信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程第版第章外包管理_第1頁(yè)
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1、第2童外包管理-外包(Outsourcing),是指企業(yè)利用外部的專(zhuān)業(yè)資源為己服務(wù),從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力乃至增強(qiáng)自身應(yīng)變能力的一種管理模式。關(guān)于對(duì)外包概念的理解,主要包含下面兩層意思:外包是一種合作協(xié)議,組織將IT部門(mén)的部分或全部職能交由一個(gè)外包組織執(zhí)行,并支付費(fèi)用,簽約方根據(jù)合同所簽訂的服務(wù)級(jí)別協(xié)議,提供資源和專(zhuān)業(yè)技能交付相應(yīng)的服務(wù)。外包是指企業(yè)利用外部的專(zhuān)業(yè)資源為己服務(wù),從而優(yōu)化資源配置,降低成本、提高組織機(jī)能和效率,充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力并增強(qiáng)自身應(yīng)變能力的一種管理模式。IT服務(wù)外包(ITServiceoutsourcing),是業(yè)務(wù)外包的一個(gè)組成部分,是指

2、用戶(hù)在規(guī)定的服務(wù)水平基礎(chǔ)上,將一部分信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)通過(guò)合同委托給第三方組織,通過(guò)支付一定的費(fèi)用,在一段時(shí)間內(nèi),由第三方組織管理并提供用戶(hù)所需的信息技術(shù)服務(wù)。它包括軟硬件維護(hù)修理與支持,技術(shù)培訓(xùn),數(shù)據(jù)中心托管,客戶(hù)服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、桌面系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)和管理,系統(tǒng)集成,應(yīng)用開(kāi)發(fā)與實(shí)施,電子商務(wù),管理咨詢(xún)與重構(gòu),安全服務(wù)外包,以及IT培訓(xùn)等。28.1IT服務(wù)外包的分類(lèi)從IT服務(wù)的外包方式上看,IT服務(wù)外包可分為兩種:委外服務(wù)(Outsourcing)和運(yùn)維外包(Outtasking)。(1)委外服務(wù)。委外服務(wù)的外包方式特點(diǎn)是:設(shè)備屬于外包方擁有;外包方負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施,由最高的服務(wù)級(jí)別承諾;在擁有較長(zhǎng)合作期限時(shí),夕

3、卜包方有前期投入;客戶(hù)通過(guò)提出服務(wù)要求和服務(wù)級(jí)別來(lái)管理、監(jiān)督。(2)運(yùn)維外包。運(yùn)維外包的外包方式特點(diǎn)是:設(shè)備屬于客戶(hù)擁有,由外包方進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和管理;夕卜包方提供較高的服務(wù)級(jí)別承諾;客戶(hù)擁有較大的控制權(quán)管理服務(wù)級(jí)別、變更、流程。二者的主要區(qū)別如表28-1所示。從外包的范圍上分,可以劃分為以下幾類(lèi):(1)整體外包。整體外包將絕大部分的提供信息服務(wù)的設(shè)備、員工和職責(zé)移交給外包商。如果組織外包的職能占信息系統(tǒng)預(yù)算的80%以上,則成為整體外包。第28章外包管理.571?表28-1兩種外包方式的區(qū)別委外服務(wù)運(yùn)維外包設(shè)備外包方所有客戶(hù)所有控制權(quán)外包方擁有較大控制權(quán)管理服務(wù)級(jí)別客戶(hù)擁有較大的控制權(quán)管理服務(wù)級(jí)別、

4、變更、流程投入外包方有前期投入外包方無(wú)前期投入在該服務(wù)類(lèi)型下,在雙方同意的價(jià)格水平、一定的時(shí)間期限、雙方認(rèn)可的服務(wù)級(jí)別下,組織與在IS/IT領(lǐng)域內(nèi)提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)的外包商簽訂合同,后者將提供全套的IT運(yùn)行、維護(hù)和發(fā)展的服務(wù)和支持。例如,某公司可以將現(xiàn)有的IS/IT的人員、設(shè)施一次性全部外包給專(zhuān)業(yè)公司三至五年,讓后者去管理這些人員、設(shè)施,以及運(yùn)行。這樣公司就可以只保留極少數(shù)內(nèi)部的核心人員去管理和控制業(yè)務(wù),以及規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展方向。(2)多項(xiàng)/選擇性外包。選擇性外包是指有選擇性地將一個(gè)或幾個(gè)具體的信息系統(tǒng)職能或者服務(wù)移交給外包商。這種情況適合于當(dāng)組織與幾個(gè)供應(yīng)商都有協(xié)議時(shí),他可以創(chuàng)建一個(gè)框架性的合同來(lái)根

5、據(jù)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),有選擇地選取一個(gè)或多個(gè)IT服務(wù)供給商,將相應(yīng)的一些設(shè)施和服務(wù)委托給他們,公司自身仍然保持主要的IS/IT人員組織結(jié)構(gòu)。(3)合資/戰(zhàn)略資源聯(lián)盟。組織也可以通過(guò)與某供應(yīng)商設(shè)立合資公司來(lái)運(yùn)行IS/IT服務(wù),這種形式是建立在風(fēng)險(xiǎn)和收益共擔(dān)的基礎(chǔ)上,并且是出于某種特別目的。例如,經(jīng)常性的軟件或零部件開(kāi)發(fā),且這些軟件和零部件將在全公司范圍內(nèi)被應(yīng)用。這種情況下,原公司通常仍保持自己內(nèi)部的IS/IT功能。(4)買(mǎi)入式外包。這種情況是組織買(mǎi)進(jìn)相關(guān)的管理和技術(shù),目標(biāo)是使公司內(nèi)部的IS發(fā)展得更好,提升IS服務(wù)的功能。在這種情況下,由外包商提供資源,以滿足短期需要,而內(nèi)部IT部門(mén)仍保留集中化的IS

6、/IT功能。例如,某公司提出系統(tǒng)的需求和規(guī)格標(biāo)準(zhǔn),然后與供應(yīng)商簽訂合同,讓他們?nèi)ゾ帉?xiě)一套新的應(yīng)用系統(tǒng)程序。28.2外包服務(wù)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)將業(yè)務(wù)系統(tǒng)的搭建和管理進(jìn)行外包有哪些優(yōu)勢(shì)呢?綜合起來(lái),有以下幾點(diǎn)。強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨著技術(shù)的不斷細(xì)化、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成,以及消費(fèi)需求特點(diǎn)由趨同”向求導(dǎo)”的轉(zhuǎn)變,任何單一企業(yè)要想在整體產(chǎn)品市場(chǎng)上取得全面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)非常困難。同行企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)己由傳統(tǒng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、功能競(jìng)爭(zhēng)和品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)等轉(zhuǎn)向了響應(yīng)能力競(jìng)爭(zhēng)、客戶(hù)價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)的轉(zhuǎn)換,一方面迫使企業(yè)盡力改進(jìn)內(nèi)部組織流程,以提高對(duì)市場(chǎng)信息和顧客要求的反應(yīng)速度;另一方面則要求重新審視本企業(yè)在整

7、條產(chǎn)品價(jià)值鏈上的增值優(yōu)勢(shì),確立其核心業(yè)務(wù)范圍,以便于企業(yè)將優(yōu)質(zhì)的資源和獨(dú)特的能力集中到該領(lǐng)域,形成強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)平臺(tái)。例如,在國(guó)際打印機(jī)市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位的惠普公司打印機(jī)和計(jì)算機(jī)分公司,打印機(jī)的年銷(xiāo)售額超過(guò)80億美元,其中70%以上來(lái)自過(guò)去3年中推出的新產(chǎn)品。因而,.572?信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)對(duì)惠普公司來(lái)說(shuō),成功的關(guān)鍵在于不斷地開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品=為了形成核心競(jìng)爭(zhēng)力,1998年惠普公司實(shí)施了精簡(jiǎn),精簡(jiǎn)后的公司只保留了后方的研究開(kāi)發(fā)部門(mén)和前方的銷(xiāo)售部門(mén),附加值較小的中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作則由其他公司來(lái)分包。增強(qiáng)組織分裂的價(jià)值?;谛畔⒓夹g(shù)手段的組織分裂,是現(xiàn)代企業(yè)組織變革的基本

8、趨勢(shì),業(yè)務(wù)外包是組織分裂的重要手段之一。由于業(yè)務(wù)外包后的企業(yè)組織目標(biāo)更為明確、人員結(jié)構(gòu)更為趨同、信息傳播更為快捷、組織原則更為統(tǒng)一、組織文化更為融合,因而組織管理會(huì)更有效率。由于業(yè)務(wù)外包后的企業(yè)組織,一方面具有更好的靈活性,能更快、更好地滿足顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要;另一方面能降低固定資產(chǎn)在資本結(jié)構(gòu)中的比例,有利于優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu),因而降低了組織的退出屏障和組織的轉(zhuǎn)換成本,有利于提高組織的適應(yīng)性。同時(shí),資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,使得單位產(chǎn)品所承擔(dān)的固定成本比例下降,這為企業(yè)采用主動(dòng)性的價(jià)值戰(zhàn)略創(chuàng)造了條件。(3)規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由于自然和社會(huì)環(huán)境的不確定性、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與經(jīng)營(yíng)者自身業(yè)務(wù)活動(dòng)的復(fù)雜性和經(jīng)營(yíng)者認(rèn)識(shí)能

9、力的滯后性及手段、方法的有限性等方面的原因,企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)不可避免地承受供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)等多種類(lèi)型的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);而經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)具有復(fù)雜性、潛在性、破壞性等特性。通過(guò)資源外向配置和業(yè)務(wù)外包,企業(yè)可以與外部合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),使企業(yè)變得更有柔性,更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)管理系統(tǒng)的管理方式,需要IT部門(mén)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理,IT人員不僅要負(fù)責(zé)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的支持,還要保證網(wǎng)站服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)接入、系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)安全等。這些還只是對(duì)系統(tǒng)維護(hù)的要求,對(duì)于一些應(yīng)用中出現(xiàn)的問(wèn)題,IT人員更是難以應(yīng)付。而通過(guò)外包由軟件供應(yīng)商提供運(yùn)營(yíng)管理,這些問(wèn)題就相對(duì)容易解決。網(wǎng)站系統(tǒng)的平穩(wěn)

10、運(yùn)行,需要各種資源的緊密配合,以保證網(wǎng)絡(luò)、電力供應(yīng)、機(jī)房環(huán)境,以及硬件和軟件系統(tǒng)管理等各方面正常工作,而軟件開(kāi)發(fā)商更熟悉其中的結(jié)構(gòu)和原理,能夠較好地加以管理和控制。(4)降低經(jīng)營(yíng)成本。源于專(zhuān)業(yè)化分工帶來(lái)的職能效率的提高,許多承包商都擁有比本企業(yè)更有效的資源和組織,尤其是專(zhuān)門(mén)化的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)承攬較多外包服務(wù),他們可以通過(guò)規(guī)模經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)而獲得比單個(gè)企業(yè)生產(chǎn)高得多的經(jīng)營(yíng)效率;在資源配置日趨全球化的背景下,將特定業(yè)務(wù)外包到資源和服務(wù)價(jià)格相對(duì)較便宜的國(guó)家和地區(qū),能直接降低企業(yè)的加工或制造成本。此外,業(yè)務(wù)外包有利于企業(yè)節(jié)省巨額的固定資產(chǎn)投資,減少由于資產(chǎn)專(zhuān)用性而引致的企業(yè)沉沒(méi)成本,改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu),

11、降低企業(yè)的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。紐約業(yè)務(wù)外包研究所的一項(xiàng)調(diào)查表明,節(jié)約經(jīng)費(fèi)是企業(yè)外包”的最重要的原因,有64%的被調(diào)查企業(yè)由于經(jīng)費(fèi)問(wèn)題”而實(shí)施外包。除此之外,企業(yè)外包的重要原因還有改善公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)”、有機(jī)會(huì)利用世界一流公司的生產(chǎn)能力”和“為實(shí)施其他項(xiàng)目而騰出資源”,它們各自占40%之多。然而,業(yè)務(wù)外包同樣也會(huì)遇到問(wèn)題。首先,業(yè)務(wù)外包在減少企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控的同時(shí),增大了企業(yè)責(zé)任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為,并與之建立長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的關(guān)系。其次,較多的業(yè)務(wù)外包,會(huì)使員工增加失去工作的擔(dān)憂,有可能損害第28章外包管理.573員工的工作熱情,降低員工的職業(yè)道德準(zhǔn)則,從而導(dǎo)致更低的業(yè)績(jī)水平和生產(chǎn)率。2

12、8.3外包戰(zhàn)略和策略28.3.評(píng)審?fù)獍尚行栽u(píng)審是合同評(píng)審和交付能力評(píng)審的總稱(chēng),即對(duì)市場(chǎng)部簽訂的合同的條款、約定產(chǎn)品特性和市場(chǎng)前景、自身設(shè)計(jì)能力、生產(chǎn)能力和制造成本進(jìn)行綜合分析。評(píng)審是決定是否外包,以及如何外包的基礎(chǔ)。評(píng)審工作一般由市場(chǎng)、采爾設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和品質(zhì)等部門(mén)的專(zhuān)家6?15人組成的評(píng)審小組來(lái)完成。評(píng)審不僅只是外包可行性分析,而且要形成系統(tǒng)性文件,具備可操作性,如設(shè)計(jì)方案、工序控制要點(diǎn)、關(guān)鍵參數(shù)檢測(cè)方法、夕卜包進(jìn)程表及相關(guān)責(zé)任人等。就流行產(chǎn)品而言,外包不僅是趕潮”的捷徑,也是開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的試金石,相應(yīng)評(píng)審工作也很簡(jiǎn)單。如果合約產(chǎn)品工藝比較成熟,委托加工和代料加工就更容易操作。這樣做雖然利潤(rùn)薄,但

13、涉資少,資金周轉(zhuǎn)快。與合約產(chǎn)品工藝成熟相比較新產(chǎn)品的評(píng)審工作就顯得復(fù)雜得多,甚至還要邀請(qǐng)多個(gè)潛在服務(wù)供應(yīng)商代表參與討論。3種可供選擇的方案包括:一是自建或改造生產(chǎn)線,自行設(shè)計(jì)和制造;二是自己完成設(shè)計(jì)后委任合同制造廠家;三是根據(jù)與需方達(dá)成的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),全過(guò)程外包。至于采用哪種方案,還要看產(chǎn)品的市場(chǎng)前景和自身的交付能力。在信息產(chǎn)業(yè)界,一般系統(tǒng)整機(jī)類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命最多不過(guò)兩年,有的甚至還要更短。由此可見(jiàn)第二種方案對(duì)一些年輕的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)不失為上策,既發(fā)揮了自身的人才優(yōu)勢(shì),控制了上游資源,又利用了老企業(yè)制造工藝成熟的長(zhǎng)處,而且資金占用率也比較低。28.敵泡策略外包策略的設(shè)計(jì)目的是要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部和外部在功

14、能、活動(dòng)、過(guò)程和服務(wù)等方面的優(yōu)化平衡,并在風(fēng)險(xiǎn)最低的情況下保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到,要完成其業(yè)務(wù)目標(biāo)并不需要企業(yè)完全具備所有的IT職能。它們迫切需要外部服務(wù)供應(yīng)商(ESP)為其集成IT技術(shù)服務(wù),作為企業(yè)不完全具備IT職能的彌補(bǔ)。然而,同ESP的關(guān)系卻是很難處理,更不用說(shuō)是管理好這種關(guān)系了。另外,目前外包業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)由于外包企業(yè)要想在不斷發(fā)展變化的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)各種因環(huán)境變化,而處于不斷變化的發(fā)展目標(biāo),就需要在企業(yè)機(jī)構(gòu)這種織物”里編織”適當(dāng)?shù)耐獍鼇?lái)適應(yīng)繁多復(fù)雜的變化。大多數(shù)企業(yè)都宣稱(chēng)自己擁有自己的外包策略,但它們的外包決策通常并沒(méi)有劃定在一個(gè)健康”的框架之內(nèi)采取行動(dòng),而常常

15、流于權(quán)宜之計(jì)。這里就提供一個(gè)簡(jiǎn)單的外包戰(zhàn)略框架,該框架由6個(gè)問(wèn)題組成,通過(guò)它可以評(píng)估企業(yè)的外包策略及其真正的價(jià)值所在。?574信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)1.制訂切實(shí)外包策略就外包策略的含義而言,外包的決策不僅僅意味著做決定,還意味著包括外包的基本體系的管理或應(yīng)用服務(wù)等含義。正確的外包策略要求所有的外包決策都必須按照以下5種要素進(jìn)行評(píng)估:(1)給定時(shí)間內(nèi)(通常2?4年)的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);(2)內(nèi)部能力,由分析當(dāng)前狀況評(píng)定。其分析內(nèi)容包括:評(píng)價(jià)基準(zhǔn)、核心和非核心專(zhuān)業(yè)評(píng)估、達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的差距,以及轉(zhuǎn)變和提升核心活動(dòng)能力的計(jì)劃;(3)外部市場(chǎng)能力,由技術(shù)認(rèn)知、項(xiàng)目和ESP所能提供的可用或可

16、期望的服務(wù)評(píng)定,而且外部市場(chǎng)能力應(yīng)足以在可接受的風(fēng)險(xiǎn)下為企業(yè)提供確實(shí)價(jià)值;(4)夕卜包選擇和模式,包括針對(duì)各服務(wù)領(lǐng)域最適當(dāng)外包模式和最能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的外包選擇的評(píng)估;(5)夕卜包控制,包括變化管理、雇用和為提高或建立控制能力所需要的再培訓(xùn)活動(dòng)。如果你還沒(méi)有制訂出合適的外包策略,那么你必須評(píng)定企業(yè)的當(dāng)前狀況,之后設(shè)法修訂你的外包策略。堅(jiān)持戰(zhàn)術(shù)性的外包操作途徑只會(huì)增加業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),在最糟糕的情況下甚至?xí)?dǎo)致外包關(guān)系的徹底失敗。2.提供簡(jiǎn)單的路線圖外包策略應(yīng)該能在15分鐘內(nèi)得到簡(jiǎn)明扼要的解釋。從而保證能回答一些不可避免的尖銳問(wèn)題:?夕卜包策略是不是太危險(xiǎn)而且過(guò)于復(fù)雜??你怎么知道外

17、包策略可以起作用??為什么必須有這些變化??目前狀況為什么不能繼續(xù)下去?因?yàn)橥獍芾順O其復(fù)雜,所以其策略需要足夠簡(jiǎn)單。復(fù)雜或不清楚的外包策略最終只會(huì)導(dǎo)致外包失敗。簡(jiǎn)單而清楚的外包策略令各種復(fù)雜性能在外包生命周期的后續(xù)期間受到管理(例如,ESP選擇、合同談判和連續(xù)的外包管理控制等)。如果你的外包策略無(wú)法提出簡(jiǎn)單清晰的路線圖,那么應(yīng)該重新考察自己的外包策略。過(guò)分復(fù)雜或脆弱的策略都可能導(dǎo)致冗長(zhǎng)或失敗的談判,或者產(chǎn)生具有有限或者無(wú)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的模糊合同。復(fù)雜而不清楚的策略將在外包過(guò)程的各個(gè)階段增加失敗的風(fēng)險(xiǎn)。管理外包過(guò)程,以及在障礙增加的情況下設(shè)法恢復(fù)外包策略也隨之變得更為困難。28.3削確定目標(biāo)的優(yōu)先次

18、序可以?xún)?yōu)化外包多數(shù)公司最初考慮外包時(shí)的動(dòng)機(jī)都是降低成本,雖然在做出外包決定時(shí),省錢(qián)是一第28章外包管理?575.個(gè)完全說(shuō)得過(guò)去的理由,但是省錢(qián)并不是唯一需要考慮的因素。許多企業(yè)都發(fā)現(xiàn),自己的外包決策是由諸多動(dòng)機(jī)結(jié)合在一起產(chǎn)生的??梢?jiàn),了解這些動(dòng)機(jī),并且為其中的各個(gè)因素確定優(yōu)先順序,將有助于在今后做出董好的決策。下面列出的是一些可能的外包動(dòng)機(jī)。(1)為了獲得特殊技能。在某些項(xiàng)目上,公司往往并不具備特別的技術(shù)能力,原因可能是企業(yè)并不需要保留這類(lèi)全職技術(shù)人員,或者是無(wú)法聘用到所需要的技術(shù)人才。為了滿足不均衡的人員需求,一些正在進(jìn)行某些大型開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的公司擔(dān)心,在這些項(xiàng)目結(jié)束之后,公司對(duì)開(kāi)發(fā)人員的需求將

19、會(huì)大幅度降低。這些公司都不希望增加新的雇員,只想在一兩年的時(shí)間里讓這些人全部下崗。企業(yè)向新技術(shù)的移植也會(huì)產(chǎn)生人員配置不均衡的現(xiàn)象,因?yàn)槠渥罱K結(jié)果是,企業(yè)對(duì)新技術(shù)人才的需要增加,而對(duì)舊技術(shù)人員的需要?jiǎng)t會(huì)降低。(2)為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。那些準(zhǔn)備執(zhí)行高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的企業(yè)通常都會(huì)尋找一些具備深厚專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力的外包伙伴。而采購(gòu)方則永遠(yuǎn)都不應(yīng)該將項(xiàng)目的全部責(zé)任外包出去,只需要雇用具備相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人員就可有效地降低風(fēng)險(xiǎn)。(3)為了將固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀?。雇員通常都被認(rèn)為是一種固定成本。通過(guò)外包則可以有效地增加和降低人員的數(shù)量及規(guī)模,從而快速適應(yīng)業(yè)務(wù)變化的需要。(4)為了改善服務(wù)。許多公司通過(guò)外包來(lái)提高其服務(wù)的水平或連

20、貫性。例如,通常在一家大企業(yè)的每一個(gè)辦公地點(diǎn)都設(shè)有幫助桌面,而且都有各自的服務(wù)水平。如果將所有的幫助桌面都外包給一家單獨(dú)的服務(wù)商,企業(yè)幫助桌面的服務(wù)水平就能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,而且服務(wù)水平也能夠得到保障。(5)為了實(shí)施流程控制。夕卜包商通過(guò)流程的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)賺錢(qián)。那些開(kāi)發(fā)能力較為薄弱的企業(yè)可以使用能力成熟性模型第5級(jí)外包商的一些原則來(lái)強(qiáng)制要求自己的員工也實(shí)施連貫的流程。同樣,一些企業(yè)使用外包在整個(gè)公司范圍內(nèi)強(qiáng)制實(shí)施財(cái)務(wù)紀(jì)律。(6)為了集中管理時(shí)間。將那些非關(guān)鍵的項(xiàng)目外包出去可以使管理層能夠?qū)⒕性诤诵母?jìng)爭(zhēng)力和關(guān)鍵項(xiàng)目上。(7)為了保持客觀性。由于技術(shù)人員通常都非常忠實(shí)于那些能夠支持的技術(shù),因此他們不

21、可能做出最好的決策。在決策過(guò)程中,最需要的是通過(guò)客觀的分析來(lái)做出決策。企業(yè)必須對(duì)自身的外包動(dòng)機(jī)進(jìn)行分析,并制訂優(yōu)先順序,而且需要在管理層內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。雖然這聽(tīng)起來(lái)非>簡(jiǎn)單,但在實(shí)際中實(shí)現(xiàn)起來(lái)并不容易。最近,某家財(cái)富500強(qiáng)公司的CIO指出,縮減成本是其唯一的動(dòng)機(jī),其他所有的考慮都不值一提。當(dāng)然,該公司的CIO也贊同縮減成本的重要性,但他認(rèn)為獲得專(zhuān)業(yè)的技術(shù)能力和滿足各類(lèi)需要也具有同等的重要性。不難想象,這些分歧足以使公司的外包決策過(guò)程演變?yōu)橐粓?chǎng)全面的戰(zhàn)爭(zhēng)。此外,如果某位行政官員無(wú)法接受已經(jīng)選定的外包商的最終表現(xiàn),那么寶貴的時(shí)間和資源也都將被白白浪費(fèi)掉。相比之下,明確定義的動(dòng)機(jī)可以幫助企業(yè)優(yōu)

22、化外包過(guò)程中的某些關(guān)鍵領(lǐng)域:?576?信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)伙伴的選擇。不同的外包商能夠帶來(lái)不同的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。如果動(dòng)機(jī)定義得很完善,就可以更容易地將自己的需求與外包商的強(qiáng)項(xiàng)進(jìn)行對(duì)比,從而有助于剔除那些無(wú)法接受的候選外包商。(2)合同條款。動(dòng)機(jī)是合同談判成功的基礎(chǔ),明確的動(dòng)機(jī)可以帶動(dòng)談判戰(zhàn)略并有助于確定哪些方面是可以妥協(xié)的,哪些方面是一定要堅(jiān)持的。(3)成本/服務(wù)水平方面的折中。動(dòng)機(jī)可以幫助確定一個(gè)適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn),即成本與服務(wù)水平之間的折中點(diǎn)。多數(shù)外包商都可以提供改進(jìn)幅度很大的高水平服務(wù),但其價(jià)格也會(huì)隨著服務(wù)水平的提高而大幅增加。(4)衡量開(kāi)發(fā)與管理。動(dòng)機(jī)中還應(yīng)當(dāng)包含對(duì)外包商執(zhí)行

23、項(xiàng)目的評(píng)估工作,因?yàn)樵u(píng)估對(duì)于最終結(jié)果是至關(guān)重要的。在外包決策前,必須明確定義自己的動(dòng)機(jī),并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)先排序,只有做好了這些工作才能開(kāi)始選擇外包商并進(jìn)行談判。在此過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn),動(dòng)機(jī)能夠帶動(dòng)外包過(guò)程中的多個(gè)方面,而理解這些動(dòng)機(jī)將有助于外包活動(dòng)取得成功。(編譯自Computerworld”。)28.4供應(yīng)商管理28.4Wfe供應(yīng)商建立一個(gè)選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)非常重要。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該全面考慮包括供應(yīng)商的名氣、市場(chǎng)份額、響應(yīng)狀況、外包協(xié)議種類(lèi)是否多樣、價(jià)格、經(jīng)驗(yàn)、規(guī)模和歷史等因素。確保評(píng)估小組接受這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并按照它去選擇供應(yīng)商非常重要。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的接受可以減少來(lái)自小組內(nèi)部或企業(yè)內(nèi)部對(duì)外包服務(wù)的抵觸心理。在收集信息

24、的過(guò)程中,企業(yè)應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)。(1)建立篩選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)。(2)選擇供應(yīng)商。(3)確定信息來(lái)源,以及可靠性。(4)確定所需要的信息范圍(例如,財(cái)務(wù)或者市場(chǎng)價(jià)值)。(5)采用一個(gè)統(tǒng)一的方法來(lái)避免壞”的信息。在匯總信息的過(guò)程中,組織應(yīng)該注意以下兩點(diǎn)。(1)把信息匯總成方便閱讀,易于理解的形式(例如,表格形式等)。(2)不要忽略任何重要的信息。28.4觀服務(wù)供應(yīng)商企業(yè)應(yīng)該如何按照自己特定需求選擇最合適的外包服務(wù)提供商呢?企業(yè)應(yīng)該評(píng)價(jià)一下自己處于哪個(gè)水平,改進(jìn)內(nèi)部流程,發(fā)展可重復(fù)的、恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估第28章外包管理?577.方法來(lái)完成這一重要的工作。Gartner的資源生命周期是幫助企業(yè)做出更好、更富有戰(zhàn)

25、略意義的資源決定的一個(gè)工具模型。生命周期包含4個(gè)階段,即資源策略、供應(yīng)商的評(píng)估和選擇、交易發(fā)展和資源管理。供應(yīng)商的評(píng)估和選擇。包括選擇能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的最好的供應(yīng)商的所有步驟。雖然大部分企業(yè)在這個(gè)階段還處在反應(yīng)式評(píng)估的水平,Gartner還是發(fā)現(xiàn)一些謹(jǐn)慎的企業(yè)在評(píng)估和選擇的過(guò)程中,達(dá)到了更高、更富有戰(zhàn)略意義的水平。隨著企業(yè)選擇水平提高到更高的水平,他們將會(huì)做出更有戰(zhàn)略意義的資源決策,他們尋求發(fā)展、使用并且不斷地更新他們的知識(shí)、方法和技能,這些使他們?cè)谕獍?wù)提供商評(píng)估過(guò)程中能夠做得更好,并獲得更大的收益。(1)1級(jí):反應(yīng)式評(píng)估。當(dāng)一個(gè)企業(yè)是處在反應(yīng)式評(píng)估外包服務(wù)提供商時(shí),通常是由于有需要馬

26、上解決的問(wèn)題。評(píng)估委員會(huì)通常面臨著要馬上解決問(wèn)題,減輕相關(guān)的痛苦的壓力的問(wèn)題。反應(yīng)式評(píng)估通常發(fā)生在那些和服務(wù)提供商關(guān)系不佳的公司,或者內(nèi)部流程有問(wèn)題的公司。評(píng)估委員會(huì)只用很少的方法來(lái)選擇服務(wù)供應(yīng)商,而這往往會(huì)在將來(lái)引起更多的問(wèn)題。(1) 2級(jí):意識(shí)式評(píng)估。在意識(shí)式評(píng)估中,企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到正確的方法和正式的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可以幫助他們?cè)诠?yīng)商選擇中做出更好的判斷。但是,迫于內(nèi)部急切需求的壓力,企業(yè)往往會(huì)在評(píng)估流程中繞開(kāi)主要的股票持有人。這些企業(yè)通常把評(píng)估過(guò)程用文件記錄下來(lái),并對(duì)將來(lái)的服務(wù)有一個(gè)基本的標(biāo)準(zhǔn)。這種評(píng)估方式與戰(zhàn)略資源計(jì)劃毫無(wú)共同之處,也不能夠給股票持有人帶來(lái)附加的價(jià)值。3級(jí):轉(zhuǎn)型階段。處于轉(zhuǎn)型水

27、平的企業(yè)會(huì)用文件記錄評(píng)估服務(wù)提供商的整個(gè)流程。這個(gè)水平的評(píng)估和前面兩種模式的不同之一是企業(yè)會(huì)把評(píng)估、選擇看成一個(gè)整體的過(guò)程,而不是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的決定。企業(yè)會(huì)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程,而且知道按照這樣一個(gè)流程來(lái)進(jìn)行操作可以帶來(lái)額外的價(jià)值。但是,企業(yè)并不能夠總是遵守自己指定的流程;處于轉(zhuǎn)型水平的企業(yè)傾向于在能夠顯著提高收入的大的項(xiàng)目上采用整體流程。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)這樣做能夠在財(cái)務(wù)上帶來(lái)明顯的收益時(shí),他們就會(huì)堅(jiān)持這樣做下去。4級(jí):專(zhuān)家級(jí)。在專(zhuān)家級(jí)水平,評(píng)估和選擇方法通常被整合成可擴(kuò)展、可回收的模塊。整個(gè)企業(yè)都會(huì)應(yīng)用這些模塊來(lái)進(jìn)行外包服務(wù)提供商的評(píng)估。與每個(gè)股票持有人切身相關(guān)的利益都得到了最大的保障。正確的決策做得

28、越多,公司高級(jí)管理層的態(tài)度就會(huì)越支持。(5)總結(jié)。隨著外包越來(lái)越普及,可重復(fù)、恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法可以使評(píng)估過(guò)程時(shí)間縮短,工作強(qiáng)度下降。而更重要的是,采用這些方法有助于企業(yè)選擇最好的外包服務(wù)提供從,從而使外包服務(wù)能夠成功。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),弄清楚自己現(xiàn)在處于哪個(gè)水平非常重要,然后就應(yīng)該提高評(píng)估水平,把重要的資源工作完成得更好。表28-2給出選擇外包服務(wù)提供商的類(lèi)別和特征。.578?信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)表28-2選擇外包服務(wù)提供商的類(lèi)別和特征評(píng)價(jià)類(lèi)別評(píng)估過(guò)程特征敏:反應(yīng)式評(píng)估對(duì)于馬上需要的問(wèn)題做出的反應(yīng);很少或者完全沒(méi)有正確的流程;時(shí)有發(fā)生,一位高級(jí)管理人員指示要選擇某個(gè)特定的提供商;

29、專(zhuān)注于提供戰(zhàn)術(shù)決策有一些可重復(fù)的方法;商務(wù)和技術(shù)結(jié)合;評(píng)估團(tuán)隊(duì)由于沒(méi)有基礎(chǔ)的方法而去尋求行業(yè)內(nèi)最好的經(jīng)驗(yàn)來(lái)尋找處理方法;有一些戰(zhàn)略考慮,但是在決策時(shí)依然偏重于戰(zhàn)術(shù)3級(jí):轉(zhuǎn)型階段結(jié)構(gòu)化的評(píng)估方法;在理論上被接受,但是在實(shí)際操作中卻不總能夠被采用;有模板和指導(dǎo)方針,但是并不能夠堅(jiān)持采用;能夠?yàn)楣善背钟腥藥?lái)價(jià)值;開(kāi)始在外包服務(wù)提供商選擇中創(chuàng)造戰(zhàn)略?xún)r(jià)值4級(jí):專(zhuān)家級(jí)在企業(yè)內(nèi)有可重復(fù)的、恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法;為每一位股票持有人創(chuàng)造價(jià)值;所有的決策都和戰(zhàn)略資源計(jì)劃緊密聯(lián)系;選擇產(chǎn)生了戰(zhàn)略?xún)r(jià)值;與外包服務(wù)提供商關(guān)系較佳28.4月粉供應(yīng)商評(píng)估服務(wù)供應(yīng)商是外包的載體。服務(wù)供應(yīng)商評(píng)估是外包管理中最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。評(píng)估通

30、常由工廠評(píng)審、制造能力評(píng)審和樣品認(rèn)證3部分組成。(1)工廠審核是對(duì)潛在服務(wù)供應(yīng)商的品質(zhì)管理體系和技術(shù)能力進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)。潛在人艮務(wù)供應(yīng)商指有合作意向和具備一定供應(yīng)能力的生產(chǎn)廠家。審核工作一般由采購(gòu)部組織品質(zhì)管理及工程等部門(mén)的專(zhuān)家共3?4人組成。審核的依據(jù)是本公司的管理要求。審核的主要內(nèi)容包括:品質(zhì)管理體系、環(huán)境與安全體系、工序控制、?產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)、員工士氣及教育培訓(xùn)等。審核結(jié)果應(yīng)形成書(shū)面報(bào)告,作為是否繼續(xù)進(jìn)行“造能力評(píng)審的依據(jù)(2)評(píng)估的另一環(huán)節(jié)是制造能力評(píng)審。這一項(xiàng)很重要,但卻往往被大多數(shù)廠家忽略。實(shí)際上外包中的服務(wù)供應(yīng)商相當(dāng)于供方制造車(chē)間的角色。制造能力評(píng)審從本質(zhì)上講,就是將上一步有關(guān)外包產(chǎn)品

31、的評(píng)審結(jié)果,如設(shè)計(jì)要求、關(guān)鍵工序要求、關(guān)鍵材料要求、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、交付條約等,與服務(wù)供應(yīng)商方面的相關(guān)人員進(jìn)行討論,以確保服務(wù)供應(yīng)商完全滿足合同要求。如達(dá)不到要求,可考慮在不影響產(chǎn)品性能的基礎(chǔ)上,適當(dāng)放寬標(biāo)準(zhǔn)或其他加工/制造條件。評(píng)審結(jié)果應(yīng)形成文件,注明全過(guò)程質(zhì)量控制措施、質(zhì)控文件的編號(hào)、關(guān)鍵參數(shù)測(cè)量方法及所使用儀器儀表名稱(chēng)等。(3)制造能力是服務(wù)供應(yīng)商綜合實(shí)力的標(biāo)志。例如,在選擇片式電容器服務(wù)供應(yīng)商時(shí),產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)規(guī)模是兩個(gè)首先必須考核的項(xiàng)0,兩者缺一不可。(4)服務(wù)供應(yīng)商評(píng)估的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是樣品認(rèn)證,當(dāng)然,這里的樣品也可能僅是類(lèi)比產(chǎn)品而已,但它至少是服務(wù)供應(yīng)商生產(chǎn)能力的一個(gè)縮影。這里有兩點(diǎn)值得

32、注意:第一,服務(wù)供應(yīng)商在提交樣品的同時(shí)應(yīng)附帶自己檢測(cè)合格的報(bào)告,注明所采用標(biāo)準(zhǔn)的代號(hào),因?yàn)閷?duì)方在檢查時(shí)要參考或類(lèi)比服務(wù)供應(yīng)商提交的報(bào)告;第二,采購(gòu)商不應(yīng)因某個(gè)產(chǎn)品或某個(gè)產(chǎn)品的某項(xiàng)性能不合格而就此淘汰該服務(wù)供應(yīng)商,而應(yīng)讓其重新調(diào)試或重新送樣,直到所有項(xiàng)目全部合格為止。服務(wù)供應(yīng)商送樣時(shí)提交自檢報(bào)告不僅方便了采購(gòu)商,也反映了提交者的管理水平、責(zé)任心和自信心。第28章外包管理?579.28.5外包的執(zhí)行和監(jiān)督28.5翎牛外包在CMW的體現(xiàn)CMM2中的軟件子合同管理”KPA涉及了軟件外包管理問(wèn)題,它規(guī)定了企業(yè)應(yīng)如何管理軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)和軟件開(kāi)發(fā)子合同。但是,軟件外包管理實(shí)際上涵蓋了軟件生命周期中的各個(gè)過(guò)程,

33、任何一個(gè)軟件外包過(guò)程都會(huì)涉及需求管理、軟件計(jì)劃、質(zhì)量管理、項(xiàng)目追蹤、配置管理等內(nèi)容,可見(jiàn),不能孤立地看待CMM的軟件子合同管理,而應(yīng)該將其視為能將其他軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程從公司內(nèi)部部分或全部延伸到公司外部的管理規(guī)范與管理技術(shù)。通過(guò)軟件子合同管理過(guò)程的實(shí)施,軟件開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)能夠有效地管理與控制他們的業(yè)務(wù)分包過(guò)程。實(shí)際上,SEI還開(kāi)發(fā)了另一個(gè)模型-SA-CMM(SoftwareAcquisitionCapabilityMaturityModel,軟件采辦能力成熟度模型),它是為需要采購(gòu)或分包軟件系統(tǒng)的公司或組織設(shè)計(jì)的能力成熟度模型,用來(lái)評(píng)估、改善或控制軟件系統(tǒng)的獲取過(guò)程。軟件采辦能力成熟度模型也分為5級(jí):初始

34、級(jí)、可重復(fù)級(jí)、已定義級(jí)、定量管理級(jí)、優(yōu)化級(jí)。與CMM不同的是,SA-CMM關(guān)注的是軟件購(gòu)買(mǎi)者的軟件能力成熟度;而CMM關(guān)注的是軟件系統(tǒng)承包者或開(kāi)發(fā)商的軟件能力成熟度。軟件采辦能力成熟度模型適用于軟件生命周期的各個(gè)階段,包括維護(hù)過(guò)程。由此可見(jiàn),在CMM模型體系中,SA-CMM是作為管理軟件的外包或分包過(guò)程的模型,需要評(píng)估或改善軟件采辦或分包過(guò)程的公司或組織可以按照SA-CMM模型去調(diào)整自己的組織管理能力和操作過(guò)程。由于軟件采辦能力成熟度模型是19%年才公布的,其影響還很有限,真正成功地實(shí)施了SA-CMM的公司或組織也比較少,因此,國(guó)內(nèi)企業(yè)要想按照SA-CMM模型改善軟件外包管理過(guò)程會(huì)遇到一定程度

35、的困難。28.酒2施軟件外包管理從CMM的軟件子合同管理”KPA開(kāi)始實(shí)施軟件外包管理是比較好的辦法。CMM模型定義了軟件子合同管理要達(dá)到的目標(biāo)、實(shí)施時(shí)必須履行的承諾和需要具備的能力,定義了進(jìn)行軟件子合同管理應(yīng)該進(jìn)行的活動(dòng)。但是,就像SEI對(duì)軟件能力成熟度模型其他KPA的描述一樣,只是給出了應(yīng)該做什么”,而對(duì)如何做”這一關(guān)鍵問(wèn)題并沒(méi)有給出相應(yīng)的指導(dǎo),很多想實(shí)施軟件外包管理的企業(yè)和組織都感到無(wú)從下手。我們參考了一些國(guó)外的資料,結(jié)合具體的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),提出了一個(gè)框架性的描述,它包括以下11個(gè)方面的具體活動(dòng):?按照文檔化的規(guī)范定義和規(guī)劃子合同;?按照文檔化的規(guī)范,根據(jù)承包商完成工作的能力選擇承包商;?把與

36、承包商簽署的協(xié)議作為管理子合同的基礎(chǔ);?評(píng)審和批準(zhǔn)文檔化的承包商軟件開(kāi)發(fā)計(jì)劃;.580.信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)?以軟件開(kāi)發(fā)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn),跟蹤軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程;?按照文檔化的規(guī)范,對(duì)承包商的工作陳述、子合同條款、條件,以及其他約定進(jìn)行更改;?雙方的管理者一起執(zhí)行定期的狀態(tài)或協(xié)調(diào)評(píng)審;?承包商參與定期技術(shù)評(píng)審和交流;?按照文檔化的規(guī)范在所選擇的里程碑處進(jìn)行正式評(píng)審,評(píng)價(jià)承包商的軟件工程完成情況與結(jié)果;?軟件質(zhì)量保證組按照文檔化的規(guī)范監(jiān)控承包商的軟件質(zhì)量保證活動(dòng);?按照文檔化的規(guī)范進(jìn)行驗(yàn)收測(cè)試,定期評(píng)價(jià)承包商的能力。企業(yè)按照這些步驟,就可以初步開(kāi)展軟件外包管理活動(dòng)。合作機(jī)制的關(guān)鍵是適應(yīng)變

37、化。外包合作關(guān)系新合作模式的重點(diǎn)是看重IT創(chuàng)造新機(jī)會(huì)和提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用,而不僅僅是一種降低成本的方法。成功外包關(guān)系的最終實(shí)現(xiàn)要依靠服務(wù)商不斷創(chuàng)新來(lái)幫助客戶(hù)達(dá)到其目標(biāo)。客戶(hù)和外包公司合作的第一守則是:不惜任何代價(jià)避免靜態(tài)關(guān)系。如果戰(zhàn)略目標(biāo)因?yàn)闃I(yè)務(wù)或環(huán)境因素改變后,這時(shí)因?yàn)闆](méi)有達(dá)到協(xié)議指標(biāo)而去懲罰外包供應(yīng)商就變得毫無(wú)意義。由于按照當(dāng)今業(yè)務(wù)和技術(shù)的發(fā)展速度,現(xiàn)在的基本需求在6個(gè)月后可能就變得無(wú)關(guān)緊要。因此,外包的關(guān)鍵是創(chuàng)建適應(yīng)變化的合作關(guān)系機(jī)制??蛻?hù)需要從一開(kāi)始就建立業(yè)務(wù)價(jià)值的共同基調(diào),其過(guò)程通常涉及定義、確認(rèn)和創(chuàng)建服務(wù)提供商應(yīng)該滿足的具體指標(biāo)。這不是隨便的練習(xí),而是需要花費(fèi)大量的時(shí)間并得到富有多

38、種學(xué)科知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人員的過(guò)硬幫助。如果內(nèi)部沒(méi)有富有經(jīng)驗(yàn)的人員,那么外部咨詢(xún)顧問(wèn)就成為一種非常有價(jià)值的投資。在建立優(yōu)先等級(jí)時(shí),切記兩個(gè)主要的目標(biāo):競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(既有正面的又有負(fù)面的)和成本節(jié)省。指導(dǎo)委員會(huì)可以由客戶(hù)自己的金融、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和IT人員,以及負(fù)責(zé)測(cè)試結(jié)果和流程的外包合作伙伴的代表組成。理想的情況是每隔6個(gè)月重復(fù)一次這樣的流程。通過(guò)定期重新評(píng)估IT業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素和權(quán)衡優(yōu)先級(jí)、效益和成本,客戶(hù)和客戶(hù)的外包合作伙伴將能夠共同把IT映射到不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)需求上。這種觀點(diǎn)并非是突然對(duì)優(yōu)先級(jí)或方向進(jìn)行大規(guī)模的變化,而是為適應(yīng)變化的需要提供高效、互惠的框架。協(xié)作的合作伙伴有可能不簽署提供外包服務(wù)的合同,但

39、是他們?nèi)匀粫?huì)根據(jù)影響客戶(hù)IT業(yè)務(wù)價(jià)值的能力來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和獲取回報(bào)??蛻?hù)應(yīng)該希望自身與外包服務(wù)提供商共同實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo),而不是僅僅把工作重點(diǎn)放在狹隘的技術(shù)問(wèn)題上。這將使外包服務(wù)提供商能夠充分利用其經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)來(lái)滿足客戶(hù)的業(yè)務(wù)需求。28.5踮進(jìn)管理選定服務(wù)供應(yīng)商以后,要在外包過(guò)程中進(jìn)行跟進(jìn)。跟進(jìn)即對(duì)當(dāng)前服務(wù)供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量的穩(wěn)定性和品質(zhì)保證體系的連續(xù)性進(jìn)行監(jiān)督和控制,并形成文件歸檔,然后定期反饋供服務(wù)供應(yīng)商,以便及時(shí)采取相應(yīng)的糾正及預(yù)防措施。跟進(jìn)的主要內(nèi)容包括:檢查、檢第28章外包管理.581?驗(yàn)、品質(zhì)保證體系審核等。由于外包物品直接面向需方,檢查就顯得特別重要。檢查不僅僅局限于最終產(chǎn)品,而應(yīng)涉及來(lái)料、工

40、序和一切可能影響產(chǎn)品性能的環(huán)節(jié)。在服務(wù)供應(yīng)商制造車(chē)間所做的一切檢查活動(dòng)既不能減輕其提供合格品的責(zé)任,也不排除以后的拒收。對(duì)于檢查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的所有不合格問(wèn)題,都應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)提出來(lái),與服務(wù)供應(yīng)商的工程技術(shù)人員共同解決。檢驗(yàn)則不同。檢驗(yàn)是由具備一定專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)并持有上崗證的QA(品質(zhì)保證)人員按照一定程序和指定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)服務(wù)供應(yīng)商完成的產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)收。驗(yàn)收的地點(diǎn)可以在服務(wù)供應(yīng)商的貨倉(cāng),也可以在雙方約定的其他地方。凡經(jīng)檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品,均應(yīng)在外包裝箱蓋印標(biāo)識(shí),并做好書(shū)面記錄,適當(dāng)時(shí)輸入電腦,形成服務(wù)供應(yīng)商檔案。對(duì)于檢驗(yàn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的不合格品,應(yīng)交MRB(不合格品評(píng)審小組)處理,以確保檢驗(yàn)的正確性和有效性。凡經(jīng)品質(zhì)工程師

41、斷定,MRB確認(rèn)存在品質(zhì)問(wèn)題的,應(yīng)由SQA(供應(yīng)商品質(zhì)保證)品質(zhì)工程師負(fù)責(zé)對(duì)該服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行品質(zhì)投訴和跟進(jìn),服務(wù)供應(yīng)商不能以任何理由推卸其責(zé)任。由于外包過(guò)程中的服務(wù)供應(yīng)商擔(dān)當(dāng)著供方工廠的角色,對(duì)于長(zhǎng)期合作的服務(wù)供應(yīng)商來(lái)說(shuō),每年進(jìn)行一次品質(zhì)體系審核是極為必要的。審核工作由SQA安排,參加人員應(yīng)包括內(nèi)審員、采購(gòu)員和工程技術(shù)人員,為3?6人。審核前應(yīng)由內(nèi)審員制訂一個(gè)檢查表,檢查表應(yīng)以ISO9000標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ),以公司自身要求和供應(yīng)商的具體情況為補(bǔ)充,審核的范圍是與供應(yīng)產(chǎn)品有關(guān)的部門(mén)和生產(chǎn)工序。對(duì)于審核過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的不合格項(xiàng),應(yīng)發(fā)出整改通知”,要求服務(wù)供應(yīng)商在一個(gè)星期內(nèi)向SQA寄交書(shū)面形式的整改報(bào)告”,報(bào)

42、告內(nèi)容包括具體的糾正措施和實(shí)施步驟。同時(shí),SQA應(yīng)將該報(bào)告納入服務(wù)供應(yīng)商檔案,以便進(jìn)一步跟進(jìn)或在下一次評(píng)審中檢查糾正措施的實(shí)施情況。由此可見(jiàn),外包是一種運(yùn)作靈活的經(jīng)營(yíng)模式。在外包過(guò)程中,應(yīng)把服務(wù)供應(yīng)商看成同客戶(hù)同等重要的合作伙伴,盡可能多地在管理和技術(shù)上予以支持,以建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定和信任的伙伴關(guān)系,共同進(jìn)步,共同受益。28.5»協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)的作用表現(xiàn)在哪些方面(1)使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致,促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。若個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致,人們的行為就會(huì)趨向統(tǒng)一,組織目標(biāo)就容易得到實(shí)現(xiàn)。管理者可以通過(guò)協(xié)調(diào)工作,使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相輔相成,從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)解決沖突,促進(jìn)協(xié)作。人

43、與人之間、人與組織之間、組織與組織之間的矛盾沖突是不可避免的,并且這種矛盾和沖突如果積累下去就會(huì)由緩和變成激烈、由一般形式發(fā)展到極端形式。如果這樣下去,輕則干擾組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),重則會(huì)使組織崩潰、瓦解??梢?jiàn),管理者必須通過(guò)協(xié)調(diào),很好地處理和利用沖突,發(fā)揮沖突的積極作用,并使部門(mén)之間、人與人之間能夠相互協(xié)作與配合。.582.信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)(3)提高組織效率。協(xié)調(diào)使組織各部門(mén)、各成員都能對(duì)自己在完成組織總目標(biāo)中所需承擔(dān)的角色、職責(zé),以及應(yīng)提供的配合有明確的認(rèn)識(shí),組織內(nèi)所有力量都集中到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的軌道上來(lái),各個(gè)環(huán)節(jié)緊密銜接,各項(xiàng)活動(dòng)和諧地進(jìn)行,而各自為政、相互扯皮、不顧組織

44、整體利益的現(xiàn)象則會(huì)大大減少,從而極大地提高組織的效率。協(xié)調(diào)的原則(1)目標(biāo)一致原則。由于協(xié)調(diào)的目的是使組織成員充分理解組織的目標(biāo)和任務(wù),并使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致,從而促進(jìn)組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),所以管理者的協(xié)調(diào)工作必須圍繞組織總目標(biāo)進(jìn)行。(2)效率原則。協(xié)調(diào)的目的不是掩蓋、抹殺問(wèn)題,也不是和稀泥”,而是通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題,使部門(mén)之間、個(gè)體與個(gè)體之間更好地分工、合作,每個(gè)人都能滿腔熱忱、信心十足地去工作,從而提高組織效率。<3)責(zé)任明確原則。明確責(zé)任就是規(guī)定各部門(mén)、各崗位在完成組織總目標(biāo)方面所應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)和職責(zé)范圍。除了要明確自己的職責(zé)范圍,還要明確互相協(xié)作的責(zé)任提倡互相支援、積極配

45、合,反對(duì)各自為政、相互扯皮的惡劣作風(fēng)。(4)加強(qiáng)溝通原則。溝通是協(xié)調(diào)的杠桿,組織內(nèi)部,以及組織與外部環(huán)境之間的信息溝通越有效,彼此間的理解、支持就越容易建立,發(fā)生誤會(huì)、摩擦、扯皮的可能性就越小,而組織的協(xié)調(diào)性就越強(qiáng);反之,溝通效果越差,組織協(xié)調(diào)性也將越低。3.促進(jìn)有效溝通的措施(1)選擇合適的溝通方式。根據(jù)溝通內(nèi)容的特點(diǎn)、溝通雙方的特點(diǎn)、溝通方式本身特點(diǎn)的不同,選擇合適的溝通方法。(2)善于運(yùn)用反饋。在溝通中,由于知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、情緒等方面的原因,經(jīng)常出現(xiàn)誤解或解釋不準(zhǔn)確的情況。如果雙方在溝通中,能利用好反饋這一環(huán),就可以減少誤解或解釋不準(zhǔn)確的情況發(fā)生。(3)學(xué)會(huì)積極傾聽(tīng)。在口頭溝通,尤其是

46、面對(duì)面的溝通中,積極傾聽(tīng)對(duì)溝通效果非常重要。積極傾聽(tīng)之所以重要,是由于在傾聽(tīng)時(shí),雙方都在思考,促進(jìn)了信息的理解和接受。(4)建立和完善管理信息系統(tǒng)?,F(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)可以提高溝通的效果。4.溝通協(xié)調(diào)的工作方法(1)主動(dòng)進(jìn)行溝通。如果沒(méi)有意見(jiàn)的溝通,任何一個(gè)組織都是不能存在的。陳云同志說(shuō):只有通氣,才能團(tuán)結(jié)?!蓖饩褪且庖?jiàn)溝通,國(guó)內(nèi)外有成效的領(lǐng)導(dǎo)者都十分重視組織中的意見(jiàn)溝通。意見(jiàn)溝通有以下幾種類(lèi)型。單向溝通與雙向溝通。單向溝通是一方發(fā)送信息,另一方接收信息而不再向發(fā)送者反饋信息。其優(yōu)點(diǎn)是傳遞信息快,適于上級(jí)下達(dá)命令、指示等;其缺點(diǎn)是發(fā)出者得不到反饋信息,聽(tīng)不到接收者的意見(jiàn),容易犯主觀、片面的毛

47、??;接收者無(wú)論理解與否第28章外包管理.583.都要執(zhí)行,可能產(chǎn)生抗拒理。由于沒(méi)有反饋,對(duì)接收的信息是否完整、準(zhǔn)確,雙方都會(huì)有些疑慮。雙向溝通是溝通雙方互相傳遞信息,其發(fā)出與接收的地位不斷交換,雙方多次重復(fù)交流,得到共識(shí),溝通的信息準(zhǔn)確。由于發(fā)出者能充分聽(tīng)取接收者意見(jiàn),使其受到尊重,產(chǎn)生參與感,增強(qiáng)了自信心,因此有利于雙方相互理解,形成融洽的人際關(guān)系。橫向溝通與縱向溝通。橫向溝通指組織中各平行或同一層次的機(jī)構(gòu)之間的信息溝通。這種溝通可以加強(qiáng)各部門(mén)的聯(lián)系、協(xié)調(diào)與團(tuán)結(jié),減少他們之間的矛盾、沖突,可以使辦事程序、手續(xù)簡(jiǎn)化,節(jié)省時(shí)間,提高工作效率??v向溝通分下行溝通與上行溝通。下行溝通是組織中上級(jí)對(duì)下

48、級(jí)的信息溝通,如組織的目標(biāo)、計(jì)劃、規(guī)章制度、工作程序和評(píng)價(jià)傳達(dá)到基層。通過(guò)下行溝通,有助于統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí),步調(diào)一致,協(xié)調(diào)行動(dòng)。這種溝通的缺點(diǎn)是逐級(jí)傳遞,容易出現(xiàn)擱置、誤解、失真、歪曲等現(xiàn)象,其結(jié)果可能導(dǎo)致接收者向錯(cuò)誤的目標(biāo)行動(dòng)??梢?jiàn),單純采用下行溝通手段對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)可能是危險(xiǎn)的。上行溝通是指下級(jí)向上級(jí)匯報(bào)工作,提出意見(jiàn)、建議、要求等A領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過(guò)座談會(huì)、意見(jiàn)箱、定期匯報(bào)、民意測(cè)驗(yàn)、談心等方式,鼓勵(lì)下級(jí)人員提意見(jiàn)。只有上行溝通渠道暢通無(wú)阻,才能改善上下級(jí)關(guān)系,領(lǐng)導(dǎo)者才能了解真實(shí)情況。正式溝通與非正式溝通。正式溝通是通過(guò)組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流。如組織與組織間的公函往來(lái)、組織內(nèi)部的文

49、件傳達(dá)、召開(kāi)會(huì)議、上下級(jí)之間的定期情報(bào)交換等。非正式溝通指的是正式溝通渠道之外的信息交流和傳遞,它不受組織監(jiān)督,自由選擇溝通渠道。如組織內(nèi)員工之間私下交換意見(jiàn),議論某人某事等。這種溝通能真實(shí)地表露或反映人們的思想動(dòng)機(jī),還能提供正式溝通難以獲得的消息。精明的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)非正式溝通比較重視,常常利用個(gè)人之間的聚會(huì)、某種娛樂(lè)活動(dòng)、微服私訪等形式,廣泛接觸群眾,聽(tīng)取呼聲、意見(jiàn),以便改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作。 書(shū)面溝通與口頭溝通。書(shū)面溝通是指通過(guò)書(shū)面形式所進(jìn)行的信息傳遞和交流。其特點(diǎn)是在信息傳遞前,經(jīng)過(guò)了加工濃縮,內(nèi)容比較集中、精練,可以在遠(yuǎn)距離多次傳遞,既便于利用也便于儲(chǔ)存。它適于傳遞精確而要求一致的信息。它比較嚴(yán)謹(jǐn)

50、,具有權(quán)威性,便于日后學(xué)習(xí)、考查,可防止信息傳遞的遺漏、曲解??陬^溝通是指口頭匯報(bào)、會(huì)談、討論、演說(shuō),以及通過(guò)電話、廣播進(jìn)行聯(lián)系等。其優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省時(shí)間、較快地傳遞信息,雙方交流可直至聽(tīng)清、理解或達(dá)成共識(shí)為止,除了語(yǔ)言之外,往往還可用眼神、手勢(shì)動(dòng)作、姿態(tài)等伴隨語(yǔ)言表達(dá)。(2)如何提高意見(jiàn)溝通的效果。在信息發(fā)出者方面,要努力提高思想、文化、業(yè)務(wù)技能水平,提高心理素質(zhì)和表達(dá)能力,以便將自己的思想、觀點(diǎn)、感情、態(tài)度及掌握的信息,準(zhǔn)確、完整地傳遞給對(duì)方。在信息接收者方面,要提高理解能力、感知能力和矯正不健全的個(gè)性。有些人為討好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)而弄虛作假,大吹牛皮,或在傳達(dá)上級(jí)指示時(shí),把秘書(shū)的主觀意向摻雜進(jìn)去,導(dǎo)致

51、信息失真。作為領(lǐng)導(dǎo)者,要有能力辨析信息的真假及其主次輕重。另外,領(lǐng)導(dǎo)者不能好大喜功,只聽(tīng)好話,反感逆耳之言,以免下級(jí)產(chǎn)生畏懼心理,報(bào)喜不報(bào)憂,?584.信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)掩蓋事實(shí)真相,造成閉目塞聽(tīng)。選擇適當(dāng)?shù)臏贤?lèi)型和方式。根據(jù)信息的內(nèi)容、接收對(duì)象的特點(diǎn)、傳遞的目的和具體的場(chǎng)合、條件而選擇適當(dāng)?shù)臏贤?lèi)型和方式,是提高溝通效果的有效途徑。例如,要了解對(duì)方的反饋信息,最好選擇口頭溝通的交談方式,以充分聽(tīng)取對(duì)方的意見(jiàn);如果向很多人傳遞重要信息,最好選擇發(fā)通知的方式。要使信息溝通渠道暢通無(wú)阻。采取領(lǐng)導(dǎo)者定期與職工對(duì)話等形式不斷健全民主管理制度,以溝通促管理,建立良好的人際關(guān)系。精

52、簡(jiǎn)機(jī)構(gòu),減少信息溝通的中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。若組織機(jī)構(gòu)臃腫,層次過(guò)多,信息無(wú)論是下行還是上行傳遞,中間要經(jīng)過(guò)許多層次,信息的接收率會(huì)層層降低。可見(jiàn),必須改革不合理的管理體制,精兵簡(jiǎn)政,以提高溝通效率和領(lǐng)導(dǎo)效率。(3)妥善處理沖突。沖突是由于雙方的觀點(diǎn)、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的矛盾。沖突的產(chǎn)生不僅影響個(gè)人情緒,還會(huì)影響正常的組織活動(dòng)與組織秩序。領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)沖突,既不能回避,也不能貿(mào)然行事,而要想方設(shè)法協(xié)調(diào)、控制、解決沖突。解決沖突除了用行政的、經(jīng)濟(jì)的、法律的方法外,從管理心理學(xué)角度講,還應(yīng)遵循“具體問(wèn)題具體分析的原則,采取有的放矢的辦法解決。批評(píng)教育。教育沖突責(zé)任者要高風(fēng)格,顧全大局,要嚴(yán)于律己

53、,寬以待人。對(duì)于原則性的問(wèn)題,通過(guò)批評(píng)和辯論來(lái)解決;對(duì)于出現(xiàn)的利益沖突,應(yīng)引導(dǎo)各方顧全大局,做出讓步,以緩和對(duì)立情緒;對(duì)于因工作關(guān)系而產(chǎn)生的矛盾,則提倡心理位置交換,各自都設(shè)身處地地為對(duì)方著想,做到相互理解、諒解,求大同、存小異。協(xié)商解決。由沖突雙方各派代表通過(guò)協(xié)商方式解決沖突。協(xié)商要有誠(chéng)意,才能使沖突得到有效解決。由于沖突雙方情緒尖銳對(duì)立,一時(shí)難以冷靜下來(lái),領(lǐng)導(dǎo)者可等待時(shí)機(jī)協(xié)商解決,即先降溫”,讓各方通過(guò)一段時(shí)間反思,逐漸轉(zhuǎn)變?cè)械挠^點(diǎn),操之過(guò)急可能使矛盾激化。仲裁解決。協(xié)商無(wú)效,就需要第三者或較高層次的領(lǐng)導(dǎo)人出面調(diào)解,進(jìn)行仲裁,使沖突得到解決。仲裁者要具有權(quán)威性,秉公辦事,鐵面無(wú)私,不偏不

54、倚。如果在工作、評(píng)價(jià)、分配等方面發(fā)現(xiàn)確有不合理之處,就應(yīng)對(duì)有關(guān)的規(guī)定、制度進(jìn)行必要的修改、調(diào)整,使之合理,沖突自然得到緩解。行政干預(yù)。當(dāng)沖突雙方通過(guò)協(xié)商不能達(dá)成諒解且協(xié)調(diào)無(wú)效時(shí),事態(tài)發(fā)展嚴(yán)重,可由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出行政命令,迫使雙方停止沖突,并按有關(guān)規(guī)章制度提出處理辦法強(qiáng)制沖突雙方執(zhí)行。目標(biāo)引導(dǎo)。如果沖突只發(fā)生在一些小事情上,可通過(guò)設(shè)置較高的目標(biāo)巧妙地轉(zhuǎn)移沖突,使各方在新的目標(biāo)上通力合作。領(lǐng)導(dǎo)者解決沖突的基本態(tài)度應(yīng)當(dāng)是:真心實(shí)意、熱情積極、公正客觀、實(shí)事求是、疏通引導(dǎo)、堅(jiān)持原則。為了預(yù)防沖突,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)組織成員的教育,提倡協(xié)作精神,反對(duì)本位主義、利己主義;加強(qiáng)溝通,以便增進(jìn)相互了解和理解;分工明確,各

55、負(fù)其責(zé);做好日常的協(xié)調(diào)工作。第28章外包管理?585?最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者辦事公正,作風(fēng)過(guò)硬,才能從根本上減少?zèng)_突。(4)搞好組織協(xié)調(diào)是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者要善于協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系,充分發(fā)揮組織成員的作用,使其產(chǎn)生系統(tǒng)放大”效應(yīng);提高組織的整體效能。組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容包括:目標(biāo)是協(xié)調(diào)的方向。一個(gè)組織內(nèi)各個(gè)方面的目標(biāo)應(yīng)協(xié)調(diào)一致,否則,就會(huì)分散力量,組織目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者要教育組織的所有成員樹(shù)立整體觀念,形成合力。 溝通是協(xié)調(diào)的杠桿。組織內(nèi)部信息傳遞迅速,彼此聯(lián)系密切,相互了解、理解矛盾就少,即使產(chǎn)生了矛盾也容易解決。協(xié)商是協(xié)調(diào)的重要手段。由于協(xié)調(diào)不是強(qiáng)迫命令,而是感情與信息的交流。因此,協(xié)調(diào)要

56、發(fā)揚(yáng)民主,遇到問(wèn)題能心平氣和地坐到一起來(lái)商量解決。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要主動(dòng)與下級(jí)溝通聯(lián)系,誠(chéng)懇解決矛盾,消除誤會(huì)和隔閡。明確責(zé)任是協(xié)調(diào)的得力措施。領(lǐng)導(dǎo)者在明確各部門(mén)的工作任務(wù)和職權(quán)范圍的同時(shí),還必須明確有關(guān)單位協(xié)調(diào)的責(zé)任,建立必要的協(xié)調(diào)制度并提倡主動(dòng)支援、配合的精神,這樣就可以減少相互推諉。利益是協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。由于組織的任務(wù)之一是為實(shí)現(xiàn)一定的利益。利益是個(gè)復(fù)雜的概念,其中物質(zhì)利益是最基本的。所以,要充分注意各方面的利益,協(xié)調(diào)好利益關(guān)系,這是做好協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。協(xié)調(diào)的主要方法如下。職責(zé)連鎖式協(xié)調(diào)。組織內(nèi)部各部門(mén)之間、上下級(jí)各層次之間分工協(xié)作,明確責(zé)、權(quán)、利,使之環(huán)環(huán)相扣?,F(xiàn)代管理中的“目標(biāo)管理”就充分體現(xiàn)了

57、這種協(xié)調(diào)方式。制度式協(xié)調(diào)。按規(guī)章制度、組織程序進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。若在某一環(huán)節(jié)、層次發(fā)生問(wèn)題,責(zé)任者既不主動(dòng)解決,又不向上級(jí)報(bào)告,則應(yīng)按規(guī)章制度追究其責(zé)任。 例會(huì)式協(xié)調(diào)。由一個(gè)組織的主要領(lǐng)導(dǎo)者牽頭,組織有關(guān)部門(mén)以定期召開(kāi)例會(huì)的方法,來(lái)協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的關(guān)系。 合署辦公式協(xié)調(diào)。對(duì)于新出現(xiàn)的較為復(fù)雜或重大的問(wèn)題,由有關(guān)部門(mén)抽調(diào)工作人員聯(lián)合辦公加以解決。 精簡(jiǎn)合并式協(xié)調(diào)。將工作性質(zhì)相近、管理業(yè)務(wù)相關(guān)的職能科室進(jìn)行調(diào)整、合并,同時(shí)精簡(jiǎn)有關(guān)人員,就會(huì)減少橫向摩擦、互相扯皮的現(xiàn)象,從而提高工作效率。28.6外包服務(wù)的相關(guān)法律法規(guī)28.6.卸識(shí)產(chǎn)權(quán)外包建立實(shí)際是一種委托關(guān)系,委托開(kāi)發(fā)的軟件涉及的法律問(wèn)題主要是知識(shí)產(chǎn)

58、權(quán)(軟件不僅享有著作權(quán),還可能享有專(zhuān)利等其他知識(shí)產(chǎn)權(quán))歸屬問(wèn)題,計(jì)算機(jī)軟件保護(hù)?586?信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)條例第十一條規(guī)定:由兩個(gè)以上的單位、公民合作開(kāi)發(fā)的軟件,除另有協(xié)議外,其軟件著作權(quán)由各合作開(kāi)發(fā)者共同享有。合作開(kāi)發(fā)者對(duì)軟件著作權(quán)的行使按照事前的書(shū)面協(xié)議進(jìn)行。如無(wú)書(shū)面協(xié)議,而合作開(kāi)發(fā)的軟件可以分割使用的,開(kāi)發(fā)者對(duì)各自開(kāi)發(fā)的部分可以單獨(dú)享有著作權(quán),但行使著作權(quán)時(shí)不得擴(kuò)展到合作開(kāi)發(fā)的軟件整體的著作權(quán)。合作開(kāi)發(fā)的軟件不能分割使用的,由合作開(kāi)發(fā)者協(xié)商一致行使。如不能協(xié)商一致,又無(wú)正當(dāng)理由,任何一方不得阻止他方行使除轉(zhuǎn)讓權(quán)以外的其他權(quán)利,但所得收益應(yīng)合理分配給所有合作開(kāi)發(fā)者。第十二條規(guī)定:受他人委托開(kāi)發(fā)的軟件,其著作權(quán)的婦屬由委托者與受委托者簽訂書(shū)面協(xié)議,如無(wú)書(shū)面協(xié)議或者在協(xié)議中未做明確約定,其著作權(quán)屬于受委托者。28.幽泡合同管理外包合同管理是外包服務(wù)管理的一個(gè)重要組成部分。由于外包項(xiàng)目經(jīng)常涉及的交易金額巨大,而且外包服務(wù)對(duì)于組織的高效運(yùn)營(yíng)非常關(guān)鍵,因此需要專(zhuān)業(yè)的法律文件作為支撐。由于在談判過(guò)程中外包商與客戶(hù)之間的關(guān)系較為脆弱,在探討關(guān)鍵性問(wèn)題時(shí)難免為各自利益考慮而引出沖突和問(wèn)題。雙方在一些有爭(zhēng)議問(wèn)題發(fā)生時(shí)可以參見(jiàn)合同,以合同條款作為調(diào)解糾紛的主要依據(jù)。由此可見(jiàn),合同應(yīng)該靈活而又能夠解決交易過(guò)程中的問(wèn)題,使客戶(hù)和外包商雙方均受到保護(hù),能對(duì)價(jià)值

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