(diǎn)更加明顯惡化，零售店內(nèi)部作業(yè)程序與其他問題都忽略，結(jié)果導(dǎo)致零售店址選擇不佳，新設(shè)立食品質(zhì)量控制問題與其他內(nèi)部作業(yè)不能適時(shí)予以矯正。因而，擴(kuò)張計(jì)劃建立在不穩(wěn)定基礎(chǔ)上面，引發(fā)公司潛在危機(jī)。1969年至1971年，經(jīng)濟(jì)蕭條阻礙這亂七八糟的擴(kuò)張行動(dòng)，至少提供一個(gè)機(jī)會(huì)讓通用食品反省其整體行銷策略。這段期間，一些邊際的特許專賣店相繼一敗涂地，經(jīng)營(yíng)較佳的力圖振作以期減少不良影響。以通用食品公司龐大的財(cái)力資源，伯格契夫應(yīng)可創(chuàng)造穩(wěn)固的市場(chǎng)占

36、有率與專注于提升格調(diào)，改進(jìn)現(xiàn)有零售店。而不是擴(kuò)大那些平庸的零售專賣店。伯格契夫與麥當(dāng)勞公司比較如果我們把伯格契夫與速食業(yè)中經(jīng)營(yíng)最成功的麥當(dāng)勞公司比較，更可了解其營(yíng)運(yùn)作業(yè)上的缺點(diǎn)，什么是促使麥當(dāng)勞公司成功的壓倒性關(guān)鍵性因素以下的陳述廣受引用：“麥當(dāng)勞公司的成功建立在：把路邊不清潔的漢堡帶進(jìn)干凈有效率的餐廳?！碧峁┐蠹乙粋€(gè)干凈清爽、富有家庭氣氛、服務(wù)迅速的餐飲場(chǎng)所，商店相當(dāng)清潔（包括洗手間），服務(wù)人員友善親切的態(tài)度等構(gòu)成其主要的競(jìng)爭(zhēng)武器。迅速及殷勤友善的服務(wù)，保證干凈都需費(fèi)力才能做到。在漢堡大學(xué)（麥當(dāng)勞設(shè)立專門訓(xùn)練專賣主管的學(xué)校）的教授特別強(qiáng)調(diào)顧客服務(wù)，厚達(dá)350頁的作業(yè)手冊(cè)，嚴(yán)格要求遵守每一標(biāo)準(zhǔn)

37、作業(yè)方法。不僅有關(guān)食物的準(zhǔn)備與處理，另外有關(guān)設(shè)備的維護(hù)及保養(yǎng)都有詳細(xì)記載，例如：作業(yè)手冊(cè)中規(guī)定門窗每天要刷洗兩次，對(duì)于服務(wù)、食物與烹任方法方面都有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)人員的服裝，男服務(wù)生頭發(fā)的規(guī)定與軍隊(duì)相同，每天皮鞋要保持光亮，女服務(wù)生規(guī)定穿暗色平底鞋，頭發(fā)用發(fā)網(wǎng)網(wǎng)住，淡妝，所有服務(wù)人員規(guī)定穿著相同制服等。烹飪程序完全標(biāo)準(zhǔn)化，一磅肉所帶的肥肉必須少于19%,面包的寬度為31/英時(shí)，每個(gè)漢堡所夾的洋蔥不得超過1/4盎司重等等，每一樣食品保存時(shí)間由公司總部規(guī)定，例如，炸洋薯片7分鐘，漢堡10分鐘，咖啡30分鐘等,超過時(shí)間后食物必須倒掉，公司稽查人員相當(dāng)詳細(xì)地檢查每一部門的作業(yè)，以保證所有食品質(zhì)量齊一。一

38、直堅(jiān)持高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)是麥當(dāng)勞公司另一項(xiàng)著名的特色，經(jīng)由區(qū)域營(yíng)業(yè)處嚴(yán)密的管理商店作業(yè)，主要是為了避免某一家經(jīng)營(yíng)較差的餐廳對(duì)其他商店產(chǎn)生不利的影響。特許專賣的授予是每家零售店分別審核授予，經(jīng)營(yíng)者允許擴(kuò)張，只要能達(dá)到所訂嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)即可。而其他的特許專賣則是把地區(qū)特許專賣授給大投資者，允許其在特定期間設(shè)立某一定數(shù)目的零售店。所以麥當(dāng)勞公司雖然成長(zhǎng)非常迅速，在公司所設(shè)立或授權(quán)特許專賣的零售出口，很少出現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的問題。麥當(dāng)勞公司非常嚴(yán)格分析潛在店址，以保證每個(gè)零售單位能獲得最大的成功機(jī)會(huì)，由于店址選擇不當(dāng)而失敗的情況很少發(fā)生，非常具有特色的建筑物與拱門使得老遠(yuǎn)即可很容易看到麥當(dāng)勞速食店。麥當(dāng)勞在零售業(yè)中是最大

39、的大眾媒體廣告的顧客，每年廣告預(yù)算為5000萬元，并且廣告非常成功。197O年初對(duì)學(xué)校兒童調(diào)查，有96%能認(rèn)得麥當(dāng)勞,僅次于圣誕老人。經(jīng)過重要試驗(yàn)后，麥當(dāng)勞明智地開始擴(kuò)大其產(chǎn)品線，1975年新的早點(diǎn)菜色為那些零售出口增加5%到1C%的銷售額。其他類型三明治，例如：1/4磅的牛肉漢堡夾離苣與蕃茄。另外把雞肉也加入菜單中，估計(jì)能增加15%的銷售額，但同時(shí)每個(gè)零售店約需增加$14000的設(shè)備。在所有有關(guān)內(nèi)部作業(yè)方面，伯格契夫表現(xiàn)出比麥當(dāng)勞差，伯格契夫缺少建立公司形象，以及一致性、多變性的產(chǎn)品線（各式各樣），并且促銷費(fèi)用僅有$2500000（每年）于成長(zhǎng)期間，與麥當(dāng)勞花5000萬促使顧客認(rèn)知公司，建立

40、獨(dú)特印象，相形見細(xì)。此外，并無一套良好規(guī)劃與組織來遴選被特許專賣者的程序和訓(xùn)練課程，以確保能依照公司規(guī)定的作業(yè)程序營(yíng)運(yùn)。最后，伯格契夫的控制與稽查亦不如麥當(dāng)勞的徹底與嚴(yán)密。伯格契夫與其他失敗公司的比較伯格契夫并非全然失敗，雖然規(guī)?？s減，但并未退出此行業(yè)（我們可能認(rèn)為通用食品公司最好把這一部分事業(yè)出售，以免讓其繼續(xù)消耗公司財(cái)務(wù)與管理資源）。比較同業(yè)中失敗者的情況，我們可以得到比較有用的結(jié)論，特別是60年代末期與7O年代初期漸漸步人衰退的特許專賣公司。某些特許專賣者的失敗是因?yàn)楹茈y找到合適的被特許專賣者，麥當(dāng)勞確認(rèn)獲致成功的關(guān)鍵因素，是要求獲得許可者最初應(yīng)在公司中全時(shí)工作。失敗的特許專賣者未能吸引

41、或堅(jiān)持被允許專賣者達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)資格。他們只關(guān)心獲得特許專賣參加費(fèi)。店址選擇不當(dāng)致使一些特許專賣業(yè)務(wù)陷入困境?？释谥饕袌?chǎng)獲得據(jù)點(diǎn)，他們未對(duì)地點(diǎn)作分析研究，過于迅速擴(kuò)張以致對(duì)地點(diǎn)不加選擇（有時(shí)候是受了投機(jī)的地產(chǎn)商人所影響）。另一項(xiàng)導(dǎo)致選擇不當(dāng)?shù)曛返囊蛩厥侨狈Y金去購買更令人滿意的地點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)與經(jīng)濟(jì)的景氣良好，缺乏有效管理的公司其缺點(diǎn)還不致明顯呈現(xiàn)，然而當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況惡化，或更重要的，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)情況轉(zhuǎn)變得白熱化，這些缺乏有效管理的公司可能因此不可挽救。為了快速得到大眾注意與認(rèn)識(shí)，60年代，許多速食特許專賣者引用演藝人員或職業(yè)運(yùn)動(dòng)家的名字作為店名，例如MinniePearls炸雞，HeresJohnny

42、餐廳等，雖然大眾愿意花錢去觀賞演藝人員或職業(yè)運(yùn)動(dòng)明星的演出，但是卻不見得愿意常常光臨這些以名人為店名的速食餐廳，除非這些餐廳的服務(wù)與食物能吸引他們的光顧。但是這些公司大部分都無法做到。有二個(gè)成功的例外是名叫Gino的餐廳，由全美職業(yè)足球明星GinoGapelletti所開設(shè)，主要營(yíng)業(yè)區(qū)位于東海岸，另一個(gè)叫RoyRogers餐廳，由一個(gè)牛仔明星所創(chuàng)立，但是這二家都供應(yīng)可口美味的食品和舒適優(yōu)雅的場(chǎng)所。不實(shí)的廣告有時(shí)被用來夸大宣稱公司的利潤(rùn)，因?yàn)槿绱丝梢愿顿Y者，有時(shí)所宣布利潤(rùn)是基于可疑的會(huì)計(jì)處理程序，例如MinniePearls炸雞,1968年5月，擁有405家特許專賣店，首次發(fā)行的股票每股$

43、20,到當(dāng)年12月所擁有的特許專賣店超過1200家，股票價(jià)格高達(dá)$68,但是到1969年底，賣掉1600家特許專賣店，僅剩263家繼續(xù)營(yíng)業(yè)，至1970年，僅有183家店在營(yíng)業(yè)中，184O家被售出，反贏為虧，到底原因何在顯而易見，利潤(rùn)已被大量灌水，把特許專賣的收入也當(dāng)做現(xiàn)金收入，以致股價(jià)于1968年高達(dá)68,一落千丈，至197O年變成只值5分。伯格契夫并無發(fā)布此種違法的不實(shí)廣告與利潤(rùn)，以及投機(jī)性的行為，它們是很踏實(shí)地經(jīng)營(yíng)，希望在速食業(yè)中扮演主要角色。然而其缺乏效率的營(yíng)運(yùn)削弱了伯格契夫公司的競(jìng)爭(zhēng)力?？趥€(gè)案的啟示在本書中已提到特許專賣業(yè)務(wù)性質(zhì)與其他企業(yè)的營(yíng)運(yùn)有相當(dāng)大的顯著差異，主要區(qū)別是經(jīng)由特許專賣

44、制度可以非常迅速成長(zhǎng)，遠(yuǎn)比公司靠自己力量所能達(dá)到的快得多（即使公司擁有足夠資源），擴(kuò)張所面臨主要困難阻礙是尋找并爭(zhēng)取足夠的投資者，并且尋求具有充分吸引力的店址，如果前面所提，有的公司為了瘋狂式的擴(kuò)張，可能對(duì)這兩個(gè)必要因素不加注意。有的公司如同麥當(dāng)勞公司一樣非常小心地進(jìn)行有計(jì)劃的控制性擴(kuò)張。特許專賣經(jīng)營(yíng)另一項(xiàng)特點(diǎn)是少數(shù)幾家經(jīng)營(yíng)不良的特許專賣店可能危害其他零售店，因?yàn)樗刑卦S專賣店都在同一形式下經(jīng)營(yíng)，因而少數(shù)幾家經(jīng)營(yíng)績(jī)效不佳的商店將破壞其他連鎖店的印象?？焖俪砷L(zhǎng)的幻覺經(jīng)由特許專賣制度達(dá)到高度成長(zhǎng)的目的，可能會(huì)導(dǎo)致公司的倒閉，因?yàn)榱闶蹎挝粩?shù)目可以很容易且快速的成長(zhǎng)。因此，極易受快速成長(zhǎng)的誘惑而成為其

45、奴隸。過分注重成長(zhǎng)極可能把現(xiàn)有業(yè)務(wù)忽視，結(jié)果當(dāng)錯(cuò)誤偏差的問題發(fā)生時(shí)，沒有被察覺而加以修正，審查被特許專賣者資格與店址變成表面化，最后公司被迫徹底關(guān)閉一些不賺錢的邊際商店。因此，公司于考慮快速成長(zhǎng)時(shí)，必須要謹(jǐn)慎考慮，以免造成悲慘下場(chǎng)。需要一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂浦贫热魏喂径夹枰惶讎?yán)謹(jǐn)?shù)目刂浦贫葋砜刂品秶鷱V布的銷售出口，如此公司才能充分了解突發(fā)事件或機(jī)會(huì)，以獲得理想的公司印象與績(jī)效。特許專賣制度的業(yè)務(wù)更加需要一套完善的控制制度。就控制的觀點(diǎn)而言，雇用經(jīng)理經(jīng)營(yíng)比授權(quán)給特許專賣者更佳，因?yàn)樯贁?shù)劣等單位可能對(duì)其他單位產(chǎn)生不良的影響，雇用經(jīng)理，公司控制力較大?？刂频暮獠粦?yīng)只包括標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（例如麥當(dāng)勞公司厚達(dá)3

46、5O頁的作業(yè)手冊(cè)），也應(yīng)包含監(jiān)督保證所訂的標(biāo)準(zhǔn)被執(zhí)行，應(yīng)不定期拜訪特許專賣店，隨時(shí)準(zhǔn)備檢核表，根據(jù)所訂標(biāo)準(zhǔn)與原則對(duì)各商店給予績(jī)效評(píng)估等。其他的控制也是需要的，例如遴選被特許專賣者，職前或在職訓(xùn)練計(jì)劃，選擇商店位置的標(biāo)準(zhǔn)與原則都應(yīng)建立，唯有如此才能使作業(yè)統(tǒng)一并且達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量水準(zhǔn)。需要塑造獨(dú)特的形象任何公司都需要塑造一種獨(dú)特的形象，即與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相異且唯一的形象，在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，這種獨(dú)特的印象就顯得特別重要。伯格契夫公司在這方面做得不好，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中經(jīng)營(yíng)較好者都致力于此，時(shí)至今日，伯格契夫公司還尚未能在顧客心目中建立起獨(dú)特形象。眾所公認(rèn)的，建立唯一獨(dú)特印象的工作非常艱巨，尤其是處于許多

47、競(jìng)爭(zhēng)者已采用很明顯的事物來塑造形象時(shí)，但是還是應(yīng)該繼續(xù)不斷地尋求。唯一獨(dú)特的印象可能來自特殊設(shè)計(jì)：屋頂，建筑物造型風(fēng)格，亦可能來自與眾不同的菜色，特殊的服務(wù)與促銷方式，亦可能針對(duì)不同市場(chǎng)區(qū)隔訴求來達(dá)到。模仿應(yīng)該值得一試模仿似乎與前節(jié)所提及需要塑造獨(dú)特風(fēng)格相矛盾，但事實(shí)上并非如此，我們這里所指的模仿是效法成功企業(yè)實(shí)務(wù)上的作法，并非模仿商標(biāo)或建筑物風(fēng)格，或甚至于一成不變的模仿菜單。伯格契夫公司有一個(gè)相當(dāng)成功的范圍可以學(xué)習(xí)，就是麥當(dāng)勞公司，麥當(dāng)勞公司的管理與作業(yè)程序規(guī)范可以輕易獲得，一般人都可以了解麥當(dāng)勞公司制度的優(yōu)點(diǎn)，但是伯格契夫公司并沒有如此做。當(dāng)一家公司已經(jīng)發(fā)展出一套成功的管理模式，為何其他公

48、司會(huì)猶豫而不敢模仿他們可能想保留自己的獨(dú)特形象，亦可能他們認(rèn)為模仿不具創(chuàng)造性，代表一種狡猾的學(xué)習(xí)、所以不屑一做?？趩栴}與思考1 .以吹毛求疵者的角色，盡可能批評(píng)通用食品公司收購伯格契夫公司策略。2 .請(qǐng)用創(chuàng)造力的訓(xùn)練，為伯格契夫公司建立獨(dú)特的公司形象提供你的建議。3 .你是否贊成改變伯格契夫公司的名稱為何贊成為何不贊成4 .試說明競(jìng)爭(zhēng)者如何抵抗模仿在這行業(yè)中成功的公司二、柯維特一一成長(zhǎng)中的消化不良癥柯維牛I(Kovvette)折扣百貨連鎖店代表了典型美國(guó)人成功的故事。業(yè)主華克EugeneFerkauf在1948年開始營(yíng)業(yè)時(shí)僅在郊區(qū)擁有一小行李箱店，但本著薄利多銷的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在1965年時(shí)其銷貨

49、已達(dá)7億。Ferkauf因此被哈佛名教授莫耐推崇為全美最偉大的6個(gè)企業(yè)家之一，但很不幸的，此情況戲劇性的改變了，數(shù)年后莫耐不得不收回他的贊譽(yù)?？谌鐗?mèng)幻般的一生華克起初在其父親店中工作，該店的經(jīng)營(yíng)一直是按照制造商所建議的價(jià)格出售商品，并在每一次的交易中獲得較高的利潤(rùn)，華克對(duì)此保守的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)深不以為然，他相信若每一次交易時(shí)均只賺取少量的利潤(rùn)而銷售量大量成長(zhǎng)時(shí)將能獲得更高的總利潤(rùn)，最后華克在曼哈頓島的一條小巷中獨(dú)力經(jīng)營(yíng)一家店面。該店的名稱為柯維特，最初其貨物僅有行李箱。為吸引顧客，華克以幾乎等于成本的價(jià)格出售貨物，很快他又在貨物表中加入了鋼筆及照相器材。在開始營(yíng)業(yè)時(shí)，華克將所有貨品以高于批發(fā)價(jià)1O元

50、的價(jià)格出售。此種情況下其顧客開始多了起來，華克發(fā)現(xiàn)每年的銷貨可達(dá)100萬元，1951年底時(shí)，他將店面遷至大街，并開了一家分店，1953年其銷貨已達(dá)970萬元。華克是一個(gè)沉默的人，也不喜歡在公眾場(chǎng)合露面，但他相信朋友，195O年初有38位他高中時(shí)的伙伴加入公司的營(yíng)運(yùn)，1O年內(nèi)，公司的銷貨不可思議地由5500元成長(zhǎng)到億元，因而成為零售店史上成長(zhǎng)最快的公司。1900年初期，幾乎每隔7個(gè)星期公司就會(huì)成立一家大的分店。在這幾年間，柯維特所領(lǐng)導(dǎo)的“折扣革命”幾乎橫掃全國(guó)，消費(fèi)者已習(xí)慣于接受比百貨店低40%的價(jià)格，因此柯維特的利潤(rùn)及存貨在整個(gè)零售領(lǐng)域中獨(dú)占鰲頭。其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)相當(dāng)簡(jiǎn)單，即薄利多銷。其店內(nèi)的設(shè)備也

51、相當(dāng)?shù)暮?jiǎn)單，同時(shí)采取自助形式以減少薪資費(fèi)用。在價(jià)格降低的同時(shí)，為增加存貨周轉(zhuǎn)率及投資報(bào)酬率，店內(nèi)僅提供少數(shù)銷路最好的產(chǎn)品樣式及尺寸。在公司維持此政策時(shí)，卻與州貿(mào)易法抵觸了，此法律允許制造商可由零售商出售其產(chǎn)品時(shí)設(shè)定其最低價(jià)格，包括通用電器公司在內(nèi)的一些主要制造商，希望維持其產(chǎn)品的品質(zhì)形象并避免其正常交易受到價(jià)格減低的影響。由于柯維特銷貨一直是在公定價(jià)格之下，因此經(jīng)常受這些制造商的指控。1955年它受到34項(xiàng)指控，但這些事情并不如預(yù)期中的嚴(yán)重，因制造商發(fā)現(xiàn)他們很難對(duì)折扣商店構(gòu)成很大的限制。華克認(rèn)為其成長(zhǎng)應(yīng)該是在一個(gè)大都會(huì)設(shè)立一系列的店面而使此地區(qū)飽和，而非將其店面單線的延伸到全國(guó)。當(dāng)同一大都市內(nèi)

52、有三四家分店時(shí)，其廣告費(fèi)、倉儲(chǔ)、服務(wù)及其他的費(fèi)用將可被共享，同時(shí)顧客也將由于這些較多的分店及促銷而被吸引。依據(jù)此觀念，1966年柯維特在紐約有1O家分店，費(fèi)城有5家，華盛頓有4家，在1963年至1965年間又開了5家大分店，其中3家在底特律，2家在圣路易。但到了1966年時(shí)，公司陷入了困難，且無法控制其成長(zhǎng)及消化增加的規(guī)模?？诼闊﹣砹嗽?962年至1966年4年間，公司的店面空間及銷售量成長(zhǎng)了3倍以上。在成長(zhǎng)的同時(shí)，卻再也無法事事躬親，固定增加的分店對(duì)管理造成巨大的壓力?，F(xiàn)有的工作已夠多，因此很少分出時(shí)間來照顧新店。采購人員在為老店補(bǔ)充貨品時(shí)也須同時(shí)為新店服務(wù)。隨著分店數(shù)目的增加，分店經(jīng)理的人

53、數(shù)也愈來愈多，因而使得管理部沒有足夠的時(shí)間去選擇最適當(dāng)?shù)娜脒x。60年代中期，除了上述問題外，也有一些其他的因素造成了一些麻煩，那就是地理的限制。當(dāng)分店往東部拓展時(shí)，特別是在紐約，華克與分店仍能密切地聯(lián)系，但當(dāng)拓展到底特律、芝加哥及圣路易時(shí)，他卻無法親自給予指導(dǎo)及控制。由于無法獲得足夠的管理人才，因此除紐約外，其他各區(qū)的利潤(rùn)都一直下降，例如在芝加哥，希爾斯公司及其他的零售商更展開了減價(jià)及更多的促銷以與柯維特競(jìng)爭(zhēng)。其他的壓力來自于軟件財(cái)貨及流行商品的改變，如同其他折扣商店般，柯維特起初的營(yíng)業(yè)是以一些如冰箱、相機(jī)等硬性貨品為主。但潮流使柯維特進(jìn)入衣服及其他軟性貨品的市場(chǎng)，雖然此類貨品可獲較高的毛利，

54、但流行性及季節(jié)性的存貨卻也使柯維特冒著較大的風(fēng)險(xiǎn)。最后，柯維特終于無法控制軟性及流行貨品而與Spartans產(chǎn)業(yè)合并。食品類產(chǎn)品也困擾著華克，1961年柯維特?fù)碛袃商幊?jí)市場(chǎng)，其后，公司開始拓展超級(jí)市場(chǎng)至22處之多，其理山是：消費(fèi)者每周購買一次貨物，借著在折扣店旁建造超級(jí)市場(chǎng)，將可獲得較多大量購買者及固定顧客。很不幸的，高周轉(zhuǎn)率在食品市場(chǎng)中是無法發(fā)現(xiàn)的，由于食品店開張時(shí)并未考慮倉儲(chǔ)，故為避免缺貨就必須準(zhǔn)備較多的存貨，這使高周轉(zhuǎn)率成為不可能，再加上來自其他超級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，至1964年損失達(dá)1200萬，華克不得不向外求助。Hill超級(jí)市場(chǎng)為在長(zhǎng)島擁有42家分店的組織。1964年該店銷貨為11900

55、萬，凈利為1036萬，他在長(zhǎng)島擁有一倉庫足供Hill及柯維特使用，因此柯維特尋求與其合并，Coan成為合并事業(yè)之總裁。同時(shí)，芝加哥及底特律的食品店也租給地區(qū)性的經(jīng)營(yíng)者。但這并未解決食品店的問題，因新的對(duì)手蕭來出現(xiàn)了。至1968年，在歷經(jīng)多年的挫折后，食品經(jīng)營(yíng)終告停止，柯維特事業(yè)部以現(xiàn)金出售。最后困擾柯維特的是家具部門，在1963年時(shí)，嚴(yán)重的管理及存貨問題產(chǎn)生了。此時(shí)柯維特正進(jìn)行其擴(kuò)張行動(dòng)，存貨控制、會(huì)計(jì)及運(yùn)輸?shù)染媸?，這使家具部一蹶不振。除此之外，1964年柯維特又受了兩次打擊，且因運(yùn)貨問題使顧客取消了價(jià)值200萬的訂單。此家具部是向顧林公司租的，但顧客并不知道這一點(diǎn)，因此柯維特收到許多關(guān)于

56、服務(wù)及運(yùn)貨的抱怨，這使公司的聲譽(yù)受到很大的影響。1964-1965年間，顧林損失$2667000,而將近破產(chǎn),為保住柯維特之聲譽(yù)，只有買下顧林，同時(shí)購并了聯(lián)邦地氈公司，該公司之負(fù)責(zé)人被賦予責(zé)任而經(jīng)營(yíng)已聯(lián)合的地氈一一家具部門，但其利潤(rùn)卻仍下跌，顧客的信心是很難重建的。口決定性的一年至1966年，柯維特的營(yíng)運(yùn)已顯著的出現(xiàn)阻礙，1965年之后6個(gè)月銷貨雖比去年同期增加10%,但盈余卻由萬降至萬，還有其他的許多問題顯示，如赤字由1965年的萬增至1966年的萬。除了家具部及食品部的情況不好外，如今連一些主要的老店銷貨也下降了。1966年，原來Hill的負(fù)責(zé)人Coan成為柯維特的總經(jīng)理，他希望借著平衡工

57、作量及明顯劃分工作責(zé)任，使松散的組織重新建立起來，因此新人被招募進(jìn)來，公司開始進(jìn)行資料處理，新的倉庫也建立了，這使公司可以更快地購買一些商品，而批發(fā)商的數(shù)目減少了。最后，拓展政策也停止了，1966年時(shí)，僅有三家新店開張，注意力開始集中于現(xiàn)存的店面及它們的經(jīng)營(yíng)。相當(dāng)不情愿的，在1966年9月25日柯維特被史巴丹公司合并。史巴丹的董事長(zhǎng)查理也擁有史巴丹折扣連鎖店，并曾合并有46家分店的大西華連鎖店。史巴丹僅有億元銷貨額（1965年），相較之下，柯維特有億元?？v然不情愿，柯維特還是被比它小的公司合并了。合并后，查理將注意力投注于對(duì)柯維特業(yè)務(wù)的嚴(yán)密控制，包括采購、成本、加成及其他費(fèi)用等方面。1966年之后雖然，史巴丹公司提供了好的管理，但卻無法使柯維特的營(yíng)運(yùn)回復(fù)以往的情況，為此柯維特推出高品質(zhì)價(jià)位的貨品，但這卻使一些往日喜歡討價(jià)還價(jià)的顧客掉頭而去。最后查理嘗試取消一些獲利率低的營(yíng)運(yùn)，這僅能有些許的改善。1970年時(shí)，柯維特?fù)p失370000001971年，當(dāng)史巴丹與亞聯(lián)開發(fā)公司合并時(shí)，