水利水電工程公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

1、內(nèi)部資料注意保密公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2014年-2018年*工程公司第一章公司發(fā)展現(xiàn)狀概況省內(nèi)工程項(xiàng)目情況國內(nèi)工程項(xiàng)目情況第二章發(fā)展環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析第三章發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)思想戰(zhàn)略宗旨戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略對策第四章戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行戰(zhàn)略實(shí)施核心組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)管理及目標(biāo)分解全面預(yù)算管理及控制全員績效考核管理體系搭建各項(xiàng)工作流程庫搭建管理信息系統(tǒng)平臺搭建完善各項(xiàng)制度建設(shè)第五章戰(zhàn)略計(jì)劃控制風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)戰(zhàn)略評估與控制戰(zhàn)略調(diào)整第六章戰(zhàn)略規(guī)劃說明戰(zhàn)略規(guī)劃制訂依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整依據(jù)第一章公司發(fā)展現(xiàn)狀概況公司是為適應(yīng)總體發(fā)展戰(zhàn)略，公司在技術(shù)力量配給、市場分布、市場占有、公司規(guī)模等諸方面都趨

2、于合理，整體實(shí)力躍上一個(gè)新的臺階。省內(nèi)工程項(xiàng)目情況省內(nèi)工程項(xiàng)目承攬工作，成立足于江西，向全國輻射之勢。2014全年完成總產(chǎn)值量*萬元，經(jīng)營總量*萬元的任務(wù)。省外工程項(xiàng)目情況省外工程項(xiàng)目承攬工作，自*項(xiàng)目開始，完成向*、*、*、*發(fā)展擴(kuò)張之勢。2014年全年完成開發(fā)總量*萬元，經(jīng)營總量*萬元的任務(wù)。第二章發(fā)展環(huán)境分析外部環(huán)境分析2.1.1 省內(nèi)環(huán)境分析2.1.2 省外環(huán)境分析2.1.3 省內(nèi)建筑行業(yè)分析2.1.4 省外建筑行業(yè)分析在我們目標(biāo)市場的競爭中，相對于發(fā)達(dá)城市的建筑企業(yè)，我們有成本的優(yōu)勢，所以,我們的主要競爭對手是省內(nèi)的建筑企業(yè)。我們對省外市場的開拓，還處于起步和摸索階段，這就要求我們本

3、著學(xué)習(xí)的態(tài)度，加強(qiáng)橫向的合作，逐步加強(qiáng)技術(shù)和管理水平，實(shí)現(xiàn)向工程總包的全面過度。內(nèi)部條件分析2.2.1 技術(shù)力量配備需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：技術(shù)資質(zhì)、設(shè)計(jì)能力、技術(shù)人員資料等。2.2.2 人力資源配備需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：工作人員分類情況，年齡構(gòu)成、學(xué)歷情況、職稱情況等。2.2.3 財(cái)務(wù)狀況需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用及增長率等，（需財(cái)務(wù)部配合）2.2.4 市場開發(fā)和經(jīng)營量需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：2-3年內(nèi)的開發(fā)總量、經(jīng)營總量、增長率數(shù)據(jù)。（需經(jīng)營部配合）2.2.5 組織結(jié)構(gòu)一、公司采用職能制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)模式；公司按照職能制組織

4、結(jié)構(gòu)設(shè)置各職能部門及省內(nèi)和省外項(xiàng)目管理部；各分公司項(xiàng)目部采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式。二、公司進(jìn)行股份制改造后，按照公司體制運(yùn)行，采用職能制組織結(jié)構(gòu)模式。2.2.6 企業(yè)文化企業(yè)文化是通過“繼承”和“養(yǎng)成”的兩個(gè)過程來實(shí)現(xiàn)的，秉承公司“同心”文化精髓，通過在工作中對員工工作態(tài)度、工作作風(fēng)、工作方式的培養(yǎng)和教育，使員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣，逐步融入到企業(yè)文化的氛圍中。第三章發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)思想全面貫徹、落實(shí)公司發(fā)展規(guī)劃；構(gòu)建完整的人力資源體系；構(gòu)建完整的技術(shù)質(zhì)量保證體系；實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理的完全接軌；穩(wěn)步、有序?qū)崿F(xiàn)省內(nèi)外市場的擴(kuò)張。戰(zhàn)略宗旨一切為了省內(nèi)市場的發(fā)展；一切為了國內(nèi)市場的發(fā)展；一切為了員工生活水平的提

5、Mi。戰(zhàn)略目標(biāo)3.3.1 員工收入目標(biāo)到2014年底，管理人員人年平均收入在2013年的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)翻*番，達(dá)到*萬元,年均增長率*%。平均工資（萬元）時(shí)間20*年20*年20*年20*年20*年20*年3.3.2年度市場開發(fā)總量目標(biāo)到2014年底，年度市場開發(fā)總量達(dá)到*萬元，其中，省內(nèi)項(xiàng)目開發(fā)*萬元，省外項(xiàng)目開發(fā)*萬元，在20*年的基礎(chǔ)上年均增長率*%時(shí)間20*年20*年20*年20*年20*年總量（萬元）省內(nèi)（萬元）省外（萬元）3.3.3 年度經(jīng)營總量目標(biāo)到20*年底，年度經(jīng)營總量達(dá)到*萬元，其中，國內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)營量*萬元，國外項(xiàng)目經(jīng)營量*萬元，在20*年的基礎(chǔ)上年均增長率*%0時(shí)間20*年20

6、*年20*年20*年20*年總量（億元）國內(nèi)（億元）國外（億元）3.3.4規(guī)劃期累計(jì)經(jīng)營總量占比累計(jì)開發(fā)總量目標(biāo)到20*年底，累計(jì)經(jīng)營總量占比累計(jì)開發(fā)總量達(dá)到*%,在20*年的基礎(chǔ)上年均增長率*%o時(shí)間20*年20*年20*年20*年20*年累計(jì)開發(fā)（萬元）累計(jì)經(jīng)營（萬元）占比（%占比增1長率（%3.3.5 公司改制目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi)，通過重組，完成公司由擁有獨(dú)立法人資格的股份制公司運(yùn)營模式，完成建筑施工各項(xiàng)資質(zhì)的剝離和升級。3.3.6 人力資源平臺和信息管理平臺建設(shè)目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi)，完成人力資源平臺和信息化管理兩大平臺的建設(shè)，建立完備的人才儲備庫，完善信息化管理。3.3.7 融資渠道建設(shè)目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi)，

7、完成獨(dú)立的融資渠道的構(gòu)建工作，搭建金融銀行系統(tǒng)、金融擔(dān)保系統(tǒng)、私募基金、風(fēng)險(xiǎn)投資的業(yè)務(wù)關(guān)系平臺，保障企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略重點(diǎn)3.4.1 合理利用資源優(yōu)勢公司的項(xiàng)目管理中心是公司的利潤來源中心，所承攬工程的大小、規(guī)模、品質(zhì)、數(shù)量，直接決定公司的市場開發(fā)總量，直接決定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠?qū)崿F(xiàn)。合理、有效利用現(xiàn)有的合作伙伴關(guān)系，開展積極的合作，采取項(xiàng)目分包的形式，向省內(nèi)外市場滲透，是完成階段性戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。3.4.2 合理利用地域優(yōu)勢公司搬遷到贛州后，由于地級市的政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心背景，使我們在把握政策動(dòng)向、信息收集反饋、吸引復(fù)合型人才、接軌現(xiàn)代科學(xué)管理制度等諸方面有了便利和先覺條件，合理

8、利用地域性資源優(yōu)勢，立足贛州、面向全省、放眼全國，為我們充分研究和開發(fā)每一個(gè)省內(nèi)外目標(biāo)市場提供了可能性。3.4.3 解決技術(shù)質(zhì)量劣勢由于公司脫胎于技術(shù)水平相對較落后的內(nèi)陸城市，在技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)能力、工藝水平、施工質(zhì)量等諸方面和國內(nèi)、國際先進(jìn)水平有著較大的差距，公司必須在短時(shí)間內(nèi)解決以上技術(shù)問題，保證施工質(zhì)量，是項(xiàng)目承包能夠可持續(xù)發(fā)展的保障。3.4.4 彌補(bǔ)管理水平劣勢思維觀念的轉(zhuǎn)變，工作方式的轉(zhuǎn)變，工作的流程化、規(guī)范化，是管理變革的基礎(chǔ)。新公司的成立，為適應(yīng)快速發(fā)展的需要，管理的變革也勢在必行。引進(jìn)科學(xué)管理模式，強(qiáng)化各職能部門的職責(zé)，完成各職能部門功能上的升級，為項(xiàng)目部工作保駕護(hù)航，是公司管理

9、變革的基本要求。戰(zhàn)略對策3.5.1 積極的市場開發(fā)競爭策略一、市場開發(fā)采取積極的競爭策略，主動(dòng)出擊，廣開渠道，擴(kuò)大國內(nèi)外市場占有率，利用成本和價(jià)格優(yōu)勢，參與國內(nèi)外市場的競爭。二、加強(qiáng)市場開發(fā)部和市場拓展部的資源配給，充實(shí)市場開發(fā)、拓展團(tuán)隊(duì)的人員配給，加大投入，完成單一線性渠道向網(wǎng)絡(luò)渠道的構(gòu)筑工作。三、建立健全項(xiàng)目部管理制度，使項(xiàng)目部工作實(shí)現(xiàn)流程化、規(guī)范化、制度化；加大項(xiàng)目部在技術(shù)、質(zhì)量、安全方面的投入和管控力度。四、強(qiáng)化公司職能部門的服務(wù)意識，暢通信息渠道，簡化工作流程，提高服務(wù)效率，切實(shí)做好后勤保障工作。3.5.2 準(zhǔn)確、細(xì)致、扎實(shí)、循序漸進(jìn)的科學(xué)管理優(yōu)化策略一、公司各職能部門由原有的粗放型

10、、經(jīng)驗(yàn)型向精細(xì)化、定量化管理模式的轉(zhuǎn)變。二、轉(zhuǎn)變思維觀念、轉(zhuǎn)變工作方式、加強(qiáng)溝通與交流意識、加強(qiáng)合作與服務(wù)意識。三、進(jìn)行企業(yè)流程重組改造，建立部門、人員、任務(wù)的流程資源（圖）庫。四、建立信息化管理平臺，減少溝通環(huán)節(jié)，降低信息傳遞過程的失真，提高決策效率。3.5.3 以人為本的人力資源管理策略、員工滿意度SWO價(jià)析:優(yōu)勢S認(rèn)同并遵守公司制度。熱愛學(xué)習(xí)，力求上進(jìn)。員工的無私奉獻(xiàn)精神。劣勢W企業(yè)文化建設(shè)薄弱。機(jī)會(huì)O組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。股份制改革機(jī)會(huì)。SO戰(zhàn)略強(qiáng)化人力資源管理。后備管理人員的選拔、培養(yǎng)。wOfe略推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。建立科學(xué)合理的績效考核與薪酬制度。威脅T技術(shù)人才和熟貝工流失。員工整體素質(zhì)的提

11、高和改進(jìn)。ST戰(zhàn)略通過持續(xù)的培訓(xùn)提升員工素質(zhì)。引入局素質(zhì)人才。WT戰(zhàn)略提供外出學(xué)習(xí)和考察機(jī)會(huì)。二、確立三個(gè)改進(jìn)弱項(xiàng)，由企業(yè)管理部開展弱項(xiàng)改進(jìn)。1、改進(jìn)公司的工資制度，建立科學(xué)合理的績效考核與薪酬制度；2 .建立內(nèi)部培訓(xùn)制度，進(jìn)行全員素質(zhì)教育；3 .推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。第四章戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行戰(zhàn)略實(shí)施核心戰(zhàn)略實(shí)施的第一責(zé)任人為公司董事長。由公司各部門經(jīng)理構(gòu)成戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)核心。項(xiàng)目部為公司利潤中心，擔(dān)負(fù)著完成公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要責(zé)任；各職能部門為公司成本中心，擔(dān)負(fù)著為項(xiàng)目部的發(fā)展，做好后勤服務(wù)的保障責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)4.2.1 公司職能制組織結(jié)構(gòu)4.2.2 區(qū)域分公司項(xiàng)目部矩陣制組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)

12、負(fù)責(zé)人其他人員項(xiàng)目部一項(xiàng)目部二項(xiàng)目部三項(xiàng)目部四項(xiàng)目部五4.2.3 改制后的公司組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)管理及目標(biāo)分解4.3.1 分階段經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、員工收入目標(biāo)平均工資（萬元）時(shí)間20*年20*年20*年20*年20*年20*年、年度市場開發(fā)量目標(biāo)時(shí)間20*年20*年20*年20*年20*年總量（萬元）省內(nèi)（萬元）省外（萬元）三、年度經(jīng)營量目標(biāo)時(shí)間20*年20*年20*年20*年20*年總量（萬元）省內(nèi)（萬元）省外（萬元）4.3.2 .目標(biāo)分解一、20*年和20*年為過渡調(diào)整期，是公司探索“走出去”道路的探索期，也是公司快速擴(kuò)張期，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟逐步完成。同時(shí)，也要認(rèn)識到，過渡期內(nèi)的挑戰(zhàn)也是

13、巨大的，會(huì)碰到各種各樣的困難，公司將按照出現(xiàn)問題、調(diào)整、穩(wěn)定、變化、再調(diào)整、趨于合理的程序循環(huán)來完成過渡。二、20*年和20*年為穩(wěn)定發(fā)展期，是公司完成跨越，站上新臺階的穩(wěn)定發(fā)展階段。公司市場占有率全面提高，有了一定的品牌形象，市場開發(fā)量和經(jīng)營量逐步穩(wěn)健提高，利潤有了相對提升，各方面管理趨于合理，人才充足，企業(yè)文化逐步成型。全面預(yù)算管理及控制一、全面落實(shí)集團(tuán)預(yù)算管理及控制制度的相關(guān)規(guī)定，做好公司整體預(yù)算工作。二、做好以下各項(xiàng)預(yù)算工作。生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、管理預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、利潤預(yù)算、資本預(yù)算等。三、預(yù)算的過程控制。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程的調(diào)查和分析研究工作，做好過程控制；做好預(yù)算考核制度落實(shí)的工作。

14、全員績效考核管理體系搭建一、建立合理的績效評估體系，全體員工納入績效考核評估系統(tǒng)。二、根據(jù)公司各部門的實(shí)際情況，設(shè)立合理的績效考核指標(biāo)。三、圍繞績效指標(biāo)的可執(zhí)行度，分層次、合理設(shè)計(jì)打分方法及計(jì)算公式。四、績效考核實(shí)行自評、部門評定、上級審核的分級管理體系。五、視績效考核實(shí)際實(shí)施情況，逐步加大考核內(nèi)容在工資中的占比。各項(xiàng)工作流程庫搭建一、隨工作環(huán)境、工作方式、管理方式的改變，公司各項(xiàng)工作的流程必須進(jìn)行重組和優(yōu)化，以提高工作效率。二、重組再造后的流程，按照部門工作流程、崗位工作流程、任務(wù)工作流程來進(jìn)行三級分類管理。、找出各流程的銜接紐帶，即，部門和部門之間的銜接點(diǎn)、崗位和崗位之間的銜接點(diǎn)、任務(wù)和任

15、務(wù)之間的銜接點(diǎn)，加強(qiáng)部門、崗位、任務(wù)之間的橫向溝通和合作，建立溝通、協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。四、建立流程文本庫及相應(yīng)的流程圖庫，完善公司流程再造工作。管理信息系統(tǒng)平臺搭建一、充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢，建立網(wǎng)絡(luò)信息平臺，實(shí)現(xiàn)信息收集，信息反饋的平臺化管理，暢通信息通道，減少溝通環(huán)節(jié)。二、第一階段，構(gòu)建公司局域網(wǎng)絡(luò)，將公司各職能部門納入OA管理系統(tǒng)平臺；第二階段，外包開發(fā)小型ERPt理平臺，將省內(nèi)外項(xiàng)目部完全納入信息化系統(tǒng)平臺進(jìn)行管理。三、構(gòu)建初期，加強(qiáng)各項(xiàng)目部網(wǎng)絡(luò)電話、音頻視頻會(huì)議的管理，規(guī)范信息處理流程，加強(qiáng)信息反饋的處理，節(jié)約項(xiàng)目部時(shí)間，提高項(xiàng)目部工作效率。四、發(fā)展中期，外包開發(fā)相關(guān)管理軟件，將辦公

16、、財(cái)務(wù)、人力資源管理、客戶關(guān)系管理等納入程序管理平臺。五、發(fā)展后期，構(gòu)建自身的管理軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)，完全實(shí)現(xiàn)信息化管理。完善各項(xiàng)制度建設(shè)一、實(shí)現(xiàn)公司管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化，提升公司管理水平。二、需要制訂和完善的制度有：公司常規(guī)管理制度、公司運(yùn)營管理制度、辦公室綜合管理制度、各部門及人員崗位職責(zé)、績效考核管理制度等。三、過渡期內(nèi)，因?yàn)榇嬖谥芏嗟淖兓枰鶕?jù)情況，來對各項(xiàng)制度進(jìn)行修訂，通過多次的嘗試，才能達(dá)到穩(wěn)態(tài)。第五章戰(zhàn)略計(jì)劃控制風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)5.1.1 公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的來源公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)主要來自以下幾個(gè)方面：一、省內(nèi)宏觀調(diào)控政策對行業(yè)發(fā)展的影響；二、省外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化造成的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

17、；三、原材料的價(jià)格變動(dòng)造成公司經(jīng)營成本的提高；四、資金回籠狀況可能造成的資金周轉(zhuǎn)緩慢、現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險(xiǎn);五、其他突發(fā)事件的風(fēng)險(xiǎn)。5.1.2 風(fēng)險(xiǎn)的防控措施針對以上可能出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的防范措施：一、公司信息采集和分析研究部門隨時(shí)掌握和跟蹤可能造成公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的外部環(huán)境的變化情況，對政策、時(shí)局做到準(zhǔn)確把握，對于可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，做出判斷，制訂相應(yīng)防范措施，做到事前防控。二、公司市場部門和財(cái)務(wù)部門配合做好經(jīng)營成本的控制工作，對于已經(jīng)出現(xiàn)的經(jīng)營成本增加現(xiàn)象給出解釋，并提出相關(guān)改進(jìn)意見，為決策部門調(diào)整決策提供依據(jù)。三、構(gòu)建融資渠道，搭建銀行、擔(dān)保、私募、風(fēng)投的交流合作平臺；財(cái)務(wù)部門做好現(xiàn)金使用預(yù)算

18、，嚴(yán)控現(xiàn)金的使用；財(cái)務(wù)部門指派專人做好資金回籠工作，防止呆、壞賬的產(chǎn)生；通過以上的多種渠道來解決公司運(yùn)營的現(xiàn)金流問題。四、建立應(yīng)急管理機(jī)制，對經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的突發(fā)事件，事前做出分類預(yù)測，并做出應(yīng)急預(yù)案，出現(xiàn)時(shí)做好危機(jī)公關(guān)工作。5.1.3 構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控體系成立以風(fēng)險(xiǎn)管控為目的的領(lǐng)導(dǎo)小組，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管控的各項(xiàng)規(guī)章制度，隨時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，并做出評估，建立風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)預(yù)警系統(tǒng)。戰(zhàn)略評估與控制5.2.1 制訂效益標(biāo)準(zhǔn)按照規(guī)劃期內(nèi)的各項(xiàng)效益目標(biāo)，制訂考核期內(nèi)相應(yīng)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各項(xiàng)目部及公司各職能部門。5.2.2 評估戰(zhàn)略基礎(chǔ)由于內(nèi)外部環(huán)境的變化、戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性強(qiáng)弱、戰(zhàn)略實(shí)

19、施過程中公司內(nèi)部出現(xiàn)的主客觀因素變化等，都會(huì)對戰(zhàn)略的預(yù)期產(chǎn)生偏差的影響。在戰(zhàn)略規(guī)劃期的各個(gè)階段，都要對戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)進(jìn)行評估，做出是否需要糾偏的判斷。5.2.3 評估實(shí)際績效規(guī)劃期各階段，按照階段目標(biāo)對實(shí)際績效進(jìn)行評價(jià)，找到高于或低于規(guī)劃目標(biāo)的差異，分析產(chǎn)生差異的原因，并做出是否可控的判斷。5.2.4 戰(zhàn)略控制和糾偏通過規(guī)劃期各個(gè)階段的戰(zhàn)略評估過程，找到實(shí)際績效和戰(zhàn)略目標(biāo)的差異，做出戰(zhàn)略基礎(chǔ)或戰(zhàn)術(shù)策略的調(diào)整和糾偏。戰(zhàn)略調(diào)整5.3.1 戰(zhàn)略調(diào)整的時(shí)間常規(guī)的調(diào)一、根據(jù)公司的運(yùn)營模式，戰(zhàn)略的調(diào)整以各項(xiàng)目部的運(yùn)營情況進(jìn)行調(diào)整,整周期為每個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)周期。二、遇到突發(fā)事件的調(diào)整。包括宏觀環(huán)境變化，行業(yè)標(biāo)

20、準(zhǔn)變化等。5.3.2 戰(zhàn)略調(diào)整的步驟一、戰(zhàn)略評估中發(fā)現(xiàn)問題；二、找出問題的原因，判斷是否可控；三、做出調(diào)整的決定；四、擬定調(diào)整方案；五、報(bào)批審核；六、戰(zhàn)略調(diào)整。第六章戰(zhàn)略規(guī)劃說明戰(zhàn)略規(guī)劃制訂依據(jù)一、戰(zhàn)略規(guī)劃是在公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，根據(jù)公司實(shí)際情況制訂的。二、公司戰(zhàn)略規(guī)劃對員工年平均工資水平的要求：平均工資（萬元）時(shí)間20*年20*年20*年20*年20*年三、公司戰(zhàn)略規(guī)劃對年度市場開發(fā)總量的要求:時(shí)間20*年20*年20*年20*年20*年總量（萬元）省內(nèi)（萬元）省外（萬元）戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整項(xiàng)目、員工年平均工資戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整為:平均工資（萬元）時(shí)間20*年20*年20*年20*年20*年、年度市場開發(fā)總量戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整為:時(shí)間20*年20*年20*年20*年20*年總量（萬元）省內(nèi)（萬