美國21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)力研究院授證講師班學(xué)員閱讀材料18：領(lǐng)導(dǎo)行為案例

1、第五章第五章 領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為本章內(nèi)容本章內(nèi)容p領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵p領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論p領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論p領(lǐng)導(dǎo)行為理論p領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵p什么是領(lǐng)導(dǎo)（什么是領(lǐng)導(dǎo)（Leadership） ？p領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別p領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)者（Leadership） = 管理者管理者 ？p領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)=上級？上級？p領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是什么？領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是什么？領(lǐng)導(dǎo)的定義p領(lǐng)導(dǎo)是一個影響過程，包括影響他人的一切活動。p領(lǐng)導(dǎo)是一項程序，使人們在選擇及達(dá)成目標(biāo)上，接受指揮導(dǎo)向及影響。p領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動地為組織目標(biāo)努力的一種行為。p領(lǐng)導(dǎo)是促使下屬充滿信心、滿懷熱情地完成任務(wù)的藝術(shù)。p領(lǐng)導(dǎo)是一種說服他人熱心于一定目標(biāo)的

2、能力。p領(lǐng)導(dǎo)：是一種影響一個群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。p領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是一種影響力。p影響力或稱為權(quán)力（Power） 或稱為權(quán)威 (Authority)。領(lǐng)導(dǎo)和管理p結(jié)論：并非所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者p 并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者 p 理想狀況：所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)（者）與管理（者）區(qū)別p引導(dǎo)下屬p依靠感召力p溝通使命p鼓勵新嘗試p找出問題p制造信心與熱情 p使工作變得有趣控制下屬依靠職權(quán)交待任務(wù)命令怎么做追究責(zé)任制造恐怖與不滿使工作變得單調(diào)乏味領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力1。法定權(quán)來自領(lǐng)導(dǎo)者的職位、頭銜、資歷以及傳統(tǒng)因素的影響。2。懲罰權(quán)（強(qiáng)制權(quán)）來自下屬對可能受到懲處的畏懼感。3。獎勵權(quán)來自領(lǐng)導(dǎo)者對下屬物質(zhì)、精

3、神上的獎勵和誘惑。 以上三種有成領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力（或者成全理性的影響力）。這種權(quán)利對領(lǐng)導(dǎo)者來講，時間和范圍都有一定的局限性。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力4。專長權(quán)（專家權(quán)）來自領(lǐng)導(dǎo)者豐富的知識以及管理技能（技術(shù)、人際關(guān)系、概念技能）。5。模范權(quán)（個人影響權(quán)）來自領(lǐng)導(dǎo)者良好的品德特征和模范行動。以上兩種權(quán)力屬于個人權(quán)利（又稱非權(quán)力性影響力）。 對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，職位權(quán)利和個人權(quán)力都是不可缺少的，但后者在領(lǐng)導(dǎo)影響力方面更是長期與持久的因素，對領(lǐng)導(dǎo)行為效果能產(chǎn)生重大影響。領(lǐng)導(dǎo)活動的三因素領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)= f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）1。領(lǐng)導(dǎo)者工作的成效是綜合性的因素，即上述三個自變量。2。領(lǐng)導(dǎo)者是

4、三因素中的主體，在領(lǐng)導(dǎo)工作成效中發(fā)揮主導(dǎo)作用。3。領(lǐng)導(dǎo)活動是動態(tài)的，不存在一種固有的、一成不變的模式。領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)理論特質(zhì)理論傳統(tǒng)特質(zhì)理論現(xiàn)代特質(zhì)理論作風(fēng)理論作風(fēng)理論勒溫的理論李克特的理論行為理論行為理論密西根大學(xué)的研究俄亥俄州立大學(xué)的研究管理方格圖PM領(lǐng)導(dǎo)行為理論權(quán)變理論權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)的“連續(xù)帶”模式費(fèi)德勒模型生命周期理論目標(biāo)-通路理論領(lǐng)導(dǎo)參與模型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論p傳統(tǒng)的特質(zhì)理論p現(xiàn)代特質(zhì)理論傳統(tǒng)的特質(zhì)理論p主要觀點(diǎn)：天賦決定論p主要研究n20世紀(jì)50年代的一項研究n吉伯（C. A. Gibb, 1969）的研究n斯托格迪爾（R.M.Stogdill）的研究六種造就領(lǐng)導(dǎo)者的個人

5、特質(zhì)要素要素具體內(nèi)容具體內(nèi)容身體要素身體要素年齡、身高、體格、外貌能力要素能力要素一般智力、判斷力、創(chuàng)造力、發(fā)言能力、機(jī)敏性業(yè)績要素業(yè)績要素學(xué)歷、知識、運(yùn)動技能責(zé)任要素責(zé)任要素可靠性、主動性、持久性、果敢性、頑強(qiáng)精神參與要素參與要素能動性、社交性、協(xié)調(diào)性、適應(yīng)性、幽默性格要素性格要素自信、適應(yīng)、支配性、向性、保守性天才領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的七項品質(zhì)p善言辭p外表英俊瀟灑p智力過人p有自信心p心理健康p有支配他人的傾向p外向而敏感 （C.A. Gibb, 1969）R.M.Stogdill 的特質(zhì)論1.責(zé)任心強(qiáng)2.有膽略3.有良心4.可靠5.勇敢6.力求革新進(jìn)步7.直率8.自律9.有理想10.良好的人際

6、關(guān)系11.風(fēng)度優(yōu)雅12.勝任愉快13.身體健壯14.智力過人15.有組織能力16.有判斷力現(xiàn)代特質(zhì)論p理論的提出p主要觀點(diǎn)p相關(guān)研究n吉色利（Edwin.E.Chiselli，1971）n六種應(yīng)給予肯定的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)p評價p應(yīng)用Chiselli 的研究結(jié)果 保證領(lǐng)導(dǎo)有效性的最重要的六個品質(zhì)：1.管理能力2.職業(yè)成就需要3.智力4.自我實(shí)現(xiàn)的需要5.自我督導(dǎo)6.決策應(yīng)給以肯定的六種領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)1.高超的智力2.情緒上的成熟3.激勵能力4.解決問題的技能5.有領(lǐng)導(dǎo)欲望6.有影響力討論p領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論爭議太大，如何看待、制定領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論爭議太大，如何看待、制定領(lǐng)導(dǎo)選拔和評價的方法？（特質(zhì)論、文件筐、評

7、價中選拔和評價的方法？（特質(zhì)論、文件筐、評價中心）心）p你心目中的領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的？p你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備那些素質(zhì)，那些最重要？p聯(lián)系實(shí)際說說你的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？特質(zhì)論的批評p沒有列出一個權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)特征表p沒有重視情境因素的作用p對最重要的特質(zhì)確定比較主觀領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論p勒溫（K.Lewin）的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論p李克特（Likert）的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論專制專制（權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者）民主民主（權(quán)力定位于群體）放任放任（權(quán)力定位于個人）實(shí)行多數(shù)裁定的原則家長式作風(fēng)沒有領(lǐng)導(dǎo)的討論Likert的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)分為四類p專制集權(quán)式專制集權(quán)式：權(quán)力在最高層，下屬無發(fā)言權(quán)p仁慈集權(quán)式仁慈集權(quán)式：

8、權(quán)力控制在最高層，授予中下層部分權(quán)力p協(xié)商民主式協(xié)商民主式：權(quán)力控制在最高層，授予中下層部分權(quán)力,下屬在一些次要問題上有決定權(quán)p參與民主式參與民主式：上下級地位平等，對問題進(jìn)行討論，由最高層作最后決策領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)行為理論行為理論p密西根大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為研究p俄亥俄州立大學(xué)的“領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖”p管理方格圖（管理坐標(biāo)圖） （布萊克和默頓，Black & Mouton）pPM領(lǐng)導(dǎo)行為理論 p簡評密西根大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為研究領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個導(dǎo)向：p員工導(dǎo)向（employee orientation）p生產(chǎn)導(dǎo)向（production orientation）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖低組織低組織高關(guān)心人高關(guān)心人高組織高組織高關(guān)

9、心人高關(guān)心人低組織低組織低關(guān)心人低關(guān)心人高組織高組織低關(guān)心人低關(guān)心人低高高關(guān)心人抓組織 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 關(guān)心生產(chǎn) 高 9 8 7 6 5 4 3 2 1 高 關(guān)心人 低1.9 鄉(xiāng)村鄉(xiāng)村俱樂部型俱樂部型任務(wù)型任務(wù)型 9. 11.1 貧乏型貧乏型 5.5 中庸型中庸型 9.9 團(tuán)隊型團(tuán)隊型管管理理方方格格圖圖PM領(lǐng)導(dǎo)行為p 可將領(lǐng)導(dǎo)方式分為兩類：nP型（Performance Directed）：以執(zhí)行任務(wù)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式nM型（Maintenance Directed）：以維持群體關(guān)系為主的領(lǐng)導(dǎo)方式p領(lǐng)導(dǎo)行為的PM類型 MPMpmP弱強(qiáng)弱強(qiáng)P因素因素M因因素素四種PM領(lǐng)導(dǎo)行

10、為的管理效果領(lǐng)導(dǎo)行為的PM類型生產(chǎn)效率成員對組織的信賴領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的親和力 PM最高最高最高P中間第二第三M中間第三第二pm最低最低最低行為理論評價p優(yōu)點(diǎn)p重心轉(zhuǎn)移，從個性特質(zhì)轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)行為：行為理論提出者確信每一種領(lǐng)導(dǎo)都是由兩種主要領(lǐng)導(dǎo)行為構(gòu)成：任務(wù)導(dǎo)向和人員導(dǎo)向p缺點(diǎn)p無法找到一個通用的領(lǐng)導(dǎo)行為對各種環(huán)境都適用p該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為是強(qiáng)強(qiáng)模式，即強(qiáng)任務(wù)和強(qiáng)人員導(dǎo)向，但該觀點(diǎn)不具有普遍性領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論p領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)帶模式p費(fèi)德勒模型p通路-目標(biāo)理論p生命周期理論p領(lǐng)導(dǎo)參與模式p領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)p簡評領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)帶模式(Tannenbaum & Schimidt)主管使用權(quán)力的范圍

11、主管使用權(quán)力的范圍下屬享有的自由下屬享有的自由以主管為中心的領(lǐng)導(dǎo) 以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)做出決定并宣布決定領(lǐng)導(dǎo)向下屬推行其決策領(lǐng)導(dǎo)提出觀點(diǎn)征求意見領(lǐng)導(dǎo)提出決定供討論修改領(lǐng)導(dǎo)提出問題征求建議再作決策領(lǐng)導(dǎo)明確范圍 讓群體做出決策允許下屬在規(guī)定范圍內(nèi)自由行動費(fèi)德勒權(quán)變模型（F. Fiedler）上下級關(guān)系上下級關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)任務(wù)結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職位權(quán)力職位權(quán)力強(qiáng)弱 強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱領(lǐng)導(dǎo)效率領(lǐng)導(dǎo)效率任務(wù)導(dǎo)向型關(guān)系導(dǎo)向型途徑目標(biāo)理論 豪斯（RHouse）領(lǐng)導(dǎo)者的職能就是為下級設(shè)計目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。根據(jù)員工的特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)模式可分為：（1）指令型職工素質(zhì)低，任務(wù)模糊不清，群體內(nèi)部存在沖突，由

12、領(lǐng)導(dǎo)完全決策。（2）參與型職工有較強(qiáng)的參與意識，決策時可以采納下級意見。（3）支持型任務(wù)明確，程序化管理，職工自覺性強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重創(chuàng)造良好的組織氣氛（如員工物質(zhì)條件和精神文化條件的改善）。（4）成就型職工存在著強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的需要。領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重為下屬設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鼓舞員工。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 /情境理論（P.Hersey） （KBlanchard） 該理論認(rèn)為：有效的領(lǐng)導(dǎo)行動，取決于職工的成熟度，成熟的職工有強(qiáng)烈的責(zé)任感、自信心、自主性和成就感，隨著職工由不成熟成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)做出如下改變：（如圖）p保羅.赫塞指出:p “一個最好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該只是一個命令者, 在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司團(tuán)隊時, 不能用

13、一成不變的方法, 而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同, 而改變自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理方法?！眕他將員工的成長過程即不成熟成熟分為四個階段:p第一階段為 “沒信心, 沒能力”, 領(lǐng)導(dǎo)者要采取 “告知式” 來引導(dǎo)并指導(dǎo)員工;p第二階段為 “有信心, 沒能力”, 領(lǐng)導(dǎo)者要采取 “推銷式” 來解釋工作從而勸服員工;p第三階段為 “沒信心, 有能力”, 領(lǐng)導(dǎo)者要采取 “參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題;p第一階段為 “有信心, 有能力”, 領(lǐng)導(dǎo)者要采取 “授權(quán)式” 來將工作交付給員工。命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式p支持性的行為少，指揮性的行為多p依據(jù)指揮性行為做事p決策多半是由領(lǐng)導(dǎo)者來完成p自上而下的交流，領(lǐng)導(dǎo)說，

14、下屬聽p注重監(jiān)督教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式p指揮和支持并重p給予大量的指示，也傾聽下屬的想法p決策的控制權(quán)掌握在領(lǐng)導(dǎo)者的手中p隨時提供工作表現(xiàn)好壞的一些反饋主要適合發(fā)展處于第二階段的員工。要幫助下屬確定問題；幫助下屬設(shè)定目標(biāo)；說明決策的理由，征詢下屬的意見支持式的領(lǐng)導(dǎo)p高支持，低指揮；多支持，少指導(dǎo)p盡量激勵下屬自己做事p創(chuàng)造一種寬松的氣氛，鼓勵下屬提問，跟下屬討論共同做決定對發(fā)展處于第三階段的員工比較合適。重在提高意愿授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式p指揮性行為低p支持性行為低適合發(fā)展處于第四階段的員工情 形 1p你所領(lǐng)導(dǎo)的跨部門工作組正在完成一項全廠范圍的調(diào)研報告。工作組中有一個成員出席過去的五次會議一直都遲到，他

15、對此既不道歉也不做解釋。而且，他遲遲沒有交來他所在部門的成本數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在他必須在3天內(nèi)將這些數(shù)據(jù)交到工作組。此時，你是否應(yīng)當(dāng)：p(1)明確告訴他你希望他做什么，并嚴(yán)密地監(jiān)督他完成這份工作?p(2)同他討論他為什么一直遲到，并對他的工作予以支持?p(3)強(qiáng)調(diào)何時該交來這些成本數(shù)據(jù)，并對他的努力給予支持?p(4)認(rèn)定他會準(zhǔn)備好這些成本數(shù)據(jù)并交到工作組?情 形 2p你的一位員工不斷給你找麻煩。她一直沒精打采的，只有在你不斷的推動之下才勉強(qiáng)完成任務(wù)。然而最近你感到發(fā)生了變化。她的工作表現(xiàn)改善了，你也越來越少提醒她按時完成任務(wù)。她甚至還提出了改進(jìn)其工作績效的若干建議。此時，你是否應(yīng)當(dāng)：p(1)繼續(xù)指導(dǎo)和嚴(yán)

16、密監(jiān)督她的工作?p(2)繼續(xù)監(jiān)督她的工作，但聽取她的建議并采納那些合理的建議?p(3)采納她的建議，并支持她的想法?p(4)讓她對自己的工作承擔(dān)起責(zé)任? 情 形 3p你的部門因預(yù)算限制而被整編。你請了部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項工作。她在部門的每個領(lǐng)域都工作過并一直渴望著能提供幫助。你感到她有能力履行這一使命，可她卻似乎對這項任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時，你是否應(yīng)當(dāng)：p(1)自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，但積極聽取她的建議?p(2)將這項任務(wù)授予給她，讓她自己決定如何完成任務(wù)？p(3)同她討論部門的情勢，鼓勵她大膽地接受這項任務(wù)?p(4)自己挑起整編的擔(dān)子，并明確指出要做什么和嚴(yán)密地監(jiān)督她的工作? 情

17、形 4p員工要你考慮調(diào)整他們的工作進(jìn)度。過去你一直鼓勵和支持他們提建議。這次，員工已清楚地意識到他們的工作進(jìn)度需要作更改，并且已經(jīng)準(zhǔn)備好另一進(jìn)度方案，建議你試行。他們都十分能干，而且作為一個群體配合得非常好。此時你是否應(yīng)當(dāng)：p(1)準(zhǔn)許員工參與制定新的進(jìn)度方案并支持小組成員的建議?p(2)你獨(dú)自設(shè)計和推行新的進(jìn)度方案，但聽取員工們的建議?p(3)允許員工們自己制定和執(zhí)行新的進(jìn)度方案?p(4)你獨(dú)自設(shè)計新的進(jìn)度方案，并嚴(yán)密地指導(dǎo)它的實(shí)施？情境理論說明領(lǐng)導(dǎo)是可以訓(xùn)練出來的：清晰描繪極高的目標(biāo)，對下屬的能力表示充分信心；重視下屬需求；學(xué)習(xí)使用自信、堅定、富有魅力的語言；平穩(wěn)、穩(wěn)健的走路姿態(tài)；身體向前

18、傾；目光直接接觸；放松的姿態(tài)和生動的面部表情；漫步、演講中必要的技術(shù)；對自己缺陷的了解和自然掩飾。以下幾個步驟是訓(xùn)練領(lǐng)袖魅力領(lǐng)導(dǎo)人的必經(jīng)階段：首先，個體永遠(yuǎn)保持樂觀態(tài)度；其次，個體通過與他人建立聯(lián)系并激發(fā)他人跟隨自己；第三，個體通過調(diào)動追隨者的情緒而開發(fā)他們的潛能。權(quán)變理論評價p優(yōu)點(diǎn)：增加工作情境對領(lǐng)導(dǎo)力的影響，拓展了對領(lǐng)導(dǎo)力的理解，增進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性和難度；提供了關(guān)于特定情境下可能有效的領(lǐng)導(dǎo)模式p缺點(diǎn)：無法解釋為什么有著特定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的個人在一些情境中比在另一些情境中更有效率；有些問卷的有效性存在問題領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)p變革型領(lǐng)導(dǎo)理論p領(lǐng)導(dǎo)歸因理論p領(lǐng)導(dǎo)魅力理論p領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論變革型領(lǐng)導(dǎo)t

19、ransformational leadershipp對立面：交易型領(lǐng)導(dǎo)transactional leadership,關(guān)住領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的交易關(guān)系。p變革型領(lǐng)導(dǎo)：指個人與他人共事，并在領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間創(chuàng)造出一種能提高雙方動力和品德水平的過程。變革型領(lǐng)導(dǎo)模型(Bass,1985)p巴斯比較關(guān)注員工的需求而非領(lǐng)導(dǎo)者的需求p將領(lǐng)導(dǎo)區(qū)間劃分成：變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)自由放任型領(lǐng)導(dǎo)p巴斯拓展了Horse的觀點(diǎn)，涉及了較多情感因素和魅力因素，但不等于魅力因素p激勵員工的方法：提高員工對細(xì)致的、理想化的目標(biāo)的重要性及價值的認(rèn)知水平；說服員工視團(tuán)隊利益高于個人利益；推動員工有更高的追求領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論所謂歸

20、因是指事件發(fā)生時，人們總是將事件歸并為一定的因果關(guān)系。這樣，一方面人們總是將一系列的特點(diǎn)歸因于領(lǐng)導(dǎo)，同時又容易以領(lǐng)導(dǎo)來解釋組織的績效。所以，組織績效的好與壞的即使完全與領(lǐng)導(dǎo)無關(guān)，但領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任卻是擺脫不了的。這一理論為“替罪羊理論”提供了理論基礎(chǔ)。所以，組織績效欠佳領(lǐng)導(dǎo)更換組織績效改變（上升或下降）。又：幾乎所有的歸因理論中，有效的領(lǐng)導(dǎo)者都被認(rèn)為在決策上是前后連貫并且堅定不移的。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須堅持自己的路線，即使在錯誤并且必須要改變路線時，也必須學(xué)會將路線改變的原因解釋為過去的勝利而帶來的新的開始。領(lǐng)導(dǎo)魅力理論p魅力型領(lǐng)導(dǎo)者熱情、自信，具有非凡的勇氣和決斷力，能深刻影響他人的行為、情感。經(jīng)常被人們當(dāng)做一個史詩般的英雄或楷模式的人物。p特征：高度自信；支配他人的傾向；對自己的信念堅定不移；精