公司運(yùn)營(yíng)方案說(shuō)明

1、廣西某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司運(yùn)營(yíng)管理方案目錄一、組織架構(gòu)1二、部門設(shè)置和職能配置1三、公司總部管理層人員配置3（一）公司經(jīng)營(yíng)班子3（二）各職能部門定崗定編4四、運(yùn)營(yíng)管理的含義、內(nèi)容和管控模式5（一）運(yùn)營(yíng)管理的含義和內(nèi)容5（二）運(yùn)營(yíng)管控模式8五、構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管控平臺(tái)8（一）一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一一項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，聚集項(xiàng)目全生命周期9（二）四大核心要素一一計(jì)劃、成本、銷售、資金9（三）四大支撐體系一一會(huì)議體系、成果體系、績(jī)效驅(qū)動(dòng)、IT支撐19公司組織架構(gòu)圖公司層設(shè)置8個(gè)職能部門，各部門的職能配置如下:?運(yùn)營(yíng)部：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司日常行政和辦公管理、計(jì)劃管理、會(huì)議管理、信息管理、企業(yè)策劃、印章管理、檔案管理、法務(wù)、

2、接待、外聯(lián)公關(guān)和車輛后勤管理等工作，公司運(yùn)營(yíng)體系的構(gòu)建和實(shí)施，部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)和總經(jīng)理辦公會(huì)議決議的執(zhí)行落實(shí)與監(jiān)督跟進(jìn)，督促、檢查和指導(dǎo)各項(xiàng)目分公司的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理，監(jiān)督落實(shí)公司相關(guān)政策的執(zhí)行。?人力資源部：負(fù)責(zé)制定公司人力資源規(guī)劃、薪酬、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、勞動(dòng)合同管理、社保及相關(guān)政策，指導(dǎo)各項(xiàng)目分公司人力資源管理活動(dòng)，監(jiān)督各成員企業(yè)相關(guān)政策的執(zhí)行。?財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)制定公司財(cái)務(wù)制度和政策，全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)狀況分析，成本管控，稅務(wù)籌劃，合并報(bào)表，統(tǒng)籌安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，統(tǒng)籌公司資金的調(diào)控，集中統(tǒng)一合理調(diào)配公司內(nèi)部系統(tǒng)資源，提高工作效率；對(duì)各項(xiàng)目分公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行檢查、指導(dǎo)、規(guī)范、考核和評(píng)價(jià)；對(duì)項(xiàng)目分公

3、司內(nèi)部管理審計(jì)稽核，并及時(shí)監(jiān)控整改。?營(yíng)銷部：負(fù)責(zé)制定公司營(yíng)銷系統(tǒng)的管理政策及執(zhí)行監(jiān)控，產(chǎn)品定價(jià)及市場(chǎng)、營(yíng)銷管理政策的制定及實(shí)施，產(chǎn)品營(yíng)銷監(jiān)控及事件處理；各項(xiàng)目營(yíng)銷策劃方案的審核。導(dǎo)入統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的操作模式，使整個(gè)公司的營(yíng)銷體系的工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；加強(qiáng)營(yíng)銷各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃與控制，包括市場(chǎng)定位環(huán)節(jié)（產(chǎn)品定位）、營(yíng)銷策劃環(huán)節(jié)（項(xiàng)目CI、廣告、推廣）、銷售環(huán)節(jié)（價(jià)格、銷控、銷售情況）、后期服務(wù)（客戶滿意度測(cè)量、客戶服務(wù)）和營(yíng)銷費(fèi)用的控制，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)目分公司的監(jiān)控和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)產(chǎn)品牌定位、規(guī)劃以及宣傳、維護(hù)，通過各個(gè)項(xiàng)目環(huán)節(jié)控制來(lái)統(tǒng)一對(duì)外宣傳的品牌形象，提升企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)，建立品牌效應(yīng)。?客服部：

4、負(fù)責(zé)制定公司客服和會(huì)員系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)督。主要包括：售后服務(wù)、會(huì)員管理和業(yè)主投訴監(jiān)督跟進(jìn)工作。參與房地產(chǎn)項(xiàng)目定位與產(chǎn)品規(guī)劃方案；銷售過程中客戶按揭辦理跟進(jìn)，催款等銷售輔助工作和客戶回訪、銷售滿意度調(diào)查等工作；銷售后到交付前的客戶關(guān)懷工作，包括定期的房屋進(jìn)度通告、客戶活動(dòng)，交付后期客戶的維修接待以及投訴處理，以及會(huì)員系統(tǒng)相關(guān)管理工作等。?工程部：負(fù)責(zé)制定公司工程系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)控，工程管理監(jiān)控及事件的處理，制定符合本公司發(fā)展的工程項(xiàng)目管理模式和業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建和完善公司項(xiàng)目預(yù)算體系，導(dǎo)入統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理操作模式，檢查、監(jiān)控和指導(dǎo)各成員企業(yè)項(xiàng)目工程的實(shí)施，推動(dòng)公司工程管

5、理體系的工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。?采招部：負(fù)責(zé)制定公司采購(gòu)系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)控，建立和完善供應(yīng)商信息庫(kù)并規(guī)范管理好供應(yīng)商；組織承建商、供應(yīng)商考察、考評(píng)活動(dòng)，建立并維護(hù)承建商、供應(yīng)商名冊(cè)；組織并實(shí)施各項(xiàng)大宗建材的招標(biāo)和采購(gòu)；推動(dòng)公司采招體系的工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。?開發(fā)部：負(fù)責(zé)制訂項(xiàng)目開發(fā)相關(guān)證件手續(xù)辦理的流程、規(guī)范并組織實(shí)施。做好項(xiàng)目開發(fā)前期的信息收集，開發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)、中報(bào)，負(fù)責(zé)辦理土地證、房地產(chǎn)證、銷售證等各類證件，協(xié)助做好前期工程的服務(wù)工作，協(xié)助辦理企業(yè)注冊(cè)等各項(xiàng)審批工作，并協(xié)助做好與相關(guān)政府部門的關(guān)系。三、公司總部管理層人員配置（一）公司經(jīng)營(yíng)班子1、公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子由

6、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)（或總工）構(gòu)成。（1）公司設(shè)置總經(jīng)理1人(2)副總總經(jīng)理、總監(jiān)若干名：運(yùn)營(yíng)副總1人，分管公司運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，直接主管運(yùn)營(yíng)部、人力資源部、開發(fā)部工作，負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)。財(cái)務(wù)總監(jiān)1人，負(fù)責(zé)主管和統(tǒng)籌公司財(cái)務(wù)管理、成本管控體系工作，主管財(cái)務(wù)部。營(yíng)銷總監(jiān)1人，負(fù)責(zé)主管和統(tǒng)籌公司營(yíng)銷體系工作，主管公司營(yíng)銷部、客服部。工程總監(jiān)或總工1人，負(fù)責(zé)主管和統(tǒng)籌公司項(xiàng)目工程管理和技術(shù)，主管公司工程部、采招部。(二)各職能部門定崗定編1、運(yùn)營(yíng)部：經(jīng)理1人，運(yùn)營(yíng)主管/或?qū)T1人，信息管理主管/或?qū)T1人2、人力資源部：經(jīng)理1人，人事主管/或?qū)T1人3、開發(fā)部：經(jīng)理1人，主管或?qū)T1人4、財(cái)務(wù)部：財(cái)務(wù)

7、經(jīng)理兼會(huì)計(jì)1人，出納、人5、營(yíng)銷部：營(yíng)銷部經(jīng)理1人，營(yíng)銷主管/或?qū)T1人6、客服部：經(jīng)理1人，客服主管/或?qū)T3人、平面設(shè)計(jì)1人、會(huì)務(wù)助理1人7、采招部：經(jīng)理1人，采招主管/或?qū)T2人8、工程部：工程部經(jīng)理1預(yù)算主管或?qū)T1人，工程技術(shù)人員1人四、運(yùn)營(yíng)管理的含義、內(nèi)容和管控模式（一）運(yùn)營(yíng)管理的含義和內(nèi)容一、含義。房企項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理，重點(diǎn)聚焦房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的全生命周期，從項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本和現(xiàn)金流四條主線實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的全面管理，覆蓋項(xiàng)目發(fā)展（包括項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃）、規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)（包括采購(gòu)招標(biāo)、施工等）和銷售及服務(wù)等項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的重要階段，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目規(guī)范化、流程化和精細(xì)化的全方位

8、運(yùn)營(yíng)管理。二、內(nèi)容。房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理管什么？簡(jiǎn)而言之，就是“管目標(biāo)”、“控進(jìn)度”、“防風(fēng)險(xiǎn)”，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的“可知”、“可控”、“可預(yù)測(cè)”。（1）管目標(biāo)：承接經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的PDCA1環(huán)管理管理目標(biāo)重點(diǎn)抓好以下幾方面工作：1、做好經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)維度分解2、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書的編制和管理跟進(jìn)3、建立和健全“4+1”管理指標(biāo)體系4大類管理指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)類、銷售類、現(xiàn)金類、財(cái)務(wù)類四大類管理指標(biāo)細(xì)分見下表：四大類管理指標(biāo)類別a次經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)箱鋁類指標(biāo)現(xiàn)金類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)1施工面積銷售面積經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈流量主營(yíng)業(yè)務(wù)收入2新開鰻工面積銷售金額等備活動(dòng)凈流量主營(yíng)業(yè)務(wù)成本3速工面積回款金額投資活動(dòng)凈流量

9、毛利率4拆訐面程結(jié)算面積宜;爭(zhēng)現(xiàn)金流凈利潤(rùn)5結(jié)算全額其中：開發(fā)成本合計(jì)凈利率6其中：新增貸欷合計(jì)存貨周轉(zhuǎn)率7現(xiàn)金及銀行存款年初余藕贊產(chǎn)相債率S主職部門工程部營(yíng)銷部現(xiàn)金及果行存款期末余額財(cái)務(wù)總監(jiān)凈資產(chǎn)利洞率時(shí)務(wù)部三、目標(biāo)與指標(biāo)追蹤一一經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的跟蹤，建立運(yùn)營(yíng)視角的產(chǎn)銷匹配重點(diǎn)關(guān)注：生產(chǎn)進(jìn)度(主要跟進(jìn)開工、開盤、交房等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn))、銷售進(jìn)度、回款進(jìn)度、利潤(rùn)完成進(jìn)度、存貨指標(biāo)。(2)控進(jìn)度：“七控”強(qiáng)化協(xié)同與防范風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目的過程監(jiān)控項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管控，實(shí)現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)的過程監(jiān)控。專業(yè)能力比較弱、影響品牌和利潤(rùn)的重要節(jié)點(diǎn)管控。涉及多部門、跨層級(jí)協(xié)同頻繁的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控?？刂祈?xiàng)目關(guān)鍵路徑上的重要工作項(xiàng)，

10、把控項(xiàng)目開發(fā)周期。與收入達(dá)成休戚相關(guān)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和專項(xiàng)計(jì)劃的管控。受外部政府影響的證件管理的管控。類似質(zhì)量停止檢查點(diǎn)的特殊管控點(diǎn)的管控。(3)防風(fēng)險(xiǎn)：強(qiáng)化價(jià)值鏈前端管控、構(gòu)建投資收益跟蹤管理體系1、事前組織監(jiān)控一一價(jià)值鏈前端的階段性成果管理。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)按時(shí)段依次分為：項(xiàng)目論證、土地獲取、項(xiàng)目策劃、方案設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、營(yíng)銷管理、客戶服務(wù)等七大標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)。七大環(huán)節(jié)分為：利潤(rùn)規(guī)劃區(qū)（投資策劃（即項(xiàng)目論證）、土地獲得和項(xiàng)目策劃）和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)區(qū)（方案設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、營(yíng)銷管理、客戶服務(wù)等）。七大環(huán)節(jié)中，對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為從前端向后端影響力依次遞減。項(xiàng)目利潤(rùn)的可能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵取決于項(xiàng)目利潤(rùn)規(guī)劃區(qū)的管控，對(duì)項(xiàng)目前端成

11、果的管控，將直接影響項(xiàng)目過程的可控性和項(xiàng)目的成敗。因此，我們要規(guī)范并強(qiáng)化措施，對(duì)項(xiàng)目前端的“項(xiàng)目劃、方案設(shè)計(jì)”等關(guān)鍵成果進(jìn)行嚴(yán)格的審核評(píng)定后，才能繼續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目。設(shè)立項(xiàng)目成功標(biāo)尺，標(biāo)尺的內(nèi)容包含多維度的項(xiàng)目成本、項(xiàng)目收入、項(xiàng)目利潤(rùn)、IRR、一次性交房通過率等指標(biāo)。2-事中過程監(jiān)控一一構(gòu)建投資收益過程跟蹤體系。要站在項(xiàng)目全局的高度，跨職能線、全盤考慮和平衡項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)問題。建立定期回顧機(jī)制，構(gòu)建投資收益跟蹤體系一是以時(shí)間為周期（如按半年或季度）定期回顧；二是以事件為觸發(fā)的不定期回顧，通常是以關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。項(xiàng)目投資收益跟蹤管理的回顧要點(diǎn)主要是通過對(duì)項(xiàng)目基準(zhǔn)成功指標(biāo)對(duì)比、月度報(bào)告回顧模型對(duì)比、各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)比評(píng)估

12、。在收益跟蹤回顧內(nèi)容上，按月度（或季度）對(duì)成本執(zhí)行、進(jìn)度執(zhí)行、銷售回款、資金計(jì)劃執(zhí)行四大維度進(jìn)行分析和匯報(bào)。并通過對(duì)比偏差，引導(dǎo)每個(gè)項(xiàng)目都成為合格的項(xiàng)目。3、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力，是以項(xiàng)目開發(fā)能力、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)能力、項(xiàng)目現(xiàn)金流完成能力三個(gè)指標(biāo)加權(quán)平均構(gòu)成。項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)能力指標(biāo)作為考核和衡量項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)成內(nèi)容。項(xiàng)目能力指數(shù)=A1X項(xiàng)目開發(fā)能力指數(shù)+A2X項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)能力指數(shù)+A3X項(xiàng)目現(xiàn)金流季度完成指數(shù)能力（二）運(yùn)營(yíng)管控模式結(jié)合公司的實(shí)際，公司采用以集權(quán)為主、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的運(yùn)營(yíng)管理為主、戰(zhàn)略管理為輔的綜合模式。在組織架構(gòu)上，采用的是職能型與矩陣型相結(jié)合，體現(xiàn)縱向管控和橫向關(guān)聯(lián)協(xié)同。五、構(gòu)建

13、運(yùn)營(yíng)管控平臺(tái)根據(jù)眾多標(biāo)桿房企的實(shí)踐和探索，一個(gè)套卓越項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理高效落地，需要構(gòu)建一個(gè)“144”管理平臺(tái)。一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：即充分聚集項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的全生命周期，并構(gòu)建以投資收益的全過程跟蹤管理體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。四大核心要素：項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)最核心在于構(gòu)建規(guī)范高效的計(jì)劃管理體系、成本管理體系、銷售管理體系和資金管理體系。四大支撐體系：構(gòu)建以高效項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系、成果管理體系、績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系和信息化支撐平臺(tái)，最終有效支撐和推動(dòng)高效運(yùn)營(yíng)管理的落地。（一）一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一一項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，聚集項(xiàng)目全生命周期項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理本身是基于企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解和落地支撐，側(cè)重在外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境雙重變化下能

14、夠始終圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地執(zhí)行。具體項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)先要基于縱向的（企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一一投資收益管理一一業(yè)務(wù)單元落地”展開，在這條線中，投資收益管理是重心。其次，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理需要橫向聚集項(xiàng)目全生命周期，即從項(xiàng)目投資論證、拿地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、策劃銷售、竣工入伙全過程管控。（二）四大核心要素一一計(jì)劃、成本、銷售、資金一、計(jì)劃管理：聚集經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)化協(xié)同，實(shí)現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目的過程監(jiān)控計(jì)劃管理的基本目標(biāo)在于打通企業(yè)內(nèi)部縱向、橫向的協(xié)同，將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)分解，賦予各工作任務(wù)明確的時(shí)間限制，責(zé)任落實(shí)。各責(zé)任方圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，加強(qiáng)工作的計(jì)劃性和系統(tǒng)性，加強(qiáng)公司總部與各項(xiàng)目分公司之間、業(yè)務(wù)部門之間、上游部門和下游部門的協(xié)同，促進(jìn)

15、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率的整體提升。（1）貫徹并實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的四級(jí)管控體系：公司總部關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃、項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃、部門月度計(jì)劃。其中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃由公司總部確定和編制，項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃由項(xiàng)目分公司負(fù)責(zé)人組織編制，項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃由項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人編制，部門月度計(jì)劃由各相應(yīng)職能部門負(fù)責(zé)編制。1）關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：從運(yùn)營(yíng)視角保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：通常，“開工、開盤、交房”三個(gè)節(jié)點(diǎn)是絕大部分房企作為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)重要組成，結(jié)合實(shí)際，我們將公司運(yùn)營(yíng)管控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)定為：取得國(guó)有土地使用證完成方案設(shè)計(jì)完成施工圖設(shè)計(jì)項(xiàng)目開工銷售中心開業(yè)（開放）開盤竣工驗(yàn)收交房關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃是公司決策層管控”項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”的工具。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理是一

16、個(gè)進(jìn)行規(guī)劃、組織、實(shí)施、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制的過程，對(duì)于決策層和管理層來(lái)說(shuō)，對(duì)項(xiàng)目的過程管理主要集中在對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的計(jì)劃目標(biāo)下達(dá)、過程監(jiān)督與控制、事后考核等手段上。具體操作上采取如下步驟推進(jìn)：a.關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃目標(biāo)的設(shè)定與下達(dá)根據(jù)發(fā)展需求設(shè)定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并結(jié)合公司的項(xiàng)目進(jìn)行資源盤點(diǎn)，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為幾個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這幾個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體現(xiàn)銷售指標(biāo)。根據(jù)銷售指標(biāo)明確各項(xiàng)目的開盤節(jié)點(diǎn)和交房時(shí)間要求，并結(jié)合工期反推出項(xiàng)目建設(shè)各主要節(jié)點(diǎn)的時(shí)間要求。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)上述節(jié)點(diǎn)進(jìn)行研討提出建議，并達(dá)成共識(shí)后，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)（或做出承諾），經(jīng)公司批準(zhǔn)后形成項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃正式

17、下發(fā)，作為項(xiàng)目下級(jí)計(jì)劃執(zhí)行的綱領(lǐng)性、指針性文件，執(zhí)行上體現(xiàn)剛性要求。b.關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃監(jiān)督、控制和調(diào)整對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)督和管控，采用書面報(bào)告和定期運(yùn)營(yíng)管理會(huì)議的形式進(jìn)行。鑒于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃重要性及嚴(yán)肅性，其執(zhí)行完成情況直接與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人績(jī)效掛鉤，一般情況下不允許變更。但在實(shí)際操作過程中，可將其分為考核版和執(zhí)行版，在開發(fā)過程中考核版不允許調(diào)整，執(zhí)行版則根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度的要求按需調(diào)整以適應(yīng)項(xiàng)目開發(fā)現(xiàn)狀使其更具牽引性和指導(dǎo)性。2）主項(xiàng)計(jì)劃：從管控視角實(shí)現(xiàn)縱向、橫向的業(yè)務(wù)協(xié)同項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃，囊括項(xiàng)目開發(fā)過程中的所有重要工作任務(wù)，強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的結(jié)果時(shí)間目標(biāo)，是各專業(yè)線橫向協(xié)同的時(shí)間、質(zhì)量基準(zhǔn)，所有專業(yè)

18、的工作展開必須以主項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求倒排，目標(biāo)是促使各專業(yè)以項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)為統(tǒng)一方向開展工作。a.主項(xiàng)計(jì)劃內(nèi)容設(shè)定主項(xiàng)計(jì)劃設(shè)定為：“經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)+工作任務(wù)”，其工作內(nèi)容的設(shè)定包括但不限于以下幾項(xiàng)：包含總部管控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，主要目標(biāo)是將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為主控內(nèi)容傳遞和分解到項(xiàng)目開發(fā)管理計(jì)劃中去，并在分步推進(jìn)中實(shí)現(xiàn)。包含項(xiàng)目瓶頸的工作內(nèi)容，特別是一些企業(yè)內(nèi)部不可控的內(nèi)容，如某些政府驗(yàn)收工作等。包含項(xiàng)目難點(diǎn)內(nèi)容，如拆遷工作，工程量清編制工作。包含多部門協(xié)同工作的內(nèi)容，特別是跨層級(jí)的部門協(xié)同內(nèi)容，如材料采購(gòu)工作，涉及公司總部和項(xiàng)目分公司兩個(gè)層級(jí)，同時(shí)需要采招、工程、成本、銷售等多個(gè)職能部門的協(xié)同。涉及公司重大

19、費(fèi)用支出的工作。b.落實(shí)主項(xiàng)任務(wù)計(jì)劃六要素主項(xiàng)計(jì)劃確定后，關(guān)鍵是要落實(shí)主項(xiàng)任務(wù)的六要素，以提高工作效率和效能。主項(xiàng)任務(wù)六要素為：明確責(zé)任主體清晰工作界面（即工作任務(wù)的開始和完成標(biāo)志）設(shè)定合理工期厘清工作任務(wù)的前后置影響關(guān)系構(gòu)建工作任務(wù)的工作指引提交成果標(biāo)志物（完成工作任務(wù)的成果輸出）c.通過會(huì)議與報(bào)告作為主項(xiàng)計(jì)劃協(xié)同的重要手段編制主項(xiàng)計(jì)劃編制主項(xiàng)計(jì)劃由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織進(jìn)行編制。具體由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)公司批準(zhǔn)后的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)深入研討交流達(dá)成共識(shí)后形成項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃方案，經(jīng)多輪評(píng)審后，經(jīng)由公司運(yùn)營(yíng)部審核、總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。計(jì)劃反饋與協(xié)調(diào)通過合理規(guī)劃會(huì)議的方式對(duì)計(jì)劃反饋與協(xié)調(diào)進(jìn)行優(yōu)化。具

20、體做法是，以項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目分公司層面）或運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理（公司層面）為主導(dǎo)，組織召開周例會(huì)、項(xiàng)目/公司運(yùn)營(yíng)管理月會(huì)，對(duì)項(xiàng)目責(zé)任進(jìn)行反饋：以主項(xiàng)計(jì)劃為主要脈絡(luò)，先簡(jiǎn)述當(dāng)前工作任務(wù)完成情況，重點(diǎn)分析后續(xù)工作任務(wù)推進(jìn)的資源需求和可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。提前做好預(yù)案機(jī)制，集中精力推進(jìn)下一步工作任務(wù)。各項(xiàng)目分公司形成月度工作報(bào)告，工作報(bào)告內(nèi)容包括：。上月工作總結(jié)：根據(jù)主項(xiàng)計(jì)劃明確上月工作任務(wù)有哪些？每個(gè)工作任務(wù)的計(jì)劃目標(biāo)是否完成？滯后的需要明確具體原因。對(duì)滯后工作明確后續(xù)推進(jìn)的主責(zé)部門。下月工作計(jì)劃：根據(jù)主項(xiàng)計(jì)劃明確下月工作任務(wù)有哪些？明確責(zé)任部門具體明確該工作任務(wù)具體的完成標(biāo)志是什么（完成到什么程度）？部門通過什么

21、方法措施達(dá)成目標(biāo)？需要哪些部門配合，需要公司提供哪些資源？具體式樣詳見附表三環(huán)地產(chǎn)月度工作報(bào)告3）專項(xiàng)計(jì)劃：聚集落地，實(shí)現(xiàn)工作執(zhí)行指導(dǎo)專項(xiàng)計(jì)劃是為完成某一方面、某一工作項(xiàng)、某一組工作項(xiàng)的工作內(nèi)容而設(shè)定的細(xì)化工作推進(jìn)計(jì)劃，主要由項(xiàng)目的職能專業(yè)負(fù)責(zé)推進(jìn)。專項(xiàng)計(jì)劃通常有三大類：一類是按“項(xiàng)目業(yè)務(wù)職能”劃分的專項(xiàng)計(jì)劃，如“設(shè)計(jì)專項(xiàng)計(jì)劃、營(yíng)銷專項(xiàng)計(jì)劃、報(bào)建專項(xiàng)計(jì)劃、招投標(biāo)專項(xiàng)計(jì)劃、工程施工專項(xiàng)計(jì)劃”等。一類是“需要項(xiàng)目各職能、公司縱向、橫向密切協(xié)作才能成功完成的對(duì)目標(biāo)達(dá)成直接影響的工作項(xiàng)”制定的更明細(xì)的專項(xiàng)計(jì)劃，如“開盤計(jì)劃、交房計(jì)劃”。一類是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大、難度大、不受控（政府證件）、責(zé)任人能力不足的某一工

22、作任務(wù)項(xiàng)制定的更明細(xì)的工作計(jì)劃，”如首次開盤的售樓部賣場(chǎng)專項(xiàng)計(jì)劃”。專項(xiàng)計(jì)劃必須是圍繞項(xiàng)目主項(xiàng)任務(wù)的按時(shí)、按質(zhì)實(shí)現(xiàn)來(lái)設(shè)定，是主項(xiàng)計(jì)劃的有益補(bǔ)充。專項(xiàng)計(jì)劃由項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃，并結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況編制，并經(jīng)過項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批后，經(jīng)由公司管理制度和流程進(jìn)行批準(zhǔn)、簽發(fā)。專項(xiàng)計(jì)劃若涉及跨部門工作協(xié)同，需要與協(xié)同人達(dá)成共識(shí)。4）部門計(jì)劃：聚集承諾，承接項(xiàng)目計(jì)劃的橋梁部門月度工作計(jì)劃，由部門負(fù)責(zé)人依據(jù)各項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃、部門上月未完成的計(jì)劃，以及本月需要完成日常工作事宜，編制部門月度計(jì)劃，編制完成后提交公司運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理審批（要求在每月的2527號(hào)完成下月的部門工作計(jì)劃）編制部門月度計(jì)劃時(shí)，部門

23、負(fù)責(zé)人明確各項(xiàng)工作的“完成標(biāo)準(zhǔn)”及所需的“資源支持”，并根據(jù)工作項(xiàng)的來(lái)源和重要程度設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，公司將“部門月度工作計(jì)劃”列為對(duì)各職能負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。部門計(jì)劃見三環(huán)地產(chǎn).（）部門工作計(jì)劃表（2）項(xiàng)目范圍管理：包括項(xiàng)目的基本信息、特征信息、項(xiàng)目產(chǎn)品構(gòu)成、戶型構(gòu)成以及最新的產(chǎn)品庫(kù)存等相關(guān)信息。(3)項(xiàng)目計(jì)劃與進(jìn)度：從多角度反映項(xiàng)目最新進(jìn)展，包括時(shí)間進(jìn)度、工程量進(jìn)度、成本進(jìn)度、形象進(jìn)度，避免從單視角看待項(xiàng)目進(jìn)度帶來(lái)的管理偏差，實(shí)時(shí)、全面、直觀地反映項(xiàng)目總體進(jìn)度狀況。二、成本管理：從“成本核算”邁向“成本控制”，打造“以合約規(guī)劃為中心的成本控制體系”(1)實(shí)現(xiàn)成本全生命周期管理：從成本測(cè)算、目標(biāo)

24、成本與合約規(guī)劃、動(dòng)態(tài)成本回顧到成本總結(jié)與成本數(shù)據(jù)庫(kù)。(2)實(shí)現(xiàn)成本三級(jí)管控體系：包括“目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、合同執(zhí)行”的分級(jí)授權(quán)與管控，支撐房地產(chǎn)企業(yè)“跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作”業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。(3)貫徹并實(shí)現(xiàn)以合同為中心的“全動(dòng)態(tài)成本管理”基于先進(jìn)的“目標(biāo)成本”+“責(zé)任成本”+“作業(yè)過程控制”的現(xiàn)代成本管理體系：以合理的成本結(jié)構(gòu)分類作為成本管理的基礎(chǔ)，以目標(biāo)成本作為成本控制線，實(shí)現(xiàn)以合同為中心的“全動(dòng)態(tài)成本管理”。目前公司成本管理意識(shí)仍然薄弱，停留在“財(cái)務(wù)成本”、“造價(jià)成本”的概念，更多注意的是事后核算。因此，從組織架構(gòu)上，在總公司層面，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)整個(gè)公司的成本策劃和成本管控，整體遵循“成本策劃-成

25、本管理-成本控制-合同管理-成本核算”的實(shí)施路線。在項(xiàng)目分公司層面，財(cái)務(wù)部作為項(xiàng)目成本管理的責(zé)任部門，建立項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控機(jī)制，定期對(duì)項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總并及時(shí)分析監(jiān)控。成本體系的建立與管控，參照龍湖成本管控模式，由財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、工程部、采招部和各項(xiàng)目部研究確定后落實(shí)。1）成本管控的目的，最終是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。如何進(jìn)行成本管控？關(guān)鍵是以下四個(gè)方面：一是控目標(biāo)成本。將目標(biāo)成本分解到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和責(zé)任部門，嚴(yán)格控制超標(biāo)并與，績(jī)效掛鉤進(jìn)行嚴(yán)格考核。二是控合同。在目標(biāo)成本確定時(shí)，必須分解合約規(guī)劃，在合同簽訂時(shí)，以合約規(guī)劃為依據(jù)，若合同簽訂導(dǎo)致動(dòng)態(tài)成本超預(yù)警線時(shí)，則預(yù)警評(píng)估；若超

26、越強(qiáng)控線（底線）時(shí)，停止業(yè)務(wù)執(zhí)行。三是控付款。要求項(xiàng)目分公司財(cái)務(wù)部每月基于合同條款、應(yīng)付進(jìn)度款審定后，編制合同付款計(jì)劃，形成月度資金計(jì)劃，并在經(jīng)審批通過后的月度資金計(jì)劃的控制下有序付款，對(duì)沒有編制、審批通過的資金計(jì)劃不予支付或通過“計(jì)劃外”更高級(jí)別、更嚴(yán)格的程序?qū)徟Ｋ氖强貏?dòng)態(tài)成本。在公司內(nèi)部建立總部-項(xiàng)目分公司-項(xiàng)目部分級(jí)管控體系，形成月度成本報(bào)告與動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)成本回顧會(huì)議管理制度，會(huì)議由公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理組織召集。注：動(dòng)態(tài)成本=合同簽約金額+已確認(rèn)合同變更金額+已簽訂合同預(yù)估變更金額+待發(fā)生合約規(guī)劃金額2）成本考核關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定一是目標(biāo)成本變動(dòng)率（扣除地價(jià)），項(xiàng)目竣工結(jié)算或階段性檢查：目標(biāo)成本變動(dòng)率

27、=（動(dòng)態(tài)成本一目標(biāo)成本）/目標(biāo)成本X100%考核對(duì)象：除財(cái)務(wù)總監(jiān)外的其他高管人員二是責(zé)任成本變動(dòng)率目標(biāo)成本責(zé)任分解，在相關(guān)成本結(jié)算或階段必檢查：責(zé)任成本變動(dòng)率=（動(dòng)態(tài)成本責(zé)任目標(biāo)成本）/責(zé)任目標(biāo)成本X100%考核對(duì)象：成本、工程、營(yíng)銷等職能線負(fù)責(zé)人。資金計(jì)劃達(dá)成率月度達(dá)成率=月度資金計(jì)劃內(nèi)實(shí)際支付的款項(xiàng)/月度資金計(jì)劃總額X100%考核對(duì)象：財(cái)務(wù)總監(jiān)、成本、工程、營(yíng)銷等各級(jí)資金計(jì)劃負(fù)責(zé)人。工程簽證比率工程簽證比率=整個(gè)項(xiàng)目的工程簽證額/合同執(zhí)行價(jià)X100%注：合同執(zhí)行價(jià)指甲乙雙方核對(duì)后執(zhí)行的合同價(jià)考核對(duì)象：工程職能線負(fù)責(zé)人（工程部經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理）3）銷售管理：監(jiān)控銷售計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)銷售價(jià)格管控，做

28、好營(yíng)銷費(fèi)用管控（1）銷售計(jì)劃管控確定銷售目標(biāo)，編制好銷售計(jì)劃，并將具體銷售目標(biāo)計(jì)劃分解到季度、月度，并在過程中通過信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)銷售去化率和計(jì)劃完成率實(shí)時(shí)、全面監(jiān)控。（一）銷售管控的核心指標(biāo)重點(diǎn)抓好以下3個(gè)核心指標(biāo)：銷售規(guī)模銷售額：銷售金額和銷售面積。項(xiàng)目數(shù)量及分布：按區(qū)域統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目數(shù)量，反映企業(yè)戰(zhàn)略布局情況。銷售毛利率銷售毛利率=（銷售凈收入產(chǎn)品成本）/銷售凈收入x100%銷售回款對(duì)銷售計(jì)劃管控，定期對(duì)銷售計(jì)劃的完成情況進(jìn)行分析，調(diào)整后期的銷售策略，并通過將月度（或季度）獎(jiǎng)金與銷售計(jì)劃完成情況掛鉤。另外銷售計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，要將開盤作為重中之重的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工作抓好，要求各項(xiàng)目分公司新推盤項(xiàng)目當(dāng)月銷售率

29、>60%（2）銷售價(jià)格管控通過銷售總貨值（注：銷售總貨值=已售貨值+待售貨值+剩余貨值）實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期利益和項(xiàng)目短期利益平衡，具體通過項(xiàng)目收益、客戶需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)確定合理銷售價(jià)格和銷售去化率。銷售價(jià)格管控，由營(yíng)銷總監(jiān)根據(jù)項(xiàng)目銷售目標(biāo)確定底價(jià)，營(yíng)銷部門根據(jù)底價(jià)為基準(zhǔn)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行管控：項(xiàng)目可自行制定房?jī)r(jià)，但原則上不能低于底價(jià)。項(xiàng)目不允許推售沒有底價(jià)主房間。項(xiàng)目促銷優(yōu)惠也不能低于底價(jià)，若低于底價(jià)則必須走“特殊折扣”審批流程，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。項(xiàng)目因退房業(yè)務(wù)返回的房源，由營(yíng)銷總監(jiān)作出評(píng)估是否需要重新審定底價(jià)，如需重新審定底價(jià)的，經(jīng)由總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。(3)營(yíng)銷費(fèi)用管控營(yíng)銷費(fèi)用管控由項(xiàng)目營(yíng)銷經(jīng)理

30、根據(jù)年度目標(biāo)和營(yíng)銷費(fèi)用計(jì)提要求，按費(fèi)用結(jié)構(gòu)(如媒體廣告費(fèi)、廣告設(shè)計(jì)策劃費(fèi)、廣告推廣活動(dòng)費(fèi))編制年度項(xiàng)目營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算，經(jīng)項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人和公司營(yíng)銷總監(jiān)審核，公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后確定。月度預(yù)算編制以年度預(yù)算方案為依據(jù)，根據(jù)項(xiàng)目銷售進(jìn)度和營(yíng)銷投放的需求進(jìn)行月度分解。費(fèi)用執(zhí)行管控：其核心是對(duì)營(yíng)銷合同和付款的控制，這要求費(fèi)用管控相關(guān)部門必須嚴(yán)格執(zhí)行審批流程。4)資金管理：實(shí)現(xiàn)資金的計(jì)劃內(nèi)、外的規(guī)范流程審批，嚴(yán)控資金進(jìn)出(1)付款管理：針對(duì)項(xiàng)目的支出(即成本)進(jìn)行嚴(yán)格的管理，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本下的動(dòng)態(tài)成本管控。(2)回款管理：針對(duì)銷售回款的銀行按揭和客戶自繳款實(shí)現(xiàn)基于信息化系統(tǒng)的自動(dòng)提醒、工作前置等，提高回款的速度和質(zhì)

31、量。(3)月度資金計(jì)劃管理：通過月度資金計(jì)劃管理控制付款申請(qǐng)和付款審批兩大環(huán)節(jié)，前者看是否在月度付款計(jì)劃之列，后者看付款數(shù)量是否超出對(duì)應(yīng)月度資金預(yù)算，做好規(guī)范管控。(三)四大支撐體系一一會(huì)議體系、成果體系、績(jī)效驅(qū)動(dòng)、IT支撐一、會(huì)議體系一一拒絕粗放、低效會(huì)議，構(gòu)建規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、高效的會(huì)議體系構(gòu)建以會(huì)議為核心的運(yùn)營(yíng)決策體系，根據(jù)工作性質(zhì)不同建立不同的會(huì)議機(jī)制，最終整體提升企業(yè)會(huì)議效率。(1)合理規(guī)劃項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議，提升關(guān)鍵會(huì)議整體決策效率。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理會(huì)議分類：1：項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)里程碑會(huì)議：如預(yù)案決策會(huì)議、項(xiàng)目關(guān)鍵決策會(huì)議、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、階段成果審查會(huì)等。2:項(xiàng)目日常運(yùn)營(yíng)會(huì)議：項(xiàng)目周例會(huì)、項(xiàng)目月度運(yùn)營(yíng)會(huì)議、

32、項(xiàng)目半年度/年度總結(jié)會(huì)等。(2)通過會(huì)議決策管理工具化提升會(huì)議效率。通過會(huì)議卡工具實(shí)現(xiàn)會(huì)議決策管理工具化，對(duì)會(huì)議的輸入輸出、會(huì)議結(jié)果進(jìn)行可行性分析和規(guī)范，最終實(shí)現(xiàn)會(huì)議體系來(lái)源于業(yè)務(wù)，又高效返回和指導(dǎo)業(yè)務(wù)實(shí)踐。會(huì)議卡式樣見附表三環(huán)地產(chǎn)會(huì)議管理卡。(3)公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)6個(gè)關(guān)鍵會(huì)議項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議聚焦項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，結(jié)合公司實(shí)際，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)主要抓好以下6個(gè)關(guān)鍵會(huì)議：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、項(xiàng)目交底會(huì)、項(xiàng)目開工會(huì)、項(xiàng)目開盤會(huì)、項(xiàng)目入伙會(huì)和項(xiàng)目后評(píng)估會(huì)，這6個(gè)會(huì)議組織召開的時(shí)間、內(nèi)容、組織者和決策者見下表項(xiàng)次會(huì)議名稗會(huì)議召開時(shí)間主要內(nèi)容用綱召集者決策者1項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)方案設(shè)計(jì)招標(biāo)前破布開發(fā)專、反究落實(shí)二級(jí)計(jì)劃(前運(yùn)言部經(jīng)

33、理總經(jīng)理2項(xiàng)目交底會(huì)方案投批通過后總包招標(biāo)rr向項(xiàng)目分公司交底、研究落實(shí)二級(jí)計(jì)劃(后段)前而開工令、討運(yùn)吉?jiǎng)⒔?jīng)理總經(jīng)理3項(xiàng)目開T會(huì)論落實(shí)總包及主要分包方項(xiàng)目冬咨急號(hào)三或總干4項(xiàng)目開也會(huì)首期開盤打一個(gè)月聲品及示范區(qū)也視、價(jià)格策略運(yùn)言部經(jīng)理者捎總經(jīng)O項(xiàng)日入伏會(huì)苜批入伙加1期天一量泮乎反整改、危機(jī)預(yù)案運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理仔里忌在6項(xiàng)目后評(píng)估會(huì)首批交后6個(gè)月內(nèi)以目后2任報(bào)色運(yùn)營(yíng)益經(jīng)理忌經(jīng)理、成果體系一一不以事項(xiàng)結(jié)束為結(jié)束，以事項(xiàng)對(duì)應(yīng)成果質(zhì)量好壞為結(jié)束成果管理不以“工作項(xiàng)按時(shí)完成為結(jié)束”，而是以“工作項(xiàng)完成質(zhì)量”為結(jié)束，而項(xiàng)目階段成果則是以衡量項(xiàng)目完成質(zhì)量好壞的直接依據(jù)，公司通過對(duì)項(xiàng)目各階段成果的審查與把控，從根本上有效降低項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升項(xiàng)目管理和執(zhí)行效率，最終提升項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)。(1)成果體系步驟明確各個(gè)階段的核心成果與責(zé)任人，通過分階段與責(zé)任人建立項(xiàng)目成果矩陣，讓成果落實(shí)到人，做到真正管理受控。成果標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化后，配合相關(guān)流程與規(guī)范，便于員工提煉與應(yīng)用。形成“成果管理體系”，通過成果的積累與沉淀，形成案例庫(kù)，為新項(xiàng)目開發(fā)提供參考。(2)項(xiàng)目各階段的成果清單項(xiàng)目各階段成果清單袤格序號(hào)蔭目階段_土地投資論證一階段-項(xiàng)目啟動(dòng)階段三方案設(shè)計(jì)階段明初步設(shè)計(jì)階段五工程大柞階段六營(yíng)滿階段七交易階段J&果清單項(xiàng)目投磴建議書”項(xiàng)目找密分-斤模型（土地版）K項(xiàng)目憤