管理學課件11

1、1第十一章第十一章 領導概論領導概論第一節(jié)第一節(jié) 領領導的內涵和本質導的內涵和本質第二節(jié)第二節(jié) 領領導者的類型導者的類型第三節(jié)第三節(jié) 領領導方式及其理論導方式及其理論2用人所長用人所長 在一次工商界的聚會中在一次工商界的聚會中, ,幾個老板大談自己幾個老板大談自己的經營心得。其中一個說：的經營心得。其中一個說：“我有三個不成才我有三個不成才的員工，我準備找機會將他們炒掉。的員工，我準備找機會將他們炒掉?！绷硪晃涣硪晃焕习鍐柕溃豪习鍐柕溃骸八麄?yōu)楹尾怀刹?？他們?yōu)楹尾怀刹?？?“一個整天一個整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵；一個杞人憂天，老嫌這嫌那，專門吹毛求疵；一個杞人憂天，老是害怕工廠有事；另一個整

2、天在外面閑蕩鬼是害怕工廠有事；另一個整天在外面閑蕩鬼混。混?！钡诙€老板聽后想了想，就說：第二個老板聽后想了想，就說：“既然既然這樣，你就把這三個人讓給我吧！這樣，你就把這三個人讓給我吧！” 3v三個人第二天到新公司報到。新的老板開始分三個人第二天到新公司報到。新的老板開始分配工作：喜歡吹毛求疵的人，負責質量管理；配工作：喜歡吹毛求疵的人，負責質量管理；害怕出事的人，讓他負責安全保衛(wèi)及保安系統(tǒng)害怕出事的人，讓他負責安全保衛(wèi)及保安系統(tǒng)的管理；整天在外閑蕩的人，讓他負責商品宣的管理；整天在外閑蕩的人，讓他負責商品宣傳，整天在外面跑來跑去。三個人不禁大為興傳，整天在外面跑來跑去。三個人不禁大為興奮，

3、興沖沖地走馬上任。奮，興沖沖地走馬上任。v 過了一段時間，因為這三個人的賣力工作，居過了一段時間，因為這三個人的賣力工作，居然使工廠的盈利直線上升。然使工廠的盈利直線上升。4第一節(jié)第一節(jié) 領導的內涵領導的內涵 領領導是管理的一項重要職能，是導是管理的一項重要職能，是影響群體為實現(xiàn)組織目標而努力的影響群體為實現(xiàn)組織目標而努力的過程，與管理工作的其他職能的區(qū)過程，與管理工作的其他職能的區(qū)別主要體現(xiàn)在與人相聯(lián)系的特征上。別主要體現(xiàn)在與人相聯(lián)系的特征上。5第一節(jié)第一節(jié) 領導的內涵領導的內涵一、領導和管理一、領導和管理( (一）領導的含義一）領導的含義 1 1、領導是指領導者利用組織所賦予的職權和個、領

4、導是指領導者利用組織所賦予的職權和個人所具有的能力，指揮、命令和引導、影響下人所具有的能力，指揮、命令和引導、影響下屬為完成組織目標而努力工作的過程屬為完成組織目標而努力工作的過程, ,亦稱亦稱領領導工作（行為）導工作（行為）。（動詞屬性）。（動詞屬性）2.2.領導是指為實現(xiàn)組織目標，進行決策、計劃、領導是指為實現(xiàn)組織目標，進行決策、計劃、組織、控制和委派職責等工作而去指揮或引導組織、控制和委派職責等工作而去指揮或引導下屬的人下屬的人, ,亦稱亦稱領導者領導者。（名詞屬性）。（名詞屬性）6 ( (二）領二）領導與管理導與管理 管理是建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上的對下屬命令和指揮的

5、行為。 領導有可能建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上，也可能更多建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。 7圖示分析:領導與管理相包含：管理管理領導領導領導是整個管理的一種職能，管理包含領導；相區(qū)別：作用不同： 目標 激勵 開拓 執(zhí)行 組織 控制領導過程也離不開管理工作，領導包含管理。 領 導 管 理側重點不同：個人的影響力 職權層次不同： 戰(zhàn)略性 戰(zhàn)術性8v所有管理者都應該是領導者，但并不是所有管理者都應該是領導者，但并不是所有的領導者都具備管理者的能力。所有的領導者都具備管理者的能力。9（三）領（三）領導的本質導的本質 領導就是使組織成員的領導就是使組織成員的追隨與服從。追隨與

6、服從。領導并非領導并非孤立地存在，一般情況下，人們不能強逼他人實行孤立地存在，一般情況下，人們不能強逼他人實行某種行為。因此，領導意味著追隨者愿意接受引導某種行為。因此，領導意味著追隨者愿意接受引導或影響，在接受某人為領導者時，組織成員為了實或影響，在接受某人為領導者時，組織成員為了實現(xiàn)某一目標，自愿放棄某些決策自由，如果組織成現(xiàn)某一目標，自愿放棄某些決策自由，如果組織成員中某人不愿放棄時，他不會感到滿意。正是這些員中某人不愿放棄時，他不會感到滿意。正是這些下屬的追隨與服從，才使領導者在組織中的地位得下屬的追隨與服從，才使領導者在組織中的地位得以確認，并使領導過程成為可能。以確認，并使領導過程

7、成為可能。 因此，可以說領導的本質在于影響或引導而非因此，可以說領導的本質在于影響或引導而非指揮或命令。指揮或命令。10v管理可以借助權力，領導源自贏得人心。管理可以借助權力，領導源自贏得人心。v工作需要通過管理，團隊必須追隨領導。工作需要通過管理，團隊必須追隨領導。11成功的領導者應具有哪些特質？12日本企業(yè)界要求領導者具有十項品德和十項能力v十項品德：v使命感；v責任感；v信賴性；v積極性；v忠誠老實；v進取性；v忍耐性；v公平；v熱情；v勇氣。v十項能力：v思維決定能力；v規(guī)劃能力；v判斷能力；v創(chuàng)造能力；v洞察能力；v勸說能力；v理解人的能力；v解決問題的能力；v培養(yǎng)下級的能力；v調動

8、積極性的能力13二、領導的作用二、領導的作用（一）領導者必須具備的三要素（一）領導者必須具備的三要素 1、領導者必須有下屬或追隨者； 2、領導者擁有指揮、命令或引導、影響下屬的 職權或能力； 3、領導的目的是通過指揮或影響下屬使其努力 工作從而完成組織目標。14（二）領導的作用（二）領導的作用 1.1.指揮作用指揮作用：指明活動的目標和達到目標的路徑。指明活動的目標和達到目標的路徑。 2.2.協(xié)調作用協(xié)調作用：協(xié)調組織成員之間的關系和活動。協(xié)調組織成員之間的關系和活動。 3.3.激勵作用激勵作用：領導者為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)領導者為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā) 展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。展空間和

9、職業(yè)生涯發(fā)展的行為。15三、領導權力的來源（影響力）三、領導權力的來源（影響力） 所謂領導權力是指影響他人的能力，一個所謂領導權力是指影響他人的能力，一個人在與他人的交往中，影響和改變他人的心理人在與他人的交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力。和行為的能力。領導權力領導權力職權權力職權權力非職權權力非職權權力法法定定權權強強制制權權獎獎賞賞權權專專長長權權感感召召權權16（一）職權權力（影響力）（一）職權權力（影響力） 職權影響力實質是指社會或一個組織賦予某些職權影響力實質是指社會或一個組織賦予某些人一定的職務、地位、權力等，使之具有支配下屬人一定的職務、地位、權力等，使之具有支配下屬的影

10、響力。這種影響力與特定的個人無關，只與職的影響力。這種影響力與特定的個人無關，只與職務發(fā)生聯(lián)系。務發(fā)生聯(lián)系。 1 1、職權影響力的構成、職權影響力的構成 法定權法定權：組織授予領導者一定的職位，使其占：組織授予領導者一定的職位，使其占 據權勢地位或支配地位，可以對下屬發(fā)號施令。據權勢地位或支配地位，可以對下屬發(fā)號施令。 強制權強制權：用懲罰的措施迫使他人服從的力量。：用懲罰的措施迫使他人服從的力量。 獎賞權獎賞權：用激勵手段鼓勵下屬努力完成組織目標。：用激勵手段鼓勵下屬努力完成組織目標。 2 2、制約職權影響力的主要因素、制約職權影響力的主要因素 傳統(tǒng)觀念；職位因素；資歷因素。傳統(tǒng)觀念；職位因

11、素；資歷因素。17（二）非職權影響力（二）非職權影響力 非職權影響力不是外界附加的，它產生于個人的非職權影響力不是外界附加的，它產生于個人的自身因素，與職位沒有關系。自身因素，與職位沒有關系。 1 1、非職權影響力構成、非職權影響力構成 專長權：專長權：即產生于領導者所擁有的專門知識或特殊技。即產生于領導者所擁有的專門知識或特殊技。 感召權：感召權：由于領導者擁有吸引人的個性、品德、作由于領導者擁有吸引人的個性、品德、作 風而引起人們的認可、贊賞、欽佩、羨慕風而引起人們的認可、贊賞、欽佩、羨慕 而自愿追隨和服從他。而自愿追隨和服從他。2 2、制約非職權影響力的因素、制約非職權影響力的因素 品格

12、；才干；知識；情感。品格；才干；知識；情感。18 第第二節(jié)二節(jié) 領導者的類型領導者的類型 權力與領導權力與領導 權力：管理者影響別人行為的能力權力：管理者影響別人行為的能力 ; 專長權、個人影響權、管理制度權專長權、個人影響權、管理制度權 領導：關于如何有效行使管理制度權力的領導：關于如何有效行使管理制度權力的 過程過程; 專專長權、個人影響權具有不穩(wěn)定性長權、個人影響權具有不穩(wěn)定性19 某廠的供銷部由供應科、銷售科、車隊、某廠的供銷部由供應科、銷售科、車隊、倉庫、廣告制作科組成。當倉庫、廣告制作科組成。當A調任該部經理時，調任該部經理時，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲到聽到不少人反映

13、廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴重，勞動紀律很差，工作效率低。早退現(xiàn)象嚴重，勞動紀律很差，工作效率低。雖然經過多次批評教育，成效不大，群眾反映雖然經過多次批評教育，成效不大，群眾反映很大。為了做好領導工作，很大。為了做好領導工作，A經理對這二個科經理對這二個科室進行了調查分析，情況如下：室進行了調查分析，情況如下：案例導入：領導方式的確定領導方式的確定20v文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認真，干勁大，但較散漫；倉庫管化程度，平時工作認真，干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質較差。理科的員工

14、文化程度普遍較低，思想素質較差。v工作性質：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有工作性質：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核獨立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉庫管理科是程序化工作，內容固定，工作量；倉庫管理科是程序化工作，內容固定，且必須嚴格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考且必須嚴格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。核。21v工作時間：廣告制作工作有較強的連續(xù)性，不能以工作時間：廣告制作工作有較強的連續(xù)性，不能以8小小時來衡量，有時完成一項工作光靠上班時來衡量，有時完成一項工作光靠上班8小時是遠遠不小時是遠遠不夠的；而倉庫管理夠的；而倉庫管理8小時內

15、的工作是關鍵，上下班的準小時內的工作是關鍵，上下班的準時性、工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的，否時性、工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會影響正常的收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間則就會影響正常的收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間的正常生產。的正常生產。v請問：根據以上情況，你認為請問：根據以上情況，你認為A經理對這兩個部門應經理對這兩個部門應如何實施領導如何實施領導 22 一、按權力運用方式分類一、按權力運用方式分類 ( (一）一）集權型領導集權型領導 （二）（二）民民主型主型領導領導 （三）（三）放任型領導放任型領導 23集權型領導集權型領導 v指領導者個人指領導者個人決定一切決定

16、一切，布置下屬執(zhí)行，布置下屬執(zhí)行，即靠權力和命令讓人服從。即靠權力和命令讓人服從。v這種領導者要求下屬絕對服從，并認為這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人決策是自己一個人的事情。的事情。 v專權型領導適于專權型領導適于任務簡單任務簡單且且經常重復經常重復或或者問題要求者問題要求盡快解決盡快解決的情況。的情況。 24v這種類型的領導者具有以下幾個特點特點： 1、獨斷專行獨斷專行，從不考慮別人意見，所有的決策都由領導決策都由領導 者自己決定。者自己決定。 2、從不把任何消息告訴下級，下級沒有下級沒有任何參與決策的參與決策的 機會機會，而只能察言觀色察言觀色，奉命行事奉命行事。 3、主

17、要依靠行政命令命令、紀律紀律約束、訓斥訓斥和懲罰懲罰進行管 理，而只有很少的獎勵很少的獎勵。有人統(tǒng)計具有專制作風的領 導者與別人談話時，大約有60%的內容是采取命令和命令和 指示指示的口吻。 4、領導者事先安排一切工作的程序和方法，下級只能服從下級只能服從。 5、領導者很少參加群體的社會活動領導者很少參加群體的社會活動，與下級保持相當的心心 理距離。理距離。 25v權型領導的優(yōu)缺點權型領導的優(yōu)缺點專權型領導的優(yōu)點優(yōu)點：決策決策制定與執(zhí)行的速度很快快。 專權型領導的缺點缺點：下屬的依賴性大依賴性大，領導的負擔較重負擔較重，容易抑制抑制下屬的創(chuàng)造創(chuàng)造性。性。 26民主型領導民主型領導v所謂民主型領

18、導，是指領導者與下屬共指領導者與下屬共同討論，集思廣益，同討論，集思廣益，然后再進行決策，要求上下融合，合作一致地工作。 27民主型領導的特點民主型領導的特點1、所有的政策是在領導者的鼓勵和協(xié)作下由群體討論而決群體討論而決 定定的，而不是由領導者單獨決定。制定的政策是領導者 和其下屬的共同智慧的結晶共同智慧的結晶。 2、分配工作時盡量照顧到個人照顧到個人的能力、興趣和愛好。 3、對下屬的工作不安排得那么具體不安排得那么具體，使個人有相當大的工 作自由、較多的選擇性和靈活性。選擇性和靈活性。 4、主要應用個人權力和威信權力和威信，而不是靠職位權力和命令使 人服從；談話時多使用商量、建議和請求商量

19、、建議和請求的口氣，下命 令僅占5%左右。 5、領導者積極參加團體活動團體活動，與下級無任何心理上的距離無任何心理上的距離。 28民主型領導的評價民主型領導的評價 民主型領導的顯著特征顯著特征就是通過參與來達成共識參與來達成共識。采用這一風格的領導者確信員工有能力為自己和組織找到合適的發(fā)展方向；能讓員工參與其對工作有影響的決定；經常召集會議聽取員工意見；對積極的績效進行獎勵績效進行獎勵，很少少給予消極反饋或懲罰懲罰。采用這種領導風格能夠讓領導者贏的他人的信任，尊重與支援。提高員工對工作目標的認可程度認可程度。 然而，民主型領導風格也有其不足之處，最讓人頭疼的是無休無止的會議無休無止的會議，一遍

20、又一遍的交換看法但是達成共識卻遙遙無期。唯一看得到的成果是更多會議的時間表。更有甚者，這些民主型領導會藉口大家意見不統(tǒng)一而拖延決策。結果是，員工感到迷惑不解，像無頭的蒼蠅不知飛向哪，民型領導風格甚至會加劇矛盾與沖突。 29放任型領導放任型領導 放任型領導，是指領導者放手不管，下屬放手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。 30放任型領導的特點 1、工作事先無布置，事后無檢查。 2、權力完全給予個人，個人自由度大。 3、組織無規(guī)章制度，完全憑借個人的自覺性。 4、沒有整體計劃 31放任型領導的評價 v放任型領導的指揮性行為偏低，指揮性行為偏低，支持性行為也偏低，這是

21、領導風格，領導方式支持少，指導少，決策的過決策的過程委托下屬去完成程委托下屬去完成，明確地告訴下屬希望他們自己去自己去發(fā)現(xiàn)問題，糾正工作中的錯誤。發(fā)現(xiàn)問題，糾正工作中的錯誤。 v放任式這種領導方式會允許下屬去進行變革會允許下屬去進行變革。領導者根本既不給下屬太多的激勵，也不給他們太多的指揮，基本放任自流，各干各得，偶爾實在看不過去了，指揮一下；下屬實在完成不了必須的任務，給予一點支持。放任型領導者所領導的群體的績效低下，內部混亂，不良的亞文化盛行，這種領導往往不是自愿放任，而是既無能力或權力指揮，又無能力或資源支持，或者是水平低下，或者是權力受限，即使有很多的想法，由于條件不具備，也無法實踐。

22、 v長此以往，企業(yè)就會形成類似于“驢式的企業(yè)文化”，即個體能力也無法得到發(fā)展，群體協(xié)作也很難以實現(xiàn)，最后必然是企業(yè)發(fā)展受挫。 32二、二、 按創(chuàng)新方式分類按創(chuàng)新方式分類 （一）（一）維維持型持型領導（補）領導（補） 亦亦稱稱事務型領導事務型領導，是致力于是致力于維持現(xiàn)狀維持現(xiàn)狀的守的守業(yè)式的領導者，其目的是為了業(yè)式的領導者，其目的是為了維持秩序維持秩序，使企業(yè)，使企業(yè)系統(tǒng)能高效、系統(tǒng)能高效、穩(wěn)定穩(wěn)定的運行下去。的運行下去。 事務型領導者的事務型領導者的管理使命是維持現(xiàn)狀管理使命是維持現(xiàn)狀。 33（二）創(chuàng)（二）創(chuàng)新型領導新型領導 1 1、魅、魅力型領力型領導者導者 鼓勵下屬超越他們預期績效水平的

23、能力。鼓勵下屬超越他們預期績效水平的能力。u 魅魅力型領導者的影響力來源：力型領導者的影響力來源： 有有能力陳述未來遠景（下屬可識別且能力陳述未來遠景（下屬可識別且富有富有想象力）想象力） 有有能力提煉出每個人都贊同的公司價能力提煉出每個人都贊同的公司價值觀值觀系統(tǒng)系統(tǒng) 信信任下屬并獲取他們充分的信任回報任下屬并獲取他們充分的信任回報 提提升下屬對新結果的意識，激勵他們?yōu)樯聦賹π陆Y果的意識，激勵他們?yōu)?了了部門和組織而超越自身的利益部門和組織而超越自身的利益34 2 2、變、變革型領導者：革型領導者： 鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身的利益，鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身的利益，并能對下屬

24、產生深遠而且不同尋常的影響并能對下屬產生深遠而且不同尋常的影響 3 3、戰(zhàn)、戰(zhàn)略領導者略領導者 用用戰(zhàn)略思維進行決策。戰(zhàn)略思維進行決策。 戰(zhàn)戰(zhàn)略的基本特征：長期性、整體性和前瞻性略的基本特征：長期性、整體性和前瞻性 戰(zhàn)戰(zhàn)略的領導行為特征：預見、洞察、保持靈活略的領導行為特征：預見、洞察、保持靈活 戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的重點：人力資本、產品、市場、創(chuàng)新略管理的重點：人力資本、產品、市場、創(chuàng)新35案例有效的領導方式v 安東尼和布倫達都是美國東海岸東部大學的基層管理人員。安東尼領導著學校一個5個人的綠化小組。這個小組主要負責校園東區(qū)的花草樹木的修剪工作。布倫達則是校郵電所的負責人。 布倫達除了在工作中表現(xiàn)出色

25、外，她還表現(xiàn)出許多領導的才能。郵電所是全校最安定，出勤率最正常的一個單位之一。郵電所的同事們都一致推薦她為負責人。人們問布倫達，為什么她與職工的關系能這么好時，她說：“我把我的同事 36當做人看待，我關心他們的疾苦，同時，我也使大家都了解我們要做什么。這樣，大家就能共同努力共同努力。我還經常注意別人在工作中好的表現(xiàn)，在總結評價時進行表揚，大家也通過小結懂得了今后應更好地改進工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同的情況下采用不同的管理方式。對于日常性的工作，用不著我每天去講怎么做怎么樣，但有了新的工作內容，我就向大家講一下，使大家知道如何去做。” 37v而安東尼的情況則與布倫達很不一樣。在他的

26、小組里，職工的情緒低落，缺勤情況嚴重情緒低落，缺勤情況嚴重。根據記錄，最近有幾個組員表現(xiàn)很不好，對工作不負責任。當人們問起安東尼這是怎么回事時，他回答說：“我還不知道問題的癥結在哪我還不知道問題的癥結在哪里。但是，我認為應該平等地對待工人。我也盡量使大家能了解我對工作的計劃和要求，對每一每一件工作，我都給他們講清楚應如何去做，件工作，我都給他們講清楚應如何去做，而且我總是在身邊進行監(jiān)督監(jiān)督。同時，在發(fā)放獎金時，我也平均地發(fā)放平均地發(fā)放，我沒有虧待任何一個人?！?8討論題：討論題： 1、這兩個人的領導方式有何不同?2、哪一種領導方式理論可以對這兩個管理者的 領導方式和效果做出最好的解釋? 3、你

27、認為安東尼應怎樣才能成為一個較好的領導者?39兩人領導方式比較布倫達布倫達安東尼關心下屬和關心工作關心工作不關心下屬根據工作任務的性質適當指導對每一件工作都給予詳細的指導和監(jiān)督注意工作小結和表揚（工作激勵）平均發(fā)放獎金（缺少激勵） 40 一、領導特性論一、領導特性論 有效領導具有的共同特性有：有效領導具有的共同特性有： 1 1、努力進取，渴望成功、努力進取，渴望成功 2 2、強烈的權利欲望、強烈的權利欲望 3 3、正直誠信，言行一致、正直誠信，言行一致 4 4、充滿自信、充滿自信 5 5、追求知識和信息、追求知識和信息第三節(jié)第三節(jié) 領導理論領導理論41 二、二、領導方式行為論領導方式行為論（一

28、）（一）密密執(zhí)安大學的研究執(zhí)安大學的研究 19471947年李克特（年李克特（Rensis LikertRensis Likert）及其同）及其同事試圖比較群體效率如何隨領導者的行為變化事試圖比較群體效率如何隨領導者的行為變化而變化。而變化。 1 1、工工作導向型領導行為作導向型領導行為：這種領導方式：這種領導方式關心關心工作的過程和結果工作的過程和結果，并用密切，并用密切監(jiān)督和施加壓力監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲得良好績效、滿意的工作期限和結的辦法來獲得良好績效、滿意的工作期限和結果評估。群體任務的完成情況是領導行為的中果評估。群體任務的完成情況是領導行為的中心。心。42 2 2、員工導向型領導

29、行為、員工導向型領導行為：這種領導方式：這種領導方式表現(xiàn)為表現(xiàn)為關心員工關心員工，并有意識地培養(yǎng)與高績，并有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關的效的工作群體相關的人文因素，即重視人人文因素，即重視人際關系際關系。員工的。員工的需要、晉級和職業(yè)生涯需要、晉級和職業(yè)生涯的的發(fā)展是領導者首要考慮的問題。發(fā)展是領導者首要考慮的問題。43 員工導向型領導行為與高的群體員工導向型領導行為與高的群體生產率和高滿意度相關，而生產導生產率和高滿意度相關，而生產導向型領導行為反之。向型領導行為反之。44（二）（二）俄俄亥俄州亥俄州立大學的研究立大學的研究 四十年代末期，俄亥俄州立大學的弗萊四十年代末期，俄亥俄州立大

30、學的弗萊西曼西曼（E. A. FleishmanE. A. Fleishman）及其同事的研究將領導方式）及其同事的研究將領導方式概括為兩個概括為兩個維度：維度： 關關懷維度懷維度（ConsiderationConsideration） 定定規(guī)維度規(guī)維度（Initiation of StructureInitiation of Structure） 451 1、關懷維度關懷維度代表領導者信任和尊重下屬的觀念代表領導者信任和尊重下屬的觀念 程度。程度。2 2、定規(guī)維度定規(guī)維度代表領導者構建任務、明察群體之代表領導者構建任務、明察群體之 間的關系和明晰溝通渠道的傾向程度。間的關系和明晰溝通渠道的傾

31、向程度。3 3、四種基本的領導方式：、四種基本的領導方式： 高關懷高關懷高定規(guī)高定規(guī) 高關懷高關懷低定規(guī)低定規(guī) 低關懷低關懷高定規(guī)高定規(guī) 低關懷低關懷低定規(guī)低定規(guī)46（三）管（三）管理方格理論理方格理論 美國得克薩斯大學的布萊克（美國得克薩斯大學的布萊克（BlakeBlake）和穆）和穆頓（頓（MoutonMouton）提出了關于培養(yǎng)領導方式的管理）提出了關于培養(yǎng)領導方式的管理方格理論。這一研究充分概括了前述兩項研究方格理論。這一研究充分概括了前述兩項研究關于關于員工導向和生產導向維度員工導向和生產導向維度，將領導者按他，將領導者按他們的們的績效導向行為（稱為對生產的關心）和維績效導向行為（稱

32、為對生產的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，進行評估，給出給出等級分值等級分值，然后把分值標注在兩個維度的，然后把分值標注在兩個維度的坐標界面上，并劃分成坐標界面上，并劃分成9 9個等級，從而生成個等級，從而生成8181種不同的領導類型。種不同的領導類型。479.11.15.59.91.9對人的關心對人的關心對生產的關心對生產的關心低低低低高高高高481 1、1.91.9型領導方式（型領導方式（鄉(xiāng)村俱樂部型管理）鄉(xiāng)村俱樂部型管理） 特別關心員工特別關心員工，持這種方式的領導者認，持這種方式的領導者認為，只要員工精神愉快，生產自然會好。為，只要員工精

33、神愉快，生產自然會好。這種管理的結果可能很脆弱，一旦和諧這種管理的結果可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受到破壞，生產業(yè)績會隨之的人際關系受到破壞，生產業(yè)績會隨之下降。下降。 492 2、 9.19.1型領導方式（型領導方式（任務型管理）任務型管理） 只只注重任務的完成注重任務的完成，是一種專權式的領，是一種專權式的領導，下屬只能奉命行事，可能會失去創(chuàng)導，下屬只能奉命行事，可能會失去創(chuàng)造性或進取精神。造性或進取精神。 50 3 3、 5.55.5型領導方式（型領導方式（中庸之道型管理）中庸之道型管理）既不過分重視人的因素，也不過既不過分重視人的因素，也不過 于重視任務因素，努力保持和諧與妥協(xié)。于重

34、視任務因素，努力保持和諧與妥協(xié)。514 4、 1.11.1型領導型領導方式方式（貧乏型管理貧乏型管理） 表表示領導者付出最小的努力完示領導者付出最小的努力完成工作。成工作。5 5、 9.99.9型領導型領導方式（方式（團隊型管理）團隊型管理） 表表示領導者通過協(xié)調和綜合工示領導者通過協(xié)調和綜合工作相關活動而作相關活動而提高任務效率與士氣。提高任務效率與士氣。 52四、領導情境論v總的基本觀點:v領導的有效性, 不取決于某種固定不變的領導行為，而是取決于領導者根據環(huán)境靈活地采取適當的領導方式。v研究方法：v由尋找最佳的領導方式轉為從領導情景去探討適合的領導方式。53（一）菲德勒權變理論（一）菲德

35、勒權變理論 可可以用公式來表示這一觀點：以用公式來表示這一觀點：s = s = f f（L L，F(xiàn) F，E E） s s領領導導方式方式 L L領領導者的導者的特征特征 F F追隨者的特征追隨者的特征 E E環(huán)境環(huán)境 即即領導方式是領導領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數。的函數。 54領導者特征領導者特征主要是指領導者的主要是指領導者的個人品質、個人品質、價值觀和工作經歷。價值觀和工作經歷。追隨者特征追隨者特征指追隨者的個人品質、工作指追隨者的個人品質、工作能力、價值觀等。能力、價值觀等。環(huán)境環(huán)境主要是指工作特征、組織特征、社主要是指工作特征、組織特征、社會狀

36、況、文化影響、心理因素等。會狀況、文化影響、心理因素等。55 菲菲德勒的領導權變理論認為任何領導方式都可能在德勒的領導權變理論認為任何領導方式都可能在一定的環(huán)一定的環(huán)境內有效境內有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應適應。 1 1、三三種權變因種權變因素素：職位權力職位權力的大的大??；??；( (權利越大，群體成員遵從指導的程度越權利越大，群體成員遵從指導的程度越高，領導環(huán)境越好）高，領導環(huán)境越好）任務結構任務結構是否明是否明確；（任務結構越明確，員工責任心越強，確；（任務結構越明確，員工責任心越強，領導環(huán)境越好）領導環(huán)境越好）上下級關系上下級關系（

37、下屬樂于追隨的（下屬樂于追隨的程度，越樂于追隨，上下級關程度，越樂于追隨，上下級關系越好。）系越好。） 562 2、一種分析模式：、一種分析模式：LPCLPC（最不喜歡的同事，（最不喜歡的同事，Least Least preferredpreferred coworker questionnairecoworker questionnaire）量表。該量表量表。該量表主要內容是詢問領導者對最不與自己合作的同事的評主要內容是詢問領導者對最不與自己合作的同事的評價。價。 低低LPCLPC型領導方式型領導方式: : 如果領導者對最不喜歡的同事批評得一無是處，則被如果領導者對最不喜歡的同事批評得一無是

38、處，則被認為慣于命令和指揮，是只關心生產的領導；認為慣于命令和指揮，是只關心生產的領導； 高高LPCLPC型領導方式型領導方式: : 如果能對最不喜歡的同事給以好的評價，則被認為注如果能對最不喜歡的同事給以好的評價，則被認為注重人際關系和個人聲望，是以人為主的領導。重人際關系和個人聲望，是以人為主的領導。57 根據菲德勒的研究認為：根據菲德勒的研究認為：低低LPCLPC型領導比型領導比較注重任務的完成較注重任務的完成，如果，如果環(huán)境較差環(huán)境較差, ,他將他將首先首先保證保證完成任務完成任務, ,環(huán)境環(huán)境改善改善后，后，任務任務能夠較好地能夠較好地完成完成，這時其目標將是，這時其目標將是搞好人際

39、關系搞好人際關系。高。高LPCLPC型領導正好相反。型領導正好相反。高高LPCLPC型領導型領導低低LPCLPC型領導型領導領導領導低目標低目標領導領導高目標高目標工作工作工作工作環(huán)境較好環(huán)境較好環(huán)境較差環(huán)境較差人際關系人際關系人際人際關系關系58工作關系工作關系好好 好好 好好好好 差差 差差差差 差差工作結構工作結構簡單簡單 簡單簡單 復雜復雜 復雜復雜 簡單簡單 簡單簡單 復雜復雜 復雜復雜職位權力職位權力強強 強強 弱弱弱弱 強強 弱弱強強 弱弱 環(huán)環(huán) 境境好好中等中等差差領導目標領導目標高高不明確不明確低低低低LPC領導領導人際關系人際關系不明確不明確工作工作高高LPC領導領導工作工

40、作不明確不明確人際關系人際關系最有效方式最有效方式低低LPC高高LPC低低LPC59 2.2.目標目標路徑理論路徑理論 由羅伯特由羅伯特豪斯（豪斯（Robert J. HouseRobert J. House）發(fā)展的一）發(fā)展的一 種權變理論。該理論認為：種權變理論。該理論認為：領導者的工作是幫助下領導者的工作是幫助下 屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以 確保各自的目標與群體或組織的確保各自的目標與群體或組織的總目標一致總目標一致。 60“目標目標路徑路徑”的概念來自于這樣的觀念：的概念來自于這樣的觀念： 有效領導者能夠明確有效領導者能夠明確

41、指明實現(xiàn)工作目標的方式來幫指明實現(xiàn)工作目標的方式來幫 助下屬，并為其清除各種障礙和危險，從而使下屬助下屬，并為其清除各種障礙和危險，從而使下屬 的相關工作容易進行。的相關工作容易進行。 領導者行為的激勵作用表現(xiàn)在：領導者行為的激勵作用表現(xiàn)在： a.a.使下屬的需要得到滿足取決于有效的工作績效；使下屬的需要得到滿足取決于有效的工作績效； b.b.提供有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。提供有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。61豪斯的途徑目標理論(圖示)v基本觀點：v 領導者的工作主要是幫助下屬解除實現(xiàn)目標道路上的障礙，使下屬能順利地達成目標。 目 標途徑下屬62指指 導導 型型支支 持

42、持 型型參參 與與 型型成就導向型成就導向型下屬的特點下屬的特點環(huán)環(huán) 境境 因因 素素工工 作作 績績 效效工作滿足度工作滿足度領導者行為領導者行為情情 景景 變變 量量最最 終終 目目 標標取決于取決于導致導致63 a. a.四種領導者行為四種領導者行為 指導型領導方式指導型領導方式：明確任務并給予具體指導，：明確任務并給予具體指導， 類同于定規(guī)維度；類同于定規(guī)維度； 支持型領導方式支持型領導方式：更多地表現(xiàn)出對下屬的關：更多地表現(xiàn)出對下屬的關 懷，類同于關懷維度；懷，類同于關懷維度； 參與型領導方式參與型領導方式：在決策時詢問并評價下屬：在決策時詢問并評價下屬 的意見和建議，允許其參的意見

43、和建議，允許其參 與決策；與決策； 成就導向型領導方式成就導向型領導方式：設定有挑戰(zhàn)性的目標，：設定有挑戰(zhàn)性的目標， 并期望下屬發(fā)揮最佳水平。并期望下屬發(fā)揮最佳水平。 豪豪斯認為同一領導者可以根據情景不同表斯認為同一領導者可以根據情景不同表 現(xiàn)出任一種領導方式?，F(xiàn)出任一種領導方式。64b.b.兩類情景變量兩類情景變量 環(huán)境因素：任務結構、正式權力系統(tǒng)和工作環(huán)境因素：任務結構、正式權力系統(tǒng)和工作 群體群體 下屬的個人特點：控制點、經驗和知覺能力下屬的個人特點：控制點、經驗和知覺能力 控制點控制點是指個體對環(huán)境變化影響自身行為的認是指個體對環(huán)境變化影響自身行為的認 識程度。分為內向控制點和外向控制點識程度。分為內向控制點和外向控制點 內向控制點內向控制點是說明個體充分相信自我行為主導是說明個體充分相信自我行為主導 未來而非環(huán)境控制未來的觀念未來而非環(huán)境控制未來的觀念 外向控制點外向控制點則是說明個體把自我行為的結果歸則是說明個體把自我行為的結果歸 于環(huán)境影響的觀念。于環(huán)境影響的觀念。65c.c.大量的范式大量的范式v相對于具有高度結構化和安排完好的任務來說，相對于具有高度結構化和安排完好的任務來說，當任務不明或壓力過大時，指導型領導產生更當任務不明或壓力過大時，指導型領導產生更高的滿意