成本預(yù)算控制的管理培訓(xùn)課程

1、 預(yù)算管理的定義預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，各項預(yù)算的有機(jī)組合構(gòu)成企業(yè)總預(yù)算，也就是通常所說的全面預(yù)算。預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，是會計將企業(yè)部的管理靈活運(yùn)用于預(yù)算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎(chǔ)。 預(yù)算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預(yù)算具有以下優(yōu)點： 1.制定計劃，預(yù)算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標(biāo)，同時能使管理者考慮各種可能的情形； 2.促進(jìn)合作與交流，總預(yù)算能協(xié)調(diào)組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯(lián)系，預(yù)算是一個有效的溝通手段，能觸與到企業(yè)的各個

2、角落； 3.有助于業(yè)績評價，通過預(yù)算管理各項目標(biāo)的預(yù)測、組織實施，能促進(jìn)企業(yè)各項目標(biāo)的實現(xiàn)，保證企業(yè)各項目標(biāo)的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的管理模式； 4.激勵員工。預(yù)算的過程會促進(jìn)管理者與全體員工面向未來，促進(jìn)發(fā)展，有助于增強(qiáng)預(yù)見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標(biāo)。 正是由于預(yù)算管理具備以上優(yōu)勢，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用，并取得了好的效果。企業(yè)預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。 預(yù)算管理的意義1預(yù)算是計劃的數(shù)量化 預(yù)算不是簡單的收支預(yù)計或僅把預(yù)算看作財務(wù)數(shù)字金額方面的反映，預(yù)算是一種資源

3、分配，對計劃投入產(chǎn)出容、數(shù)量、以與投入產(chǎn)出時間安排的詳細(xì)說明。通過預(yù)算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營目標(biāo)，工作有方向。 2預(yù)算是一種預(yù)測 它是對未來一段時間收支情況的預(yù)計，預(yù)算執(zhí)行者可以根據(jù)預(yù)測到的可能存在的問題、環(huán)境變化的趨勢，采取措施預(yù)作準(zhǔn)備，控制偏差，保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。 3預(yù)算是一種控制手段 預(yù)算以數(shù)量化的方式來表明管理工作標(biāo)準(zhǔn)，控制是以確定的管理工作標(biāo)準(zhǔn)，對行動的度量和糾正偏差。所以預(yù)算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投資項目或生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)劃、預(yù)算的編制，詳細(xì)的描述了為實現(xiàn)計劃目標(biāo)而要進(jìn)行的工作標(biāo)準(zhǔn)。事中控制是一種協(xié)調(diào)、限制差異的行動，保證預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、事后控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。 4預(yù)算管理是一種協(xié)調(diào) 公司的總預(yù)算是由各分預(yù)算匯編而成的，從組織預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行，各相關(guān)部門必須協(xié)商溝通、相互配合，有利于管理層工作協(xié)商一致，導(dǎo)致出更好的計劃和執(zhí)行效果，這也是預(yù)算管理的基本目的。經(jīng)董事會批準(zhǔn)的預(yù)算，表述了計劃期企業(yè)的業(yè)績展望，所有經(jīng)理人員和雇員一定要努力工作達(dá)到計劃目標(biāo)。預(yù)算是預(yù)算期之煎編制并獲得董事會批準(zhǔn)的計劃，通過實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算之差異分析，可以評價相關(guān)經(jīng)理人員和雇員的工作表現(xiàn)。 5預(yù)算編制有利于完善企業(yè)基礎(chǔ)管理 預(yù)算編制必須有各項相關(guān)的定額，如人員、物料消耗定額等。要求定額合理并隨定額條件變化而修正。預(yù)算的編制與對信息要求面廣量

5、大，要求信息傳遞與時準(zhǔn)確，促進(jìn)信息管理發(fā)展。 6精益生產(chǎn)的手段 它是即時供產(chǎn)銷的生產(chǎn)經(jīng)營方式，預(yù)算與預(yù)算控制是資源的合理配置與調(diào)配，也是精益生產(chǎn)適行的管理手段。 7預(yù)算是考核工作效率、工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)算是以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來評定工作成效，分析差異改進(jìn)工作。 預(yù)算的編制到執(zhí)行控制和業(yè)績評價，完整的體現(xiàn)了管理上為實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。預(yù)算管理工作在整個企業(yè)管理工作中就象綱與網(wǎng)的關(guān)系。建立以預(yù)算為中心的管理體系是由于預(yù)算在企業(yè)管理中的地位和作用決定的。 預(yù)算管理的分類預(yù)算管理分為兩類，投資預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理。 1、投資預(yù)

6、算管理 過程是投資預(yù)算的編制、不同預(yù)算方案優(yōu)選的過程。投資預(yù)算是對固定資產(chǎn)的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎(chǔ)上對何時進(jìn)行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現(xiàn)金凈流量、需要多少時間回收全部投資等等。借助于計算機(jī)建立投資預(yù)算決策模型，把采集到的經(jīng)濟(jì)信息、投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為數(shù)量，優(yōu)化組合成不同的預(yù)算方案，并進(jìn)行方案的優(yōu)選。 2、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理 公司在某一時期為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而編制的計劃，描述了在該時期發(fā)生的各項基本活動的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。直接材料采購預(yù)算、人力資源預(yù)算、間接成本預(yù)算（包括制造費(fèi)用預(yù)算、行政管理費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算和財務(wù)費(fèi)用預(yù)算）、經(jīng)營損

7、益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。通過建立預(yù)算模型，把銷售預(yù)算等各分部的預(yù)算輸入生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算模型進(jìn)行模擬，優(yōu)化組合，選擇最佳預(yù)算方案為執(zhí)行方案。經(jīng)營預(yù)算同樣反映了公司的業(yè)務(wù)量、收入與支出一覽表。向公司與各部門主管解釋如何達(dá)到工作目標(biāo)，預(yù)算項目和數(shù)量是否合理，明確各個部門每個工作責(zé)任者的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么。 預(yù)算控制是計劃目標(biāo)實現(xiàn)的保證通過預(yù)算編制，把各項目標(biāo)具體化，必須進(jìn)一步將各項預(yù)算指標(biāo)分解落實到各責(zé)任部門或責(zé)任人。預(yù)算編制為實際行動提供控制的標(biāo)準(zhǔn)；控制的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。為了進(jìn)行有效的控制，主要注意對工作成效有關(guān)鍵意義的進(jìn)行控制。如為實現(xiàn)預(yù)算利潤目標(biāo)，控制的關(guān)鍵點是銷售收入、材料采購成本和數(shù)額較大

8、的費(fèi)用成本?？刂茖ο蟛⒉皇鞘挛铿F(xiàn)狀，而是事物的變化趨勢。如對于我們公司來說，控制原材料國產(chǎn)化的進(jìn)程，就意味著采購成本的降低和在市場競爭中應(yīng)變能力的提高。 預(yù)算管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)公司各職能部門是預(yù)算管理的基本單位，負(fù)責(zé)本部門責(zé)任圍的預(yù)算編制和執(zhí)行。公司設(shè)預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算管理與制度建設(shè)。財務(wù)部是日常工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算編制的組織與預(yù)算的匯編工作。預(yù)算批準(zhǔn)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是董事會。制度建設(shè)是預(yù)算管理有效性的保證，其過授權(quán)明確責(zé)任，防止工作推委或扯皮，這是預(yù)算控制有效性的關(guān)鍵一環(huán)。建立預(yù)算管理程序，包括預(yù)算編制程序和預(yù)算執(zhí)行控制程序。預(yù)算編制要組織與協(xié)調(diào)各部門共同進(jìn)行。預(yù)算控制是協(xié)調(diào)、糾偏過程，不

9、僅涉與面廣，而且有個時間過程，先后次序與處理各部門之間關(guān)系的規(guī)定。程序控制制度的制定旨在避免工作混亂，追求較高的工作效率。 預(yù)算管理的原則預(yù)算管理的原則包括責(zé)任制原則、例外管理原則、有效性原則、經(jīng)濟(jì)效益原則、動態(tài)管理原則。 1.責(zé)任制原則 指對負(fù)責(zé)的工作圍可控制事項負(fù)責(zé)。如我們把各責(zé)任區(qū)域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責(zé)任區(qū)域?qū)Ρ緟^(qū)域發(fā)生的可控制成本負(fù)責(zé)。 2.例外管理原則 是要把注意力集中在超乎常情的情況，因為實際發(fā)生的情況往往與預(yù)算有出入。如發(fā)生的差異不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事項。如某一段時間我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)用刀具等用品特別節(jié)約，經(jīng)過核查，是外方管理專家的

10、非程序性采購造成記錄的時間差和因非程序性采購造成的工作混亂、數(shù)量差錯。這是一種不合情理的節(jié)約。于是公司重新修正公布了新的采購控制程序，并隨時檢查該程序的有效性。 3.有效性原則 是指預(yù)算編制不要過于繁瑣，預(yù)算控程序要有可操作性，避免預(yù)算管理失效性。 4.經(jīng)濟(jì)效益原則 是為控制所費(fèi)與所得效益相比，后者應(yīng)大于前者。 總之，在實踐中，預(yù)算的執(zhí)行控制是最大的難點。如投資預(yù)算從批準(zhǔn)預(yù)算到預(yù)算執(zhí)行，期間時間跨度大，情況變化復(fù)雜，預(yù)算執(zhí)行偏差大，超預(yù)算執(zhí)行必須申請追加預(yù)算，有一定的批準(zhǔn)程序，否則，預(yù)算就沒有嚴(yán)肅性。對經(jīng)營預(yù)算要定期調(diào)整，因為市場環(huán)境在不斷變化，部狀況也在不斷變化，所以預(yù)算管理必須是動態(tài)性管理

11、。我們于每年末調(diào)整后五年預(yù)算，對年度預(yù)算的執(zhí)行控制，于每季度末分析評價本季度預(yù)算執(zhí)行差異，預(yù)測調(diào)整年度后各季度預(yù)算，編制管理報告書，以指導(dǎo)下一階段工作。 預(yù)算管理中應(yīng)注意的事項預(yù)算管理中應(yīng)注意的問題: 編制足以反映現(xiàn)實的預(yù)算，避免預(yù)算過于繁瑣； 劃定預(yù)算的控制責(zé)任，劃清各責(zé)任人的實際業(yè)績； 注意防止各部門從本部門出發(fā)以預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)； 預(yù)算控制不是對現(xiàn)狀本身的控制，而是對發(fā)展趨勢的控制； 做好預(yù)算執(zhí)行過程中的業(yè)績記錄，以便分析比較； 預(yù)算責(zé)任必須落實到人； 預(yù)算控制是激勵經(jīng)理人員的依據(jù)，是他們對預(yù)防偏差、糾正偏差所采取的措施。 預(yù)算管理的局限性預(yù)算管理也有其局限性，預(yù)算是預(yù)算期前編制并獲

12、得通過的，環(huán)境變化會影響預(yù)算的執(zhí)行效果，雖然，預(yù)算管理在企業(yè)管理中處于很重要的地位，但不能替代企業(yè)管理的全部職能。 全面預(yù)算管理企業(yè)預(yù)算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預(yù)算管理體系的設(shè)計提出了不同要求。如在銷售預(yù)算的制定過程中，根據(jù)專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業(yè)未來銷售情況，如果預(yù)算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能（如以銷定產(chǎn)），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預(yù)算的目標(biāo)之一是發(fā)揮管理控制職能（如作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績評價。然而，低估會相應(yīng)造成生產(chǎn)計劃的減少，企業(yè)生產(chǎn)就

13、不能達(dá)到效率最高的狀態(tài)。再如在根據(jù)預(yù)算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會虛夸本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費(fèi)，這顯然也有悖于預(yù)算管理進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)的本意. 財務(wù)預(yù)算的日常管理預(yù)算制度包含有預(yù)算政策的訂定、預(yù)算編制、日常管理與檢討改進(jìn)四個部分，而其中又以日常管理最為重要，因為它是整個預(yù)算制度成功的關(guān)鍵。預(yù)算的日常管理，通常是指日常管理報表的設(shè)計與應(yīng)用，它的基本觀念如下：1.日常管理報表應(yīng)配合預(yù)算項目而設(shè)計。一日常管理報表可能包含多個相關(guān)預(yù)算項目，但每一個預(yù)算項目應(yīng)有獨立的字段，并有小計與月累計，以方便和預(yù)算比較。例如銷貨收入與銷貨成本應(yīng)設(shè)計在一

14、表上，但兩者都應(yīng)有獨立字段，并有小計與月累計。2.日常管理報表通常應(yīng)時序按憑證逐筆填寫，資料量太大時可按日統(tǒng)計后填入，但應(yīng)與明細(xì)資料相配合以方便查詢。3.日常管理表還應(yīng)該有相對應(yīng)的預(yù)算字段，這個字段的金額應(yīng)該與該報表的期間累計相一致，以方便比較。4.日常管理表另需設(shè)計異常說明字段，并規(guī)定在何種差異的情形下，必須作異常說明，例如規(guī)定差異率在10%以上與差異金額在5000元以上必須說明異常原因與具體對策。5.日常管理報表應(yīng)有合理的審核流程，以確保各部門在遇到困難時能夠被發(fā)覺并給予協(xié)助，故日常管理表不宜從責(zé)任部門直接送給督導(dǎo)階層，最好先送交預(yù)算管理部門審查，在簽署意見后，呈送督導(dǎo)階層作必要的處理。6

15、.重要的日常管理報表可作為企業(yè)經(jīng)營會議的討論事項，由責(zé)任主管提出報告再由相關(guān)人員提出意見?？傊?，日常管理表是預(yù)算制度中的控制機(jī)制，隨時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行時的問題并與時提供協(xié)助，以提高預(yù)算達(dá)成的可能性。 全面預(yù)算管理中應(yīng)注意的問題一、 預(yù)算制定主體的定位 （一） 誰參與制定預(yù)算 企業(yè)預(yù)算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預(yù)算管理體系的設(shè)計提出了不同要求。如在銷售預(yù)算的制定過程中，根據(jù)專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業(yè)未來銷售情況，如果預(yù)算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能（如以銷定產(chǎn)），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預(yù)算的目標(biāo)之一是發(fā)揮

16、管理控制職能（如作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績評價。然而，低估會相應(yīng)造成生產(chǎn)計劃的減少，企業(yè)生產(chǎn)就不能達(dá)到效率最高的狀態(tài)。再如在根據(jù)預(yù)算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會虛夸本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費(fèi)，這顯然也有悖于預(yù)算管理進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)的本意。 因此，為了解決上述職能之間與部門之間的矛盾，在預(yù)算管理實踐中，一方面應(yīng)當(dāng)讓各部門參與到預(yù)算的制定中來，促進(jìn)信息最大圍的流動，使預(yù)算編制的溝通更為細(xì)致，增加預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。另一方面，過去很多企業(yè)只是由財務(wù)部門完成預(yù)算并進(jìn)行實施，降低了預(yù)算的權(quán)

17、威性，造成企業(yè)預(yù)算軟約束，解決這一問題則需讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)參與制定預(yù)算并擁有最后決策權(quán)，唯此才能從整個企業(yè)的大局出發(fā)，制定出切實可行的預(yù)算方案。 （二） 設(shè)置預(yù)算委員會。 預(yù)算委員會應(yīng)由各重要職能部門經(jīng)理組成，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主席。預(yù)算委員會協(xié)調(diào)各部門信息的共享，使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。從根本上說，只有經(jīng)過預(yù)算委員會的審批，否則不能接受任何預(yù)算或預(yù)測數(shù)據(jù)。這一預(yù)算管理組織形式的職能不僅僅是預(yù)算的制定，還包括預(yù)算的實施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。如解決預(yù)算實施過程中出現(xiàn)的各部門矛盾（類似于部仲裁委員會）；隨時發(fā)現(xiàn)企業(yè)活動與預(yù)算的偏差并分析原因，如果某些基本假設(shè)已發(fā)生重大變化，應(yīng)盡快組織對預(yù)算進(jìn)行

18、調(diào)整。 預(yù)算委員會的人員組成應(yīng)堅持權(quán)威原則、全面代表原則和效率原則。權(quán)威原則指的是制定的預(yù)算要有權(quán)威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權(quán)。全面代表原則指的是能全面代表各部門、全層面的利益并使其在預(yù)算中都能得到合理的體現(xiàn)。效率原則是指要保證委員會的工作效率。這決定了成員數(shù)量不宜過多，要做到精干、高效、統(tǒng)一。 二、預(yù)算制定流程的重構(gòu) 計劃經(jīng)濟(jì)時期通常是由上級部門確定預(yù)算指標(biāo)的總量，然后分解到各職能部門。這種“自上而下”的預(yù)算制定流程能夠?qū)⑵髽I(yè)目標(biāo)直接體現(xiàn)到預(yù)算之中，體現(xiàn)了預(yù)算的強(qiáng)制性和權(quán)威性，但由于這種預(yù)算流程對基層信息的掌握有限，容易脫離實際，使預(yù)算難以發(fā)揮其

19、計劃、協(xié)調(diào)和控制作用。 在對“自上而下”制定流程批評的同時，不能簡單地選擇“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各職能部門提供相關(guān)信息，預(yù)算委員會（或上級部門）進(jìn)行綜合，確定預(yù)算總量，再分解到各職能部門，這種方式雖然在一定程度上克服了嚴(yán)重脫離實際的問題，但在信息的交流上仍然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 筆者認(rèn)為，預(yù)算的制定應(yīng)當(dāng)是各參與方之間重復(fù)博弈的過程，在這個過程中，信息流動是多向的，也是反復(fù)的，直至達(dá)到最后的一致。筆者對預(yù)算制定流程進(jìn)行如下設(shè)計：（1）首先由預(yù)算委員會提出關(guān)鍵性指標(biāo)，如銷售量、銷售價格、生產(chǎn)成本、目標(biāo)利潤等，但不必確定具體數(shù)值；（2）將這些指標(biāo)交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見，

20、委員會需對討論過程進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督；（3）預(yù)算委員會據(jù)此確定預(yù)算總量指標(biāo)，并初步分解到各職能部門；（4）各職能部門根據(jù)分解的預(yù)算指標(biāo)分別制定本部門的預(yù)算，并交預(yù)算委員會審核和匯總；（5）預(yù)算委員會據(jù)以編制全面預(yù)算，并分發(fā)各職能部門。 三、預(yù)算編制基礎(chǔ)的選擇 現(xiàn)行預(yù)算一般以年度為基礎(chǔ)進(jìn)行編制，這種編制方法即歷年制易于理解與用于業(yè)績評價，但歷年制并沒有充分的理論依據(jù)，因為企業(yè)的經(jīng)營活動并不是以年度為周期，企業(yè)活動或成果在年度與年度之間并不存在著明顯的規(guī)律性。根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)編制長期的戰(zhàn)略預(yù)算尤為必要，因為長期預(yù)算是現(xiàn)代化科學(xué)管理的必然要求。企業(yè)通過編制長期預(yù)算，對長期的經(jīng)濟(jì)環(huán)境

21、與其對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響和企業(yè)應(yīng)采取的對策進(jìn)行預(yù)測，將長遠(yuǎn)計劃分解為具體指標(biāo)，不僅在觀念上為企業(yè)經(jīng)營活動提供指導(dǎo)，更從具體指標(biāo)上防止企業(yè)行為的偏向，以防止企業(yè)短視行為對長遠(yuǎn)目標(biāo)的影響。 既然歷年制不適合于長期預(yù)算，筆者認(rèn)為，應(yīng)以企業(yè)周期（包括企業(yè)生命周期和產(chǎn)品生命周期）為預(yù)算編制基礎(chǔ)的周期制來替代歷年制。因為企業(yè)周期是對企業(yè)環(huán)境和企業(yè)行為的規(guī)律性描述，是對未來企業(yè)所面臨的不確定性進(jìn)行的概括性的分類。周期制將使企業(yè)在對未來預(yù)測時首先明確企業(yè)現(xiàn)時所處的周期階段，根據(jù)企業(yè)環(huán)境和企業(yè)活動的周期性規(guī)律，對未來狀況進(jìn)行預(yù)測，使預(yù)算更加符合實際。同時戰(zhàn)略管理的一個重要實現(xiàn)方式就是實行周期戰(zhàn)略，即以企業(yè)周期為

22、基礎(chǔ)確立企業(yè)在各周期和同期的各階段的發(fā)展戰(zhàn)略，這就更加要求企業(yè)采用周期制來編制預(yù)算。 筆者提出周期制并不是為了否定歷年制，而是對歷年制的完善，使之在發(fā)揮原有功能的基礎(chǔ)上更加切實可行。鑒于歷年制在計劃、統(tǒng)計等方面發(fā)揮的作用，周期制與歷年制要相互補(bǔ)充，互為表現(xiàn)形式。 中天恒咨詢管理（預(yù)算管理）.zthcounseling.四、預(yù)算管理實施的思考 （一） 避免目標(biāo)置換 預(yù)算目標(biāo)從屬于、服從于企業(yè)目標(biāo)，但在企業(yè)活動中常常會出現(xiàn)嚴(yán)格按預(yù)算規(guī)定，始終圍繞預(yù)算目標(biāo)，而忘卻了首要職責(zé)是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的狀況。究其原因，一是沒有恰當(dāng)掌握預(yù)算控制力度，二是預(yù)算指標(biāo)沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，或是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化造成預(yù)

23、算目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的偏離。為了防止預(yù)算控制中出現(xiàn)目標(biāo)置換，一方面應(yīng)當(dāng)使預(yù)算更好地體現(xiàn)計劃的要求，另一方面應(yīng)適當(dāng)掌握預(yù)算控制力度，使預(yù)算具有一定的靈活性。 （二） 避免過繁過細(xì) 有些企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算作為管理和控制的手段，應(yīng)對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)都作出具體的規(guī)定，實際上這樣做會導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地，不可避免地影響企業(yè)運(yùn)營效率，所以預(yù)算并非越細(xì)越好。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)化到什么程度，必須聯(lián)系對職能部門授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定，過細(xì)過繁的預(yù)算等于讓授權(quán)名存實亡。 （三） 避免因循守舊 預(yù)算制定通常采用基數(shù)法，即以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。如職能部門用以前年度的日常支出作為預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，職能部門

24、就有可能故意擴(kuò)大日常支出，以便在以后年度獲得較大的預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn)。因此，必須采取有效的預(yù)算控制措施來避免這一現(xiàn)象，如通過詳盡報表容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學(xué)性。 （四） 避免一成不變 預(yù)算制定出來以后，預(yù)算執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)對預(yù)算進(jìn)行管理，促進(jìn)預(yù)算的實施，必要時可根據(jù)當(dāng)時的實際情況進(jìn)行檢查、修訂和調(diào)整。盡管我們在制定預(yù)算時預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況，并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施，但預(yù)算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預(yù)見到的。故預(yù)算管理不能一成不變，要對預(yù)算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。 企業(yè)在預(yù)

25、算管理方面存在的問題1、不進(jìn)行預(yù)算；2、只有預(yù)算編制，沒有執(zhí)行控制分析考核等整個管理過程；3、虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息；4、走兩個極端：要么定得太高無法執(zhí)行，要么定得太低沒有動力；5、只停留在財務(wù)預(yù)算，真正做到生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、物流等全面預(yù)算的甚少；6、沒有很好的執(zhí)行機(jī)制，預(yù)算的編制和管理過程隨意性很大，無法起到應(yīng)有功效；7、高層領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理的重視不夠，認(rèn)識不足；8、沒有將預(yù)算作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要模式來看待和執(zhí)行；而看作一個財務(wù)的局部工作；9、沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、數(shù)據(jù)等8大要素在的，導(dǎo)致預(yù)算最終不能很好地執(zhí)行；10、沒有調(diào)動整個企業(yè)全部門全員參與和執(zhí)行，而是簡

26、單看作財務(wù)部門的事。卓越總裁的理財顧問-預(yù)算篇各講主要容：第一講 預(yù)算管理基礎(chǔ)預(yù)算管理產(chǎn)生的背景預(yù)算管理基礎(chǔ)-觀念預(yù)算管理基礎(chǔ)-體系預(yù)算對企業(yè)的影響第二講 預(yù)算管理體系全面預(yù)算體系預(yù)算之間的關(guān)系編制指南的容編制手冊的容第三講 預(yù)算編制方法靜態(tài)預(yù)算彈性預(yù)算預(yù)算考核考核與預(yù)算編制方法的關(guān)系滾動預(yù)算第四講 預(yù)算管理中的行為問題產(chǎn)生問題的原因預(yù)算管理中的問題編制預(yù)算中的問題解決問題的措施成本控制管理目錄成本控制管理目標(biāo)成本控制管理的內(nèi)容總結(jié)···成本控制管理概述成本領(lǐng)先是企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一，是所有企業(yè)都必須面對的一個重要管理課題。企業(yè)無論采取何種改革、激勵措施

27、都代替不了強(qiáng)化成本管理、降低成本這一工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個企業(yè)都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。 成本控制管理的容企業(yè)的成本控制管理包括成本的分配與成本控制兩大環(huán)節(jié)。成本分配解決如何歸集、分配產(chǎn)品或服務(wù)的成本問題，其核心容是成本核算；成本控制所面臨的問題是如何使企業(yè)達(dá)到成本最小化，包括企業(yè)所做出的一切降低成本的努力。 l. 成本分配 成本分配，即是將間接成本、共同成本或聯(lián)合成本分配到不同的部門、工序或產(chǎn)品中。成本分配包括以下基本步驟： (1)確定成本對象。企業(yè)必須確定向什么部門、產(chǎn)成品或工序分配成本。成本對象常常是企業(yè)中的分部。如果企業(yè)中的一個分部被

28、授予一些決策權(quán)，并成為成本對象，那么會計系統(tǒng)將對該分部進(jìn)行業(yè)績評價。 (2)歸集共同成本并分配到成本對象中。 (3)選擇成本分配基礎(chǔ)。成本分配基礎(chǔ)是與將要分配計人成本對象的共同成本有關(guān)的作業(yè)指標(biāo)。共同成本通常是通過成本分配基礎(chǔ)分配計入成本對象。成本分配基礎(chǔ)能夠大致反映成本對象對共同資源的消耗方式。 2成本控制 成本控制是指運(yùn)用以成本會計為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本費(fèi)用，以實際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的業(yè)績和效果，以提高工作效率，實現(xiàn)乃至超過預(yù)期的成本限額。 成本控制管理目標(biāo)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。成本控制管理目標(biāo)必須首先是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制

29、產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制產(chǎn)品壽命周期成本的全部容。實踐證明，只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低。 此外，企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時還必須兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特別是保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則，不但坑害了消費(fèi)者，最終也會使企業(yè)喪失信譽(yù)，甚至破產(chǎn)倒閉。 成本控制管理的原則1.競爭是成本控制的基準(zhǔn)。 2.全員全過程控制。 3.以企業(yè)價值最大化為最終目標(biāo)。 4.精細(xì)管理，從細(xì)節(jié)人手。 5.整合優(yōu)化外部資源。 企業(yè)實施成本控制管理的作用1.成本控制管理是企業(yè)增

30、加盈利的根本途徑，直接服務(wù)于企業(yè)目標(biāo); 2.成本控制管理是企業(yè)抵抗外壓力，求得生存的主要保障; 3.成本控制管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。 強(qiáng)化企業(yè)成本管理的對策一、樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念 在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質(zhì)與其適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的成本管理方法體系。 一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強(qiáng)大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以與產(chǎn)品的設(shè)計；向后延

31、伸到顧客的使用、維修與處置。按照成本全程管理的要求，就會涉與到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以與對顧客的維修成本、處置成本等成本疇。對所有這些成本容都應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理，以增強(qiáng)產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產(chǎn)品設(shè)計階段推行價值分析。 另一方面，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng)，成本管理的涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。 二、在成本管理中引入戰(zhàn)略成本管理思想 在現(xiàn)代，企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化：產(chǎn)品的大量生產(chǎn)使

32、需求達(dá)到飽和時，也出現(xiàn)了多樣化的趨勢，顧客對產(chǎn)品的消費(fèi)在質(zhì)量、時間、服務(wù)等方面提出了新的要求；現(xiàn)代高科技被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，如生產(chǎn)自動化設(shè)備、機(jī)器人、電腦輔助生產(chǎn)等，企業(yè)制造環(huán)境也從過去的勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化；競爭日益激烈，面對激烈的行業(yè)競爭企業(yè)開始重視制定競爭戰(zhàn)略，并隨時根據(jù)顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應(yīng)調(diào)整。這樣就進(jìn)入了戰(zhàn)略成本管理階段。 戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了

33、解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。它把企業(yè)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。因此，戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。 例如，邯鋼的戰(zhàn)略成本管理經(jīng)驗。邯鋼從實際出發(fā)，制定了低成本發(fā)展戰(zhàn)略。并充分利用戰(zhàn)略管理會計的外向性、整體性等特性進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，通過密切關(guān)注整個

34、市場和競爭對手的動向來發(fā)現(xiàn)問題，適當(dāng)調(diào)整和改變自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。實施有效的價值鏈分析法，實行“模擬市場核算”從產(chǎn)品在市場上被承認(rèn)的價格開始，一個工序一個工序地剖析使企業(yè)成本管理深入到各基本作業(yè)層，挖掘各作業(yè)層的增值能力，對不必要的和完成質(zhì)量不佳的作業(yè)進(jìn)行改進(jìn)或否決。重視成本動因的控制，采用“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，推行“成本否決”突出實效、落實責(zé)任。邯鋼在激烈的市場競爭中運(yùn)用戰(zhàn)略管理成本的基本思想，制定了正確的競爭戰(zhàn)略，獲得并保持了競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造了我國冶金行業(yè)的一流佳績。 三、引入先進(jìn)的成本管理方法和手段 在現(xiàn)代制造業(yè)中，間接費(fèi)用的比重極增加了，間接費(fèi)用的結(jié)構(gòu)和可歸屬性也徹底發(fā)生了改變，許多費(fèi)用甚至完

35、全發(fā)生在制造過程以外，如設(shè)計生產(chǎn)程序費(fèi)用、組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程費(fèi)用、組織訂單費(fèi)用等等。加之現(xiàn)代制造業(yè)自動化程度日益提高，直接人工成本極減少。這就直接引發(fā)了作業(yè)成本法的產(chǎn)生。 作業(yè)成本法是一種真正具有創(chuàng)新意義的成本計算方法，是適應(yīng)當(dāng)代高新科學(xué)技術(shù)的制造環(huán)境和靈活多變的顧客化生產(chǎn)的需要而形成和發(fā)展起來的。它以顧客鏈為導(dǎo)向，以價值鏈為中心，對企業(yè)的“作業(yè)流程”進(jìn)行根本、徹底的改造，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)外部顧客的關(guān)系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求企業(yè)物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除一切不能增加價值的作業(yè)，使企業(yè)處于持續(xù)改善狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)整體的優(yōu)化，確立企業(yè)競

36、爭優(yōu)勢。它改革了制造費(fèi)用的分配方法，并使產(chǎn)品成本和期間成本趨于一致，大大提高了成本信息的真實性。作業(yè)成本計算法更加符合現(xiàn)實，其結(jié)果以更加精確的成本分解替代了成本分配。作業(yè)成本法對成本的看法是“不同目的下有不同成本”。企業(yè)管理者可以利用作業(yè)成本法提供的信息來更好地對他們的產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行定價，以便使他們收到的收入與所付出的成本能夠配比；企業(yè)管理者也可以利用作業(yè)成本計算法所提供的信息更好地選擇產(chǎn)品組合。 四、企業(yè)根據(jù)自身特點選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒?由于成本控制方法是多種多樣的，既有傳統(tǒng)的能過差異分析進(jìn)行的價值控制方法，也有利用技術(shù)革新、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)作制約功能的非價值控制方法。根據(jù)成本管理戰(zhàn)略選擇成本

37、控制方法沒有固定的式，完全要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實基礎(chǔ)，考慮組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、生產(chǎn)方式等而定。當(dāng)然，根據(jù)成本控制控制方法實施的需要，企業(yè)也可以對現(xiàn)實基礎(chǔ)進(jìn)行改革，如轉(zhuǎn)換組織結(jié)構(gòu)，建設(shè)新的企業(yè)文化等。同時，還應(yīng)意識到傳統(tǒng)的責(zé)任成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、預(yù)算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就將標(biāo)準(zhǔn)成本法與成本企劃法很好的結(jié)合起來。索恩公司將成本控制分為對現(xiàn)有產(chǎn)品的成本控制和對新產(chǎn)品的成本控制?，F(xiàn)有產(chǎn)品成本控制的目標(biāo)是維持現(xiàn)有水平的成本和成本水平的絕對降低，而新產(chǎn)品成本控制的目標(biāo)則是符合市場需要的成本節(jié)省

38、。 五、增強(qiáng)成本觀念，實行全員成本管理 由于目前有不少的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和工程技術(shù)人員不懂成本，因而對他們進(jìn)行的設(shè)計、擬定的工藝，制定的計劃，采取的措施，將對產(chǎn)品成本起什么作用，有多大的影響，一般心中無數(shù)。因此，加強(qiáng)成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認(rèn)識，增強(qiáng)成本觀念，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進(jìn)行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，采取措施，積極舉辦各種類型的成本培訓(xùn)班，借以提高成本方面的專業(yè)知識，從技術(shù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業(yè)部形成職工的和自主管理意識。在日常成本管

39、理中，積極運(yùn)用心理學(xué)、社會學(xué)、社會心理學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果，努力在職工行為規(guī)中引入一種在約束與激勵機(jī)制。按照西方心理學(xué)家斯洛（AMaslow）提出的人類基本需求層次理論，人類的需要由低級到高級可分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。引入在約束與激勵機(jī)制就是要注重人的最高層次需求，即自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的需求。這種機(jī)制強(qiáng)調(diào)的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業(yè)常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機(jī)制，實現(xiàn)自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。 六、充分發(fā)揮計算機(jī)技術(shù)在企業(yè)成本管理中的作用 現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，為企

40、業(yè)成本管理信息的處理提供了現(xiàn)代化的工具。電子計算機(jī)技術(shù)、現(xiàn)代通訊技術(shù)和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，又推動著計算機(jī)信息處理系統(tǒng)的發(fā)展。將計算機(jī)技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)成本管理，可大大提高企業(yè)現(xiàn)代化管理的進(jìn)程。LOTUS、EXCEL等電子表格軟件有強(qiáng)大的表格處理、數(shù)據(jù)庫管理與統(tǒng)計圖表處理功能，是辦公自動化的常用軟件。它們不用編程，靈活方便，使用成本低、效率高，利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進(jìn)行預(yù)測、決策，并可對控制過程實施監(jiān)控分析，收到良好的效果。 七、采取措施保證成本信息有效 政府部門首先要特別強(qiáng)調(diào)把好成本開支圍這個關(guān)，實行經(jīng)濟(jì)立法，對于不按成本開支圍和標(biāo)準(zhǔn)。任意調(diào)整、編造成本資料的，輕者批評

41、教育，重者和屢教不改的，要給予紀(jì)律處分或民事責(zé)任。其次要改革財會人員管理體制。發(fā)生編造成本資料的問題，除極少部分是因財會人員不堅持原則外，絕大多數(shù)是企業(yè)的負(fù)責(zé)人或管理者指令的，財會人員只能照辦。此類問題不解決。政府部門再怎么強(qiáng)調(diào)，問題仍然難以解決。因此，必須改革財務(wù)總監(jiān)的管理體制，成立會計局 ，財會總監(jiān)實行雙層領(lǐng)導(dǎo)，即，人事調(diào)動、任免、調(diào)級等由會計局統(tǒng)一管理，其它方面由企業(yè)代管。實質(zhì)上就是執(zhí)行會計獨立的體制。再次，加強(qiáng)執(zhí)法力度。制度的制訂僅為其實施提供了依據(jù)，關(guān)鍵在于實施，只有做到有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，必究，才能弘揚(yáng)正氣，打擊邪氣，扭轉(zhuǎn)社會不良風(fēng)氣。 企業(yè)應(yīng)該建立健全的部控制制度，以保證企業(yè)財產(chǎn)

42、的安全完整，檢查會計資料的準(zhǔn)確性和可靠性，提高企業(yè)的經(jīng)營效率以與促進(jìn)企業(yè)貫徹既定的經(jīng)營方針?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的部控制已不是傳統(tǒng)的查弊和糾錯，其容涉與到企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的各個方面和各個層次。而保證會計信息的真實性貫穿于部控制發(fā)展的主線。 提高企業(yè)管理者和會計人員的職業(yè)道德素養(yǎng)。作為企業(yè)管理者以與為管理者提供信息服務(wù)、參與經(jīng)營決策的會計人員，要在實現(xiàn)愿望的同時盡到自己的責(zé)任，一方面是增強(qiáng)法制意識，一方面是增強(qiáng)道德自律意識，增強(qiáng)道德責(zé)任心和責(zé)任感，保持職業(yè)良知，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和人的道德水準(zhǔn)的雙重提升。 八、建立成本管理保障措施 成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措施的順

43、利實施而建立的各種規(guī)。建立成本管理保障措施主要通過建立起一系列的業(yè)務(wù)處理與報告應(yīng)該遵循的程序和規(guī)，以與通過對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、職能的劃分與分工等，來保證組織的各項活動按照有利于降低成本、有利于進(jìn)行成本管理的方式進(jìn)行。這些措施的功能不直接作用于成本發(fā)生過程本身，而是對處理業(yè)務(wù)的行為按照成本管理的需要加以倡導(dǎo)或約束，其作用是基礎(chǔ)性的和防性的。另外，在激烈的競爭環(huán)境申，為了與時了解環(huán)境、部條件和競爭對手的變化可能帶來的機(jī)會與威脅，還應(yīng)該建立成本預(yù)警分析系統(tǒng)，對外部環(huán)境、競爭對手與企業(yè)自身條件的變化進(jìn)行長期的觀察，對可能出現(xiàn)的重大變化、對可能面臨的機(jī)會和威脅作出與時的預(yù)報，使企業(yè)能夠有充裕的時間作出反應(yīng)

44、。 九、進(jìn)行工作流程的整合減少不必要的分工 我國原有的工作流程中既有適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的部分，也有不適應(yīng)的部分，企業(yè)必須對此進(jìn)行認(rèn)真的研究，并加以改進(jìn)。在此基礎(chǔ)上企業(yè)在分析自身的競爭優(yōu)勢，確定企業(yè)的核心任務(wù)，撤銷與此不相關(guān)的環(huán)節(jié)，減少不必要的層級。另外企業(yè)以此為基礎(chǔ)可以科學(xué)地設(shè)計和建設(shè)企業(yè)的信息渠道，使其在到達(dá)必要的環(huán)節(jié)的同時減少不必要的停滯，保證信息技術(shù)的通暢和有效。 十、加強(qiáng)市場調(diào)查和信息反饋在成本管理中的應(yīng)用 信息作為企業(yè)經(jīng)營活動的一個重要因素，也是企業(yè)成本管理的有機(jī)組成部分。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本管理越來越復(fù)雜，尤其是在現(xiàn)代成本管理又與科技進(jìn)步緊密相聯(lián)，企業(yè)成本管理水平能否隨形勢發(fā)展而提高

45、，經(jīng)營能否順利進(jìn)行，很大程度上又取決于對成本的信息反饋水平。因此，企業(yè)成本管理也必須適應(yīng)這一客觀要求，不斷提高信息管理水平。盡可能地吸收和借鑒中外成本管理的成功經(jīng)驗，抓住機(jī)遇，真正成為市場競爭中的強(qiáng)者。 任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發(fā)展，環(huán)境的變化而不斷變化，我們決不能靜態(tài)地去看它，而要動態(tài)地去研究成本管理模式，不斷創(chuàng)新成本管理模式，以適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。采購成本控制與供應(yīng)商管理各講主要容： 第一講 戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略 1.采購的四大誤區(qū) 2.從傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購 3.當(dāng)代采購的核心價值 4.采購戰(zhàn)略的核心容 5.最新的采購系統(tǒng)與模式 6.采購組織與流程的設(shè)計 第

46、二講 關(guān)鍵的采購技術(shù) 1.采購分類 2.采購成本分析 3.三方報價價格分析 4.規(guī)模經(jīng)濟(jì) 5.學(xué)習(xí)曲線 6.大批量采購 7.期貨采購 8.聯(lián)合采購 第三講 降低采購成本的方法（上） 1.招標(biāo)采購 2.競爭性談判 3.集中采購 4.電子采購 第四講 降低采購成本的方法（下） 1.降低采購總成本 2.采購中的庫存控制 3.全球采購 第五講 供應(yīng)商選擇與評估 1.供應(yīng)商關(guān)系策略 2.多因素比較選擇供應(yīng)商 3.供應(yīng)商開發(fā)與認(rèn)可流程 4.批量生產(chǎn)中的供應(yīng)商管理 5.供應(yīng)商績效評估與激勵 第六講 采購談判技巧 1.職業(yè)采購的采購哲學(xué) 2.談判與談判流程 3.談判準(zhǔn)備的六個環(huán)節(jié) 4.實施談判的四個階段 5.

47、成功談判的實戰(zhàn)策略 我國企業(yè)成本管理的現(xiàn)實分析我國成本管理經(jīng)過多年的發(fā)展，取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾點： 一、成本管理的理論研究滯后 我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進(jìn)步，但在成本管理研究方面的系統(tǒng)性差。 傳統(tǒng)成本管理方法的研究都是針對單個成本管理方法的，缺乏對方法之間聯(lián)系的研究，不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系。實踐中，成本管理方法的應(yīng)用缺乏聯(lián)系，引進(jìn)新的成本管理方法常常會導(dǎo)致對原有方法很大程度的放棄，從而使成本管理缺乏連貫性，并加大了管理成本。 傳統(tǒng)成本研究局限于企業(yè)部，缺乏戰(zhàn)略管理的思維。只注意生產(chǎn)過程的成本管理，忽視供應(yīng)過程的成本管理。只注意投產(chǎn)后的成

48、本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以與生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。只注意產(chǎn)品成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低。只注意企業(yè)成本管理，忽視宏觀成本管理。 二、成本管理觀念落后 我國企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在成本管理的圍、目的與手段等方面的認(rèn)識存在偏差。很多企業(yè)仍將成本管理的圍局限于企業(yè)部甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)與相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式，不能應(yīng)用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實現(xiàn)更大的收益。這些落后的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)競爭日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 傳統(tǒng)企業(yè)管理主要是通過兩條途徑降低產(chǎn)

49、品成本，一是規(guī)模效益；二是增強(qiáng)與供應(yīng)商與分銷商的談判能力，以期達(dá)到轉(zhuǎn)移成本的目的。但規(guī)模的大小受需求大小的制約，更何況現(xiàn)在的消費(fèi)者的消費(fèi)需求差異正在加大，同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模有縮小的趨勢。企業(yè)成本簡單的從核心企業(yè)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商或分銷商，不能降低產(chǎn)品最終銷售價格，甚至?xí)斐沙杀镜脑黾樱瑴p少從原材料到最終消費(fèi)品的增值。尤其是在今天日趨公開的市場環(huán)境下，過分的成本轉(zhuǎn)移將使企業(yè)失去好的合作伙伴。 三、成本管理方法舊 雖然我國一些企業(yè)進(jìn)行了先進(jìn)成本管理方法的試點，并取得了不錯的成績，但整體上講，成本管理方法還是很舊，已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。 據(jù)調(diào)查，57.1%的企業(yè)使用品種法，41.5%的企業(yè)使用分步法，

50、其中使用平行結(jié)轉(zhuǎn)法的有22.9%，使用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法的有16.8%。當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式，因為購買者的偏好并非完全一樣，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，購買者完全可以根據(jù)自己的需要要求廠方設(shè)計并生產(chǎn)自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間取得理想的商品。在這種情況下，一條生產(chǎn)線上可能只有幾臺一樣甚至是沒有兩臺完全一樣的產(chǎn)品。這樣的生產(chǎn)方式將適用于分批法計算成本。我國現(xiàn)在只有5.7%的企業(yè)采用分批法計算成本，表明我國的生產(chǎn)組織還比較粗放，對消費(fèi)個性的重視不夠，相應(yīng)帶來成本核算方法選擇上的簡單化。 標(biāo)準(zhǔn)成本、計劃成本和目標(biāo)成本是目前成本與成本管理中較為流行的現(xiàn)代成本管理方法。從被

51、調(diào)查企業(yè)的情況看，51.4%的企業(yè)采用了目標(biāo)成本法，38.9%的企業(yè)采用了計劃成本法，18.1%的企業(yè)采用了標(biāo)準(zhǔn)成本法。但是，先進(jìn)的作業(yè)成本法、成本企劃法在企業(yè)未得到推廣。 四、企業(yè)部成本管理主體的確立失誤 長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去諾大的管理群體當(dāng)

52、然難以真正取得成效。 五、不良利益動機(jī)驅(qū)動導(dǎo)致成本信息失真 在我國，有相當(dāng)多的企業(yè)管理者因偷逃稅款、粉飾業(yè)績、謀取私利或小團(tuán)體利益等不良利益動機(jī)的驅(qū)動，任意調(diào)整、編造成本資料，從而使成本信息失真現(xiàn)象日益嚴(yán)重，并造成以成本為基礎(chǔ)的各種管理活動的效能降低甚至給企業(yè)造成損失。當(dāng)然成本信息失真也可能由于成本信息與成本管理的相關(guān)性較差而引起，這也是成本管理系統(tǒng)所需要重視和解決的重要問題之一。 六、分工過細(xì)，人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重 企業(yè)部的分工越來越精細(xì)，這就要求企業(yè)進(jìn)行高度的協(xié)作管理，由此導(dǎo)致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)整成本過高；另外由于過細(xì)的分工導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來一定的低效率成

53、本，并造成直接經(jīng)濟(jì)損失成人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，這也是企業(yè)管理費(fèi)用增加的一個原因。由于分工層次與協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，信息在企業(yè)中傳遞時間延長，不必要的停留環(huán)節(jié)增多，在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度的增加。這就可能使企業(yè)決策失誤的可能性增加，導(dǎo)致企業(yè)管理的失誤成本增加。 綜上所述，我國企業(yè)現(xiàn)有的成本管理已不能滿足企業(yè)市場競爭的需要，這就必須改革、完善現(xiàn)有的成本管理系統(tǒng)。 控制采購成本的幾種策略策略一：集中采購采購規(guī)模優(yōu)勢更大化“漲”聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產(chǎn)業(yè)，深受原材料價格上漲的拖累，已經(jīng)開始采取

54、措施，加強(qiáng)集中采購、集中管理進(jìn)貨。一位地產(chǎn)公司的老總對記者講，目前我國建筑企業(yè)鋼材進(jìn)貨還比較分散。一些企業(yè)的進(jìn)貨權(quán)是分散到項目部甚至項目經(jīng)理一級的，而且每批的進(jìn)貨數(shù)量不大。如果公司統(tǒng)一采購鋼材，然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)一調(diào)配，不僅可以做到大批進(jìn)貨節(jié)約成本，更可以通過分析市場趨勢決定是否應(yīng)儲備鋼材，從而規(guī)避價格上漲帶來的風(fēng)險。集中采購的優(yōu)勢在家電行業(yè)同樣顯現(xiàn)。海爾集團(tuán)采購部一位姓經(jīng)理告訴記者，整個集團(tuán)光是通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購，就為公司節(jié)省成本達(dá)到20%到30%.針對本次漲價風(fēng)潮，海爾集團(tuán)特別提出了“四大”集中采購策略，即“大訂單、大客戶、大市場和大資源?！比欢?/p>

55、要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門能夠完成。經(jīng)理給記者舉了一個例子。電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計部門通力合作，對空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團(tuán)所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項改進(jìn)，就使得海爾集團(tuán)在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。策略二：聯(lián)合采購中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險中集集團(tuán)在集裝箱制造領(lǐng)域是行業(yè)里的領(lǐng)先者，記者采訪該集團(tuán)采購部小姐時，談到集中采

56、購的問題，小姐直言不諱地指出，集中采購基本是一個大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到一定規(guī)模，根本不可能實現(xiàn)集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強(qiáng)。這話聽起來有些殘忍，但眾多中小企業(yè)管理者比較認(rèn)同。天合電子緊固裝置公司黃經(jīng)理告訴記者他的看法，“規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)，大眾、神龍等客戶端的大企業(yè)拼命壓迫我們降低價格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當(dāng)我們要從比我們更小的零部件企業(yè)采購時，我們的腰板也是挺得硬硬的?！薄按篝~吃小魚，小魚吃蝦米?！秉S經(jīng)理仿佛一語道破。沃頓咨詢公司的司星則認(rèn)為，黃的說法有失偏頗。他指出，在采購價格問題上，小企業(yè)的確處于絕對的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購