mmgz人力資源二級(jí)考試資料

1、mmgz人力資源二級(jí)考試資料第一部分企業(yè)人力資源規(guī)劃一、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有以下六個(gè)方面：（1）信息溝通。（2）技術(shù)特點(diǎn)。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個(gè)內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著部門規(guī)模的大小及其構(gòu)成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)特點(diǎn)等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。從技術(shù)穩(wěn)定性角度看，對(duì)于較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級(jí)等級(jí)關(guān)系為主；與此相反，對(duì)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。（3）經(jīng)營戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略，

2、隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等問題；進(jìn)入縱深發(fā)展階段，需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)到分權(quán)制結(jié)構(gòu)。（4）管理體制。（5）企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長。（6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。二、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置（一）組織結(jié)構(gòu)的種類、特點(diǎn)及適用范圍1、直線制直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直

3、系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率比較高。缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是全才。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。2、直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：廠長（

4、經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)不足缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系、協(xié)作困難；請(qǐng)示，匯報(bào)，無大問題適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。3、事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志

5、將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。中事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)：容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)4

6、、矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合；能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來；較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜5、分公司與子公司的區(qū)別子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。特點(diǎn)：有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動(dòng)。分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。沒有自己的獨(dú)立名稱和董事會(huì)，資產(chǎn)是

7、母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對(duì)其債務(wù)負(fù)責(zé)。(二) 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：1、部門結(jié)構(gòu)的模式5種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制結(jié)構(gòu)。與組織結(jié)構(gòu)相比少了子公司、分公司多了模擬分權(quán)制。2、部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則共有三種：(1) 以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。最大的特點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。適用于企業(yè)規(guī)模小。(2) 以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。(3) 以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目中。如某些跨國公司。(三) 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)

8、狀分析、組織決策分析、組織關(guān)系分析。-組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：(1) 隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)改變，需要增加，加強(qiáng)，取消職能(2) 那些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，置于中心位置(3) 分析各種職能的性質(zhì)和類別：成果性，支援性，附屬性，高層領(lǐng)導(dǎo)工作。-在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮的因素有：(1) 決策影響的時(shí)間。影響時(shí)間短放給下層或某個(gè)具體部門。(2) 決策對(duì)職能的影響面。只涉及某一項(xiàng)職能，由最低層次決策；涉及多項(xiàng)職能由較高層決策。(3) 決策者所需具備的能力。復(fù)雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來做。(4) 決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復(fù)性決策可由較低層次去決定，“例外性”

9、、非程序性決策則由較高層次來決定。三、企業(yè)人員計(jì)劃的制定：首先要進(jìn)行崗位分析也就是工作分析。(一) 崗位分析的主要內(nèi)容：1、崗位名稱的分析2、崗位任務(wù)的分析3、崗位職責(zé)的分析4、崗位關(guān)系的分析5、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境的分析6、崗位對(duì)員工知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析。-崗位設(shè)置的基本原則：“因事設(shè)崗”是崗位設(shè)置的基本原則。具體設(shè)置崗位時(shí)還應(yīng)該注意考慮以下幾個(gè)方面：1、崗位設(shè)置的數(shù)目符合最低數(shù)量的原則2、所有崗位有效配合，保證組織的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的實(shí)現(xiàn)3、每個(gè)崗位發(fā)揮積極效應(yīng)，與其他相關(guān)崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)4、所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化的原則。(1) 崗位工

10、作設(shè)計(jì)的改進(jìn)：1、擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。(1) 工作擴(kuò)大化，包括橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。(2) 工作豐富化2、工作滿負(fù)荷。低負(fù)荷影響成本下降，造成人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)；超負(fù)荷，高效率不會(huì)長久，影響員工的心理健康，給設(shè)備帶來不必要的損害。3、勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。四、勞動(dòng)組織相關(guān)知識(shí)1、勞動(dòng)定員的定義：勞動(dòng)定員是在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對(duì)企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動(dòng)定員的原則：(1) 定員必須以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。(2) 定員必須以經(jīng)精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。(3) 各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。(4) 要做

11、到人盡其才，人事相宜。(5) 要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境。2、勞動(dòng)定額的定義：勞動(dòng)定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時(shí)間定額(或者工時(shí)定額)和產(chǎn)量定額。二者成反比關(guān)系。3、勞動(dòng)定額的種類：(1) 現(xiàn)行定額(2) 計(jì)劃定額(3) 不變定額(4) 設(shè)計(jì)定額4、勞動(dòng)定員定額標(biāo)準(zhǔn)的分類。(1) 按其使用范圍可分為全國通用標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(2) 按其綜合程度，分為單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和綜合標(biāo)準(zhǔn)。5、定額標(biāo)準(zhǔn)的形式一般分為：單位用工標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)。單位用工標(biāo)準(zhǔn)是定員標(biāo)準(zhǔn)的主要形

12、式；服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)是指服務(wù)人員與服務(wù)對(duì)象的比例標(biāo)準(zhǔn)。四、企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析(一) 人力資源供給預(yù)測的兩種方法：1、人力資源信息庫(1) 技能清單一一適合于一般員(2) 管理能力清單一一適合管理人員包括：a、管理幅度范圍b、管理的總預(yù)算c、下屬的職責(zé)d、管理對(duì)象的類型e、受到的管理培訓(xùn)f、當(dāng)前的管理業(yè)績2、管理人員接替模型。企業(yè)各部門對(duì)員工的補(bǔ)充需求量主要包括兩部分：因各部門實(shí)際發(fā)展需要而必須增加的人員(1) 自然流失(2) 內(nèi)部流動(dòng)(3) 跳槽企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動(dòng)人員。其中不容易預(yù)測的是

13、城鎮(zhèn)失業(yè)和流動(dòng)人員。(二) 人力資源需求預(yù)測五種方法：1、集體預(yù)測法(也稱德爾菲預(yù)測技術(shù))：匿名，要求不精確2、回歸分析法3、勞動(dòng)定額法4、轉(zhuǎn)換比率法公式：計(jì)劃期末需要的員工數(shù)量=目前的業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長量/目前人均業(yè)務(wù)量X(1+生產(chǎn)率的增長率)看書上的例題。5、計(jì)算機(jī)模擬法(三) 人力資源供求平衡分析一一人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的。1、解決企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的方法有6種：(1) 相對(duì)富余的人調(diào)往空缺職位(2) 培訓(xùn)或晉升，補(bǔ)充高技術(shù)人員短缺，內(nèi)部無法滿足時(shí)擬定外部招聘計(jì)劃。(3) 采取應(yīng)急措施，延長工時(shí)適當(dāng)加報(bào)酬。(4) 提高勞動(dòng)生率，機(jī)器代替人。(5) 聘用非全日制臨

14、時(shí)工(6) 聘用全日制臨時(shí)工2、解決企業(yè)人力資源供大于求(過剩)的方法有7種：(1) 永久辭退(2) 合并精簡(3) 提前退休(4) 提高人員素質(zhì)制定輪訓(xùn)計(jì)劃(5) 開辦第三產(chǎn)業(yè)(6) 減少工作時(shí)間隨之降低工資水平(7) 多人分擔(dān)一人或少數(shù)人完成的工作，降低工資水平。五、企業(yè)人力資源管理制度與費(fèi)用預(yù)算-了解人力資源管理制度規(guī)范的類型1、企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。2、管理制度。是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。3、技術(shù)規(guī)范。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。4、業(yè)務(wù)規(guī)范。它是準(zhǔn)對(duì)

15、業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。5、個(gè)人行為規(guī)范。它是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。(二)了解制度化管理的概念及實(shí)質(zhì)1、“制度化管理”的定義：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。2、制度化管理的主要特征：1、在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個(gè)崗位的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化2、按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)的地位，從而形成一個(gè)有序的指揮鏈或等級(jí)系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來3、以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位

16、對(duì)人的應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員4、在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時(shí)處于擁有權(quán)力的地位5、管理人員在實(shí)施管理時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個(gè)管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個(gè)管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。這些規(guī)定不受個(gè)人感情的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。6、管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報(bào)酬，具有按資歷、才干晉升的機(jī)會(huì)，他會(huì)忠于職守，而不是忠于某個(gè)人。3

17、、制度化管理的優(yōu)越性：1、個(gè)人與權(quán)力相分離2、是理性精神合理化的體現(xiàn)3、適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。六、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算一編制工資項(xiàng)目預(yù)算的基本程序和要求1、工資項(xiàng)目的預(yù)算：(1) 分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)表的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工資預(yù)算的影響(2) 分析當(dāng)年同比的物價(jià)指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度。(3) 分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線。(4) 掌握并理解企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下一年度工資調(diào)整的意向。決定工資增長幅度時(shí)，取“物價(jià)指數(shù)增長水平”和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長水平”二者中高的一個(gè)作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)。2、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)與其他項(xiàng)目的預(yù)算：步驟為：(1)分析和對(duì)照國家的有關(guān)規(guī)定，對(duì)涉及

18、員工權(quán)益的項(xiàng)目有無增加或減少，標(biāo)準(zhǔn)有無提高或降(2) 應(yīng)當(dāng)掌握本地區(qū)有關(guān)部門發(fā)布的各種有關(guān)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料(3) 企業(yè)中上一年度工資水平及社會(huì)保險(xiǎn)等方面的相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料。二企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的項(xiàng)目構(gòu)成1、工資項(xiàng)目。員工工資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動(dòng)報(bào)酬總額，主要是計(jì)時(shí)工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼(包括洗理衛(wèi)生費(fèi)、上下班交通補(bǔ)貼)、加班工資等部門組成。2、涉及到員工權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)以及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目(1) 基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)(2) 醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)(3) 失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)(4) 工傷保險(xiǎn)費(fèi)(5) 生育保險(xiǎn)費(fèi)(6) 員工福利費(fèi)(7

19、) 員工教育經(jīng)費(fèi)(8) 員工住房基金(9) 其他費(fèi)用。3、其他項(xiàng)目。如“其他社會(huì)費(fèi)用”“非獎(jiǎng)勵(lì)基金的獎(jiǎng)勵(lì)”“其他退休費(fèi)用”等。第二部分、招聘與配置第一節(jié)招聘需求分析組織的財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)影響人員需求(財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)招聘人員的數(shù)量和質(zhì)量都有影響)。組織人力資源配置狀況分析：五方面的分析內(nèi)容(1) 人與事總量配置分析。(2) 人與事結(jié)構(gòu)配置分析.它是指不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成，把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上，做到人盡其才，才盡其用。(3) 人與事質(zhì)量配置分析。它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。人與事質(zhì)量配置不符主要有兩種情況：a、人員素質(zhì)低于崗位要求一

20、進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，降職。b、人員素質(zhì)高于崗位要求一晉升到更高的崗位。(4) 人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。若工作負(fù)荷過重則應(yīng)減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來分擔(dān)原崗位的工作。(5) 人員使用效果分析。針對(duì)不同能力、績效的情況，應(yīng)采取不同的措施：a、對(duì)于能力高、績效好的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；b、對(duì)于能力低、績效好的員工，應(yīng)鼓勵(lì)保持原有工作熱情，通過培訓(xùn)提高能力；c、對(duì)于能力高、績效差的員工，應(yīng)找出影響績效的因素，努力幫助他們?cè)谝院蟮墓ぷ髦刑岣呖冃В籨、對(duì)于能力低、績效差的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過培訓(xùn)或搞好激勵(lì)，或者調(diào)整崗位，以使人與事匹配。招聘需

21、求產(chǎn)生的三種情況：1、組織人力資源自然減員：員工離職或調(diào)動(dòng)、退休、短期休假等。2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。第二節(jié)、招聘準(zhǔn)備工作分析方法的選擇-工作分析的基本方法：1、觀察法2、面談法3、調(diào)查問卷法4、工作日志5、工作實(shí)踐6、典型事件法應(yīng)根據(jù)具體的目的和實(shí)際情況，選擇工作分析的方法：1、根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇。2、根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。3、根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行選擇。-工作說明書的編寫要求：1、清晰。2、具體。3、簡短。-編寫工作說明書應(yīng)注意的事項(xiàng)：1、以邏輯的順序來組織編寫工作職責(zé)。2、使用通俗的語言，盡量避免使用過強(qiáng)技術(shù)性的術(shù)語。3、應(yīng)該表明各項(xiàng)職責(zé)所

22、出現(xiàn)的頻率。招聘策略-招聘策略包括：1、招聘地點(diǎn)策略2、招聘時(shí)間策略3、招聘渠道和方法的選擇4、招聘人員策略5、招聘宣傳戰(zhàn)略的選擇-招聘計(jì)劃一般包括（選擇題）：1、人員需求清單2、招聘信息發(fā)布的時(shí)間和渠道3、招聘團(tuán)人選4、招聘者的選擇方案5、招聘的截止日期6、新員工的上崗時(shí)間7、招聘費(fèi)用預(yù)算8、招聘工作時(shí)間表9、招聘廣告樣稿-招聘的人員策略：1、企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動(dòng)。2、招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情。3、招聘人員應(yīng)該是一個(gè)公正的人。4、招聘人員的其他要求。具備專業(yè)知識(shí)、心理學(xué)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，有良好的職業(yè)道德、舉止儒雅、文明、辦事高效。-招聘的地點(diǎn)策略：1. 選擇招聘范圍。2. 就近選擇以節(jié)省成本

23、。3. 選擇地點(diǎn)應(yīng)該有所固定。-招聘時(shí)間策略：1. 在人才供應(yīng)高峰時(shí)招聘。2.計(jì)劃好招聘的時(shí)間。招聘渠道分析-內(nèi)、外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)：內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點(diǎn)-對(duì)人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高。-了解本組織，適應(yīng)更快。-鼓舞士氣，激勵(lì)性強(qiáng)。-費(fèi)用較低。-來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。-有利于組織創(chuàng)新缺點(diǎn)-來源少，難以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”。-可能會(huì)因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。-篩選難度大，時(shí)間長。-進(jìn)入角色慢。了解少，決策風(fēng)險(xiǎn)大-招聘成本大。-影響內(nèi)部員工積極性。-內(nèi)部招聘優(yōu)先于外部招聘，外部招聘情況：補(bǔ)充初級(jí)崗位，獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)，獲得能夠提供提供新思想的并具有不同背景的員工。至少保留1

24、0%勺中、上層崗位供外部招聘。-不同招聘方法適用的招聘對(duì)象招聘方法適用對(duì)象不太適用發(fā)布廣告中下級(jí)人員一般中介機(jī)構(gòu)中下級(jí)人員熱門高級(jí)人員獵頭公司熱門、尖端人員中下級(jí)人員上門招聘初級(jí)專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員-發(fā)布招聘信息媒體的選擇1、根據(jù)各種媒體的特點(diǎn)進(jìn)行選擇。2、根據(jù)媒體的受眾特點(diǎn)進(jìn)行選擇。3、根據(jù)媒體的廣告定位進(jìn)行選擇。-發(fā)布信息媒體的特點(diǎn)和適用范圍：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍報(bào)紙發(fā)行量大，信息傳達(dá)快；廣告大小可以靈活選擇閱讀對(duì)象復(fù)雜，很多讀者不是崗位候選人；保留時(shí)間短；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量會(huì)對(duì)廣告設(shè)計(jì)造成限制適合在特定地區(qū)招聘；適合候選人數(shù)量大的崗位；適合流失率較高的行業(yè)或職業(yè)雜志接觸

25、目標(biāo)群體概率比較大；便于保存；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量相對(duì)報(bào)紙好廣告預(yù)約時(shí)間長；申請(qǐng)崗位的期限也比較長；發(fā)行的地域可能較為分散尋找的崗位候選人相對(duì)集中在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域；適合空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充、且地區(qū)分布較廣情況廣播電視有較強(qiáng)沖擊力的視聽效果，容易給人留下深刻印象廣告時(shí)間短，不便保留；費(fèi)用昂貴適用招聘大量人員，易引起求職者關(guān)注，宣傳企業(yè)形象-網(wǎng)絡(luò)信息傳播范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)系快捷方便；不受時(shí)間、地域的限制信息過多，容易被忽視；有些人不具備上網(wǎng)條件或沒有使用計(jì)算機(jī)的能力適合大型、合資、高新技術(shù)企業(yè)和通信領(lǐng)域中高級(jí)人才的招聘-獵頭公司的工作程序1、分析客戶需要2、搜尋目標(biāo)目標(biāo)候選人3、對(duì)目標(biāo)候選人進(jìn)

26、行接觸和測評(píng)4、提交候選人的評(píng)價(jià)報(bào)告5、跟蹤與替換獵頭公司的收費(fèi)通常能達(dá)到所推薦人才年薪的25吩35%-與獵頭公司合作的注意事項(xiàng)1、對(duì)獵頭公司進(jìn)行資質(zhì)考察。2、約定雙方的責(zé)任與義務(wù)。3、選擇獵頭公司最好的顧問為你服務(wù)。第三節(jié)招聘實(shí)施-人員選擇常用的方法及其特點(diǎn)1、筆試。通過測試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識(shí)和能力的差異，判斷其對(duì)崗位的適應(yīng)性2、面試。應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的要求。3、情景模擬測試。將應(yīng)聘者放在一個(gè)模擬的真實(shí)環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”問題或達(dá)到一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”目標(biāo)。通過考察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果

27、來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)。4、心理測試。通過一系列的手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種測量方法，其結(jié)果是對(duì)應(yīng)聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評(píng)定。心理測試具有客觀性、確定性、可比較性等特點(diǎn)。心理測試分為能力測試、人格測試和興趣測試三種類型。-面試中的常見錯(cuò)誤及改進(jìn)1、面試目的不明確。2、不清楚合格者應(yīng)具備的條件。3、面試缺少整體結(jié)構(gòu)。4、偏見影響面試。分四類a、第一印象：也稱為首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到的印象對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)價(jià)。b、對(duì)比效應(yīng)：即面試考官相對(duì)于前一個(gè)接受面試的應(yīng)聘者來評(píng)價(jià)目前正在接受的應(yīng)聘者

28、的傾向。c、暈輪效應(yīng)：“以點(diǎn)代面”從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的其他方面。d、錄用壓力：當(dāng)上級(jí)對(duì)招聘結(jié)果有定額要求是，考官對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)就會(huì)偏高。或由于時(shí)間緊迫，為完成任務(wù)不得不加快速度，急于求成。-行為描述面試（簡稱BD面試）的兩個(gè)假設(shè)前提：1、一個(gè)人過去的行為能預(yù)示其未來的行為；2、說和做是截然不同的兩碼事。-結(jié)構(gòu)化面試知識(shí)*結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個(gè)固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個(gè)面試的進(jìn)行，按照設(shè)計(jì)好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，嚴(yán)格按照這個(gè)框架對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者分別作相同的提問。1、優(yōu)點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時(shí)有利于提

29、高面試的效率，且對(duì)考官的要求較少。2、缺點(diǎn)：談話方式過于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。-人員選擇時(shí)應(yīng)注意的問題1、簡歷并不能代表本人2、工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要3、不要忽視求職者的個(gè)性特征4、讓應(yīng)聘者更多地了解組織5、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)6、注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者7、關(guān)注特殊人員8、慎重做出決定9、考官要注重自身的形象招聘特殊政策禁止未成年人就業(yè)的法律：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。照顧特殊群體就業(yè)的政策：婦女、殘疾人、少數(shù)民族、退伍軍人招聘臺(tái)、港、澳居民及外籍員工符合的兩個(gè)條件：（1）、用人單位特殊需要，且內(nèi)地暫缺適當(dāng)人選；（2）、在勞動(dòng)部門指導(dǎo)下進(jìn)行公開招聘3

30、周以上，仍招不到所需人員。-招聘外國人需具備的條件：（1）、用人單位特殊需要，國內(nèi)暫缺且不違反國家有關(guān)規(guī)定的崗位；（2）、除經(jīng)文化部批準(zhǔn)外，不得聘用外國人從事營業(yè)性文藝演出。招聘應(yīng)變方案-招聘備選方案的提出：1、將其他部門的人員調(diào)配過來。2、加班。3、轉(zhuǎn)包。4、尋找大學(xué)生等兼職人員。5、租賃員工。6、工作的重新設(shè)計(jì)。（工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作滿負(fù)荷）當(dāng)招聘需求為正值（供不應(yīng)求）時(shí)，常用的招聘方法：1、外部招聘。2、內(nèi)部招聘。3、內(nèi)部晉升。4、技能培訓(xùn)。-當(dāng)招聘需求為負(fù)值（供大于求）時(shí)，常用的對(duì)策：1、招聘凍結(jié)。2、提前退休。3、增加無薪假期。4、裁員。第四節(jié)離職面談-員工離職的原因分析1、

31、個(gè)人原因內(nèi)因2、組織內(nèi)部原因外因-推力3、組織外部原因外因-拉力-員工離職面談通常由人力資源專業(yè)人員來進(jìn)行。-離職面談的內(nèi)容：一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對(duì)原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論。-離職面談的技巧：1. 離職面談的準(zhǔn)備：注意體現(xiàn)面談?wù)弋?dāng)事人的重視程度（良好的環(huán)境、齊備的資料），時(shí)間以20-40分鐘為宜。2. 離職面談中的咨詢技巧：關(guān)鍵是要讓當(dāng)事人真正說出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點(diǎn)記錄）3. 離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關(guān)系，維護(hù)組織

32、形象。-處理員工辭職申請(qǐng)的注意事項(xiàng)：1、快速做出反應(yīng)(表現(xiàn)員工的重要性)；2、保密(為員工改變主意留有余地)；3、為員工解決困難把他爭取回來。降低員工流失的措施(一) 降低員工流失的物質(zhì)激勵(lì)措施1、支付高工資。2、改善福利措施。(二) 降低員工流失的精神激勵(lì)措施1、滿足員工對(duì)事業(yè)發(fā)展的需要。2、強(qiáng)化情感投入(直接溝通，鼓勵(lì)社交，使工作變成樂趣)3、誠心誠意留員工。4、員工不同時(shí)期企業(yè)的留人措施:(1) 、引入階段：注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境。(2) 、成長階段：除了應(yīng)給以工作上的肯定以外，還須適度地安排相關(guān)的技能培訓(xùn)課程，借以加深其專業(yè)程度。(3) 、飽和階段：給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升。(4)

33、、衰落階段：適當(dāng)?shù)馗＠确椒▉硎鑼?dǎo)員工面臨衰落期的問題。第三部分人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)建立培訓(xùn)制度具體培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些？(1) 、培訓(xùn)服務(wù)制度；(2) 、入職培訓(xùn)制度；(3) 、培訓(xùn)激勵(lì)制度；(4) 、培訓(xùn)考核評(píng)估制度；(5) 、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度；(6) 、培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度1、培訓(xùn)服務(wù)制度制度解釋。對(duì)于一些投入較大的培訓(xùn)項(xiàng)目，特別是對(duì)于需要一段時(shí)間的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)來說，企業(yè)不僅投入費(fèi)用讓員工參加培訓(xùn)，還要提供給學(xué)員工資待遇，同時(shí)企業(yè)要損失因?yàn)閱T工離職不能正常工作的機(jī)會(huì)成本。倘若參加培訓(xùn)的員工學(xué)成后就跳槽，企業(yè)投入價(jià)值尚未收回，則得不償失。為防范這種問題的出現(xiàn)，就必須建立制度進(jìn)行約束，培訓(xùn)服務(wù)制度

34、由此產(chǎn)生并被廣泛運(yùn)用。2、培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理的首要制度。3、入職培訓(xùn)制度體現(xiàn)了“先培訓(xùn)，后上崗”“先培訓(xùn)，后任職”的原則。4、企業(yè)培訓(xùn)制度的主要目的是激勵(lì)各個(gè)利益主體參加培訓(xùn)的積極性，這個(gè)激勵(lì)包括三個(gè)方面：對(duì)員工的激勵(lì)。對(duì)部門用其主管的激勵(lì)。對(duì)企業(yè)本身的激勵(lì)。5、培訓(xùn)評(píng)估考核必須100洌行，并且要標(biāo)準(zhǔn)一致，評(píng)估考核過程開放、公平，方可達(dá)到培訓(xùn)評(píng)估考核的目的。6、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度是保障前面幾項(xiàng)制度能夠得以順利執(zhí)行的關(guān)鍵。值得注意的一點(diǎn)是，在制定培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度時(shí)一定要明確培訓(xùn)可能出現(xiàn)的各種優(yōu)劣結(jié)果的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，如果獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不一或不明確，則失去了此制度的有效性。7、通過培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)需考慮

35、兩點(diǎn)：一是企業(yè)根據(jù)勞動(dòng)法與員工建立相對(duì)穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系；二是根據(jù)具體的培訓(xùn)活動(dòng)情況考慮與受訓(xùn)者簽定培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補(bǔ)償。第二節(jié)制定培訓(xùn)規(guī)劃1、制定員工發(fā)展計(jì)劃的步驟：(1) 進(jìn)行人員需求分析。(2) 設(shè)計(jì)人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計(jì)劃。(3) 行動(dòng)方案的設(shè)計(jì)與開發(fā)。(4) 對(duì)人才培養(yǎng)與發(fā)展活動(dòng)的實(shí)施與管理。(5) 對(duì)人才培養(yǎng)情況進(jìn)行評(píng)估。2、按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可以分為三個(gè)層面：(1) 整體發(fā)展計(jì)劃。(2) 培訓(xùn)管理計(jì)劃。(3) 部門培訓(xùn)計(jì)劃。3、從規(guī)劃的時(shí)間長短來劃分，基本由三個(gè)部分組成：(1

36、) 長期發(fā)展規(guī)劃。(2) 中期培訓(xùn)計(jì)劃。(3) 短期(特定項(xiàng)目)培訓(xùn)計(jì)劃。4、確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的方法：(1) 、運(yùn)用績效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。(2) 、運(yùn)用任務(wù)和能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。(3) 、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。5、運(yùn)用績效考評(píng)方法確定培訓(xùn)對(duì)象，主要經(jīng)過以下步驟：(1) 通過績效考評(píng)明確績效現(xiàn)狀。(2) 根據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)或理想績效。(3) 確認(rèn)理想績效與實(shí)際績效的差距。(4) 分析績效差距的成因及績效差距的重要性。(5) 根據(jù)績效差距原因分析確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。(6) 針對(duì)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)計(jì)劃。6、運(yùn)用

37、任務(wù)與能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的主要步驟：(1) 根據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息。對(duì)于每個(gè)特定工作的具體培訓(xùn)需求來說，任務(wù)水平分析可以提供三方面的信息：每個(gè)工作所包含的任務(wù)(即工作描述中的基本信息)；完成這些任務(wù)需要的技能(來自工作說明書與工作資格表)；衡量完成該工作的最低績效標(biāo)準(zhǔn)。(2) 對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分解和分析。(3) 根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。7、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的主要步驟：(1) 確認(rèn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。(2) 確認(rèn)培訓(xùn)可以解決的問題。(3) 確認(rèn)培訓(xùn)資源。(4) 根據(jù)組織需要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。(1) 通過必備技能缺項(xiàng)測評(píng)，確實(shí)需要補(bǔ)充單項(xiàng)技

38、能的人；(2) 因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升的人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新流程的推廣、使用而需要培訓(xùn)的人；(3) 因組織需要，或因個(gè)人長遠(yuǎn)發(fā)展的需要而需培養(yǎng)的人。9、培訓(xùn)需求的層次分析(1) .組織層次分析。主要是確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，保證培訓(xùn)計(jì)劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。(2) .工作崗位層次分析。主要是確定各個(gè)工作崗位的員工達(dá)到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。工作分析、績效評(píng)價(jià)、質(zhì)量控制報(bào)告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)提供了重要信息。(3) .員工個(gè)人層次分析。尋找績效差距，為將來評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果和評(píng)估未來培訓(xùn)的需要。10、培訓(xùn)需求的對(duì)象分析(1) 新員工培訓(xùn)需求分析。(2)

39、 在職員工培訓(xùn)需求分析11、培訓(xùn)需求的階段分析(1) .目前培訓(xùn)需求分析。(2) .未來培訓(xùn)需求分析?；镜呐嘤?xùn)方法有五類：直接傳授法、實(shí)踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法、科技時(shí)代的培訓(xùn)方式。12、這幾種培訓(xùn)方法的適用性及其特點(diǎn)。1、適宜知識(shí)類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)：適宜知識(shí)類的培訓(xùn)，特點(diǎn)：信息交流的單向性和培訓(xùn)對(duì)象的被動(dòng)性。具體形式：(1) 講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓(xùn)方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點(diǎn)睛式講授。(2) 專題講座法：內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。(3) 研討法：圍繞一個(gè)或幾個(gè)專題進(jìn)行交流，相互啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對(duì)立式討論三種形式。2、實(shí)踐法：適宜

40、技能性的培訓(xùn)，以掌握工作中所需要的知識(shí)、技能為目的。特點(diǎn)：將培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作直接相結(jié)合，具有實(shí)用、經(jīng)濟(jì)、有效的優(yōu)點(diǎn)。具體方式：(1) 工作指導(dǎo)法，又稱教練法、實(shí)習(xí)法。(2) 工作輪換(3) 特別任務(wù)法，此法常用于管理培訓(xùn)。(4) 個(gè)別指導(dǎo)法3、參與法：適宜綜合性能力的提高與開發(fā)。有六種方式：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法。(1) 自學(xué)：指定學(xué)習(xí)材料讓員工學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、電視教育(2) 案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓(xùn)方式，將知識(shí)傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。案例培訓(xùn)法中的案例用于教學(xué)時(shí)必須具備三個(gè)特點(diǎn)：案例中應(yīng)包含一定的

41、管理問題；內(nèi)容真實(shí)；案例必須有明確的目的；A:案例分析法，又稱個(gè)案分析法，有描述評(píng)價(jià)型和分析決策型兩種。B:事件處理法，自編案例。自編案例的內(nèi)容應(yīng)包括：例案例的內(nèi)容簡介案例發(fā)生的背景(5W2H的原則)實(shí)際解決的對(duì)策得出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。注：5W2HWho(何人)，When(何時(shí))，Where(何地)，What(何事)，Which(何物)，How(如何做)，Howmuch(費(fèi)用)。(3) 頭腦風(fēng)暴法，又稱“研討會(huì)法”、“討論培訓(xùn)法”、“管理加值訓(xùn)練法”。特點(diǎn)，相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問題更多更佳的方案。模擬訓(xùn)練法，以工作中的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，將實(shí)際工作中可利用的資源

42、，約束條件和工作過程模型化，學(xué)員在假定的工作情景中參與活動(dòng)，學(xué)習(xí)從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。(4) 敏感性訓(xùn)練法，又稱ST小組法。簡稱ST(SensitivityTraining)法，適用于組織發(fā)展訓(xùn)練,晉升前的人際關(guān)系訓(xùn)練，中青年管理人員的人格訓(xùn)練；新進(jìn)人員的集體組織訓(xùn)練等(5) 管理者訓(xùn)練法，簡稱MTP&(ManagerTrainingPlan),是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對(duì)管理人員的培訓(xùn)方法。旨在使學(xué)員系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，深刻地理解管理的基本原理和知識(shí)，從而提高其管理能力。4、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法(1) 角色扮演法(2) 行為模仿法(3) 拓展訓(xùn)練5、一些特殊的培

43、訓(xùn)方法(1) 網(wǎng)上培訓(xùn)；(2) 計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)，簡稱CAI(ComputerAssistedInstruction);(3) 心智技能模擬培訓(xùn)法(4) 虛擬培訓(xùn)3、制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟和方法1、培訓(xùn)需求分析：決定員工現(xiàn)有績效是否需要提高的機(jī)制。2、工作說明：用來判斷某一培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)包括什么、不包括什么的機(jī)制。3、工作任務(wù)：用來分析培訓(xùn)的特殊要求的機(jī)制。4、排序：排序依賴于對(duì)任務(wù)說明的結(jié)果的檢查與分析5、陳述目標(biāo)6、設(shè)計(jì)測驗(yàn)：判斷：測驗(yàn)僅用于培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，以便對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。7、制定培訓(xùn)策略8、設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容9、實(shí)驗(yàn)：判斷，培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)好以后，可以通過實(shí)驗(yàn)性的培訓(xùn)來判斷培訓(xùn)規(guī)劃的優(yōu)缺點(diǎn)并加以改進(jìn)，以

44、保證培訓(xùn)規(guī)劃的有效性。4、制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的步驟：1、根據(jù)培訓(xùn)需求分析結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制定初步計(jì)劃。根據(jù)意見、培訓(xùn)重要程度和迫切程度排列培訓(xùn)需求，并依據(jù)培訓(xùn)資源制定初步的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)預(yù)算。2、管理者對(duì)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)預(yù)算進(jìn)行審批。3、培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)過程，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作。4、后勤部門對(duì)與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實(shí)。5、培訓(xùn)部門根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時(shí)間編制培訓(xùn)次序表，并告知相關(guān)部門和單位。5、培訓(xùn)計(jì)劃的經(jīng)費(fèi)預(yù)算主要考慮以下因素：1、確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的來源：企業(yè)承擔(dān)，企業(yè)與員工共同分擔(dān)。2、確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的分配與使用。3、進(jìn)行培訓(xùn)成本收益

45、計(jì)算4、制定培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃5、培訓(xùn)費(fèi)用的控制及成本降低。第三節(jié)培訓(xùn)管理1、征詢建議書包括以下內(nèi)容：概括說明企業(yè)所尋求的服務(wù)種類；所需參考資料的類型與數(shù)量；接受培訓(xùn)的人員數(shù)量；項(xiàng)目資金；評(píng)價(jià)滿意度；服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)和流程；預(yù)期完成項(xiàng)目的時(shí)間；公司接受建議的截止日期。2、選擇培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的有關(guān)問題：(1) 該公司在設(shè)計(jì)和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗(yàn)；(2) 該公司人員構(gòu)成及對(duì)員工的任職資格要求；(3) 曾經(jīng)開發(fā)過的培訓(xùn)項(xiàng)目或擁有的客戶；(4) 為其提供服務(wù)的客戶提供的參考資料；(5) 可說明所提供的培訓(xùn)項(xiàng)目是卓有成效的證據(jù)；(6) 該公司對(duì)本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的了解程度；(7) 咨詢合同中

46、提出的服務(wù)、材料和收費(fèi)等事宜；(8) 培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)時(shí)間；(9) 該供應(yīng)商以前的顧客及專業(yè)組織對(duì)其聲譽(yù)、服務(wù)和經(jīng)驗(yàn)的評(píng)價(jià)；3、設(shè)置培訓(xùn)課程的基本環(huán)節(jié)(1) 課程定位：確定課程的性質(zhì)和類別(2) 確定目標(biāo)：明確課程的目標(biāo)領(lǐng)域和目標(biāo)層次(3) 注重策略：充分注意教者的培訓(xùn)觀念與學(xué)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格(4) 選擇模式：優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容，調(diào)動(dòng)教學(xué)資源，遴選教學(xué)方法(5) 進(jìn)行評(píng)價(jià)：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否達(dá)到。4、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的基本要素：課程目標(biāo)；課程內(nèi)容；教材；課程模式；課程策略；課程評(píng)價(jià)；組織；時(shí)間；空間；學(xué)員；執(zhí)行者。5、設(shè)計(jì)和使用印刷材料印刷材料是最常用、最可靠(不存在設(shè)備出故障的問題)、最易攜帶、最便宜的教學(xué)材料。

47、在培訓(xùn)中所使用的印刷材料有:工作任務(wù)表、崗位指南、學(xué)員手冊(cè)、培訓(xùn)者指南、測樣試卷6、培訓(xùn)教師有兩大來源類型、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)：企業(yè)外部聘請(qǐng)優(yōu)點(diǎn)：選擇范圍大，可獲取高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；可帶來許多全新的理念；對(duì)培訓(xùn)對(duì)象具有較大吸引力；可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)重視；容易營造氛圍，促進(jìn)培訓(xùn)效果。缺點(diǎn)：企業(yè)與其之間缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)企業(yè)及其培訓(xùn)對(duì)象缺乏了解，可能降低培訓(xùn)適用性；可能由于缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致“紙上談兵”，成本高；外部培訓(xùn)資源的開發(fā)途徑：從大中專院校聘請(qǐng)教師；聘請(qǐng)專職的培訓(xùn)師；從顧問公司聘請(qǐng)培訓(xùn)顧問；聘請(qǐng)本專業(yè)的專家學(xué)者；再網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師。企業(yè)內(nèi)部開發(fā)對(duì)各方面情況比較了解，更

48、加有針對(duì)性，提高效果；與培訓(xùn)對(duì)象熟悉，保證培訓(xùn)中交流的順暢；培訓(xùn)相對(duì)易于控制；內(nèi)部開發(fā)教師資源成本低不易于樹立威望；可能影響培訓(xùn)對(duì)象的參與態(tài)度；內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍；教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度。第四節(jié)培訓(xùn)效果評(píng)估1、確定培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)之前就選擇評(píng)估方法也許看上去不合邏輯，但評(píng)估方法的選擇會(huì)影響培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)的制定。如果沒有收集到衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)展信息，確立培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)就毫無意義。因此，如果首先選定收集數(shù)據(jù)的方法，目標(biāo)就可量身定做了。在最后確定培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)之前，選擇評(píng)估方法能使設(shè)想的工作流程有所不同。選擇評(píng)估方法的過程回答了如何對(duì)學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)員和培訓(xùn)內(nèi)容實(shí)施評(píng)

49、估這一問題，因?yàn)榉椒ǖ倪x擇必須適合數(shù)據(jù)的類型。評(píng)估方法的類型包括課程前后的測試、學(xué)員的所饋意見、對(duì)學(xué)員進(jìn)行的培訓(xùn)后跟蹤、采取的行動(dòng)計(jì)劃以及績效的完成情況等。2、在分析培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)時(shí)，有三類統(tǒng)計(jì)方法尤其適用：趨中趨勢分析；離中趨勢分析；相關(guān)趨勢分析。3、估算開發(fā)和實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目的成本/收益的基本計(jì)算公式為：成本/利潤=培訓(xùn)項(xiàng)目成本/培訓(xùn)項(xiàng)目利潤x100%職業(yè)生涯設(shè)計(jì)對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行溝通一般來說，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果的。最重要的一種人是培訓(xùn)開發(fā)人員，他們需要這些信息來改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目。只有在得到反饋意見的基礎(chǔ)上精益求精，培訓(xùn)項(xiàng)目才能得到提高。管理層是另一個(gè)重要的人群，因?yàn)樗麄儺?dāng)中有

50、一些是決策人物，決定著培訓(xùn)項(xiàng)目的未來。評(píng)估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎(chǔ)。應(yīng)該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎？這個(gè)項(xiàng)目值得做嗎？應(yīng)該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個(gè)群體是學(xué)員，他們應(yīng)該知道自己的培訓(xùn)效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績表現(xiàn)與其他人的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行比較。這種意見反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來參加該培訓(xùn)項(xiàng)目學(xué)習(xí)的人員不斷努力。第四個(gè)群體是學(xué)員的直接經(jīng)理。培訓(xùn)評(píng)估層次與方法列表第四部分績效管理相關(guān)概念：1、績效管理2、績效考評(píng)效標(biāo)3、績效面談、績效效果反饋4、目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法、5、績效考評(píng)方法6、排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分步法7、關(guān)鍵事件法、行為

51、錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法8、目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績紀(jì)錄法第1節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績效管理的總流程可包括五個(gè)階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評(píng)階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。第一單元績效管理的準(zhǔn)備階段明確績效管理的參與者績效管理的參與者主要涉及以下五類人員：（138頁）（主管）、人力資源部專職人員；被考評(píng)者的同事：涉及全體員工；被考評(píng)者的下級(jí)：涉及全體員工；企業(yè)外部人員：客戶、供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員；如果考評(píng)的目的是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才，通過考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工需要彌補(bǔ)的技能缺陷，那么就應(yīng)該在上級(jí)考評(píng)的同時(shí)，進(jìn)行自我考評(píng)和同事考評(píng)，讓員工本人和同事積極參與。再如企業(yè)

52、專業(yè)技術(shù)人員的績效考評(píng)，如果以主管獨(dú)立完成考評(píng)，由于他們對(duì)下屬具體的技術(shù)性工作的內(nèi)容不夠熟悉，難以保證判斷和評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和客觀公正性。因此，企業(yè)可以召開由主管主持的，由被考評(píng)者即專業(yè)技術(shù)人員自己、下級(jí)、有關(guān)的同事，以及其他相關(guān)人員參與績效考評(píng)會(huì)議，圍繞技術(shù)績效的核心問題一起進(jìn)行討論，以求獲得滿意的考評(píng)結(jié)果。此外，如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個(gè)人的素養(yǎng)較高，同事之間的人際關(guān)系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采用自我考評(píng)與同事考評(píng)相結(jié)合，以上級(jí)主管考評(píng)為輔的方法。但是下屬考評(píng)所占權(quán)重不要超過10%績效考評(píng)方法的選擇。（139頁）在選擇確定具體的績效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)充分考慮以

53、下三個(gè)要素：管理成本2、工作實(shí)用性3、工作適用性設(shè)計(jì)考評(píng)方法時(shí)依據(jù)以下幾個(gè)基本的原則：1、其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)方法；2、考評(píng)者有機(jī)會(huì)有時(shí)間觀察下屬的需要考評(píng)的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考評(píng)方法；3、上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評(píng)方法；4、上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評(píng)方法，如圖解式量表評(píng)價(jià)法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評(píng)中心等方法?？冃Э荚u(píng)的效標(biāo)（141頁）績效考評(píng)的效標(biāo)包括以下三類：第一類是特征性效標(biāo)，考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。第二類是行為性效標(biāo)，側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式

54、和工作行為，次、類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位由為重要。第三類是結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了那些工作任務(wù)或生產(chǎn)了那些產(chǎn)品？”這是以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法。第二單元績效管理的實(shí)施階段1、效溝通與管理（143頁）績效管理的目的就是要不斷的提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。有效的績效管理系統(tǒng)在績效管理的實(shí)施階段，是通過以下幾個(gè)環(huán)節(jié)，不斷提高員工工作績效，保持和增強(qiáng)企業(yè)競爭的優(yōu)勢：1、目標(biāo)第一2、計(jì)劃第二3、監(jiān)督第三4、指導(dǎo)第四第三單元績效管理的考評(píng)階段一、提高績效考評(píng)的準(zhǔn)確性（144頁）通常人們認(rèn)為考評(píng)的偏差主要來自以下原因：1、考評(píng)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性2、考評(píng)者不能堅(jiān)

55、持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)3、觀察不全面，記憶力不好4、行政程序不合理、不完善5、政治性考慮6、信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響等等。二、保證績效考評(píng)的公正性(144頁)為了保證考評(píng)的公正、公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個(gè)保障系統(tǒng)：1、公司員工績效評(píng)審系統(tǒng)。為了保障子系統(tǒng)的運(yùn)行，可以由人力資源部牽頭，建立一個(gè)有高層領(lǐng)導(dǎo)和專家專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期進(jìn)行活動(dòng)，承擔(dān)起監(jiān)督評(píng)審考評(píng)結(jié)果的任務(wù)。其系統(tǒng)的主要功能是：(1) 監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評(píng)工作；(2) 針對(duì)績效考評(píng)中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對(duì)策；(3) 對(duì)員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考評(píng)結(jié)果的公平和公正性；(4) 對(duì)存在嚴(yán)重爭議的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。2、公司員工申訴系統(tǒng)。為了給考評(píng)者提供一個(gè)發(fā)表意見的通道，企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：(1) 允許員工對(duì)績效考評(píng)的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；(2) 給考評(píng)者一定的壓力和約束