十個(gè)麥肯錫的小建議

1、原文如下:、80/20規(guī)貝U80/20規(guī)則是管理咨詢中的一大真理，推而廣之，也是商界的一大真理。隨便朝哪里看一看，你都會(huì)見(jiàn)到這一規(guī)律：你80%的銷售額是來(lái)自20%的銷售隊(duì)伍；秘書20%的工作要占用她80%的時(shí)間；20%的人D控制了80%的財(cái)富。這一規(guī)律不見(jiàn)得總起作用有時(shí)候面包正好翻了個(gè)面，但只要你睜大眼睛剖析你這一行的80/20的例子，你就會(huì)拿出改善這一規(guī)則的方法。在麥肯錫工作的全部時(shí)間里，我都看得到80/20規(guī)則，而且其作為解決問(wèn)題規(guī)則的切人點(diǎn)的威力，一直給我留有深刻的印象。在我進(jìn)行麥肯錫初級(jí)水平研究的時(shí)候，我還在商學(xué)院念書，我加人了一個(gè)替紐約的一家大經(jīng)紀(jì)公司工作的團(tuán)隊(duì)。董事會(huì)想讓麥肯錫告訴

2、自己，如何從制度上提高其經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)權(quán)益的贏利能力-把股票賣給像FidelityT.RowePrice這樣的大保險(xiǎn)基金和共同基金。當(dāng)一個(gè)客戶問(wèn)"我怎樣才能提高利潤(rùn)”時(shí)，麥肯錫所做的頭一件事就是回過(guò)頭去問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題："你們的利潤(rùn)是從哪里來(lái)的？"這個(gè)問(wèn)題的答案并非總是很明顯，甚至對(duì)那些在他們這一特定的行業(yè)已經(jīng)工作了很多年的人也是一樣。為了替我們的客戶找到這個(gè)問(wèn)題的答案，我們的團(tuán)隊(duì)按顧客進(jìn)行分類，把每一個(gè)經(jīng)紀(jì)人和每一個(gè)交易員的每一個(gè)帳戶都持了一遍。我們花了幾個(gè)星期的時(shí)間從每一個(gè)可以想像得到的角度分析這些成山的資料，但當(dāng)我們?cè)跀?shù)字堆里滾爬的時(shí)候，我們看到的一些重要情況是：8

3、0%的銷售額來(lái)自20%的經(jīng)紀(jì)人。80%的委托來(lái)自20%的顧容。80%的交易利潤(rùn)來(lái)自20%的的交易員。這些結(jié)果說(shuō)明了這個(gè)客戶在分配其人事資源的方式上存在的一些嚴(yán)重問(wèn)題，于是我們像激光一樣聚焦在這些問(wèn)題上。一旦我們開始深人挖掘的時(shí)候，我們才發(fā)現(xiàn)情況要比簡(jiǎn)單地歸結(jié)“的銷售人員都是懶惰的或不稱職的”在這個(gè)案例中，這并非我們所認(rèn)為的出發(fā)點(diǎn)復(fù)雜得多。舉一個(gè)例子，我們發(fā)現(xiàn)，客戶的3個(gè)最高級(jí)別的經(jīng)紀(jì)人負(fù)責(zé)處理10個(gè)最大的賬戶。通過(guò)讓更多的經(jīng)紀(jì)人共同負(fù)責(zé)這些大的賬戶，通過(guò)給這3個(gè)最大的顧客每一個(gè)都配備一個(gè)資深經(jīng)紀(jì)人和一個(gè)初級(jí)經(jīng)紀(jì)人，我們實(shí)際上提高了這些賬戶的總銷售額。不是把餅更平均地分給大家，我們是把整個(gè)餅給做

4、大了。因此，80/20給了我們一個(gè)解決客戶問(wèn)題的啟動(dòng)點(diǎn)。80/20全部是關(guān)于數(shù)據(jù)的。根據(jù)生產(chǎn)情況看，你的銷售額的數(shù)字是多少？你的邊際生產(chǎn)率是多少？按照銷售額計(jì)算，你的銷售隊(duì)伍的每一位成員的表現(xiàn)如何？你的研究隊(duì)伍的成功率是多少？如果你十分了解自己的企業(yè)如果想生存下去，你最好還是了解自己的企業(yè)，那么你就會(huì)知道該問(wèn)什么問(wèn)題。當(dāng)你有了自己的數(shù)據(jù)之后，應(yīng)該把它們制成電子表格或數(shù)據(jù)庫(kù)。然后按照各種方法進(jìn)行分類。與數(shù)字打交道吧。你會(huì)開始注意到特征突出的各種圖形和柱狀圖。那些圖形會(huì)集中反映你也可能還沒(méi)有意識(shí)到的企業(yè)的方方面面。它們也許意味著問(wèn)題如果你的利潤(rùn)的80%都來(lái)自20%的生產(chǎn)線，那就是個(gè)大問(wèn)題）也可能意

5、味著時(shí)機(jī)。去發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)，并且最大限度地利用它們。二、甭想把整個(gè)海洋煮沸要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的問(wèn)題相關(guān)的數(shù)據(jù)太多了，你也可以做出很多分析。但對(duì)于其中的大多數(shù)數(shù)據(jù)和分析要忽略。麥肯錫會(huì)收集足夠的事實(shí)來(lái)證明或反駁一項(xiàng)假設(shè)，會(huì)收集足夠的事實(shí)來(lái)支持或否決一項(xiàng)分析，但事實(shí)夠用就行了。這只是以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析在商界運(yùn)用的另一面。再多一點(diǎn)就是浪費(fèi)時(shí)間和精力了，而時(shí)間和精力都是珍貴的商品。我得到這個(gè)教訓(xùn)是在有一天晚上，已經(jīng)很晚了，我還在起草關(guān)于客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的"事實(shí)集錄"。我已經(jīng)收集了成堆的數(shù)據(jù)，當(dāng)時(shí)正在絞盡腦汁想從中得出一些新的看法。我的項(xiàng)目經(jīng)理維克走進(jìn)了我的辦公室，他手里

6、拿著公事包和外衣，問(wèn)我工作進(jìn)行得怎么樣了。我告訴他，工作進(jìn)行得很順利，但我想我可以多歸納出一些圖表。他拿起我的草案，翻了翻，說(shuō)："艾森，已經(jīng)11點(diǎn)了?？蛻魰?huì)喜歡你這樣。在這兒，沒(méi)有人比你更孜孜以求。今天到此為止吧，甭想煮沸整個(gè)海洋。于是我們同乘一輛計(jì)程車回了家。"甭想把整個(gè)海洋煮沸”的意思是別試圖分析所有的事情。要有所選擇，找出你做事情的優(yōu)先順序。一旦知道你所做的已經(jīng)足夠時(shí)就停下來(lái)。否則的話，你會(huì)花費(fèi)許多的時(shí)間與精力而收效甚微，就像為得一把鹽而去煮沸大海一樣。三、發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素有許多因素影晌你的企業(yè)。把精力放在最重要的因素也就是關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素上。問(wèn)題的解決是在麥肯錫的團(tuán)隊(duì)會(huì)

7、議上確定日程，有人會(huì)用一個(gè)不那么確切的詞語(yǔ)"關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素"，就像這樣："維克，我想這些方面是這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。"換句話說(shuō)，也許會(huì)有100種不同的一因素影響我們的飾品的銷售氣候、顧客的信心、原材料的價(jià)格40最重要的三個(gè)方面是X、丫、Z。我們將忽略其余的因素。工程師都清楚所謂的”計(jì)算平方率”的內(nèi)容。它說(shuō)的是，對(duì)于系統(tǒng)的每一個(gè)組成成分也就是問(wèn)題中的每一個(gè)增加的方程，所要求解決的系統(tǒng)的計(jì)算量的增加至少要快于方程數(shù)的平方。換句話說(shuō)，如果你的問(wèn)題的復(fù)雜性增加了一番，要解決這個(gè)問(wèn)題所消耗的時(shí)間會(huì)到達(dá)4倍，除非你進(jìn)行了某種簡(jiǎn)化。舉例來(lái)說(shuō)，我們的太陽(yáng)系由幾百萬(wàn)個(gè)物體

8、組成，所有的物體彼此之間都有重力影響。但在分析行星的運(yùn)動(dòng)時(shí)，天文學(xué)家是從忽略這其中的絕大多數(shù)物體開始的。聚焦于關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的意思是直接鉆向問(wèn)題的核心，而不是一片片、一層層地把問(wèn)題拎起來(lái)。接下來(lái)，你就可以運(yùn)用徹底的、以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析，到了這一步，它才可以發(fā)揮最大作用，防止走人死胡同。不考慮句法上的缺點(diǎn)，"關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素”是一個(gè)非常頂用的概念。它可以節(jié)省你的時(shí)間。它可以節(jié)省你的精力。它可以防止你去煮沸大海。四、電梯測(cè)驗(yàn)要對(duì)你的解決方案域是產(chǎn)品或是企業(yè)完全了解到一定程度，那就是能在30秒之內(nèi)清晰而準(zhǔn)確地向你的客戶域是顧客或是投資者懈釋清楚。如果你做不到這一點(diǎn)，那么把你正在做的工作理解清楚以

9、后再去推銷你的解決方案。想像一下，現(xiàn)在正是一個(gè)盛大的、項(xiàng)目結(jié)束以后的情況說(shuō)明會(huì)。你和你的團(tuán)隊(duì)從凌晨?jī)牲c(diǎn)中開始就在整理你們的藍(lán)皮書，以確保每一個(gè)字母i都有頭上那一點(diǎn)、每一個(gè)字母t都有頭上那一杠。你們都穿著自己最漂亮的套裝，感覺(jué)就像是正在參加一個(gè)盛大的舞會(huì)。你的名列財(cái)富50強(qiáng)的客戶的高層主管們急于聆聽來(lái)自麥肯錫的哲人睿語(yǔ)，在公司的摩天大樓頂層的董事會(huì)會(huì)議室里，他們已經(jīng)各自就坐。這時(shí)首席執(zhí)行官大踏步地走進(jìn)會(huì)議室說(shuō)道："對(duì)不起，伙計(jì)們。我不能待在這里了。我們正面臨一場(chǎng)危機(jī)，我必須去見(jiàn)咱們的律師。"接著他轉(zhuǎn)過(guò)身來(lái)問(wèn)你："為什么你不跟我一起乘電梯下去，把你們的發(fā)現(xiàn)講給我聽呢？

10、"坐電梯大約需要30秒鐘的時(shí)間。在這么短的時(shí)間里，你可以告訴首席執(zhí)行官你的解決方案嗎？你能不能把自己的解決方案推銷給他？這就是電梯測(cè)驗(yàn)。許多公司都采用電梯測(cè)驗(yàn)或類似的東西，因?yàn)樗谴_信其主管的時(shí)間得以有效利用的絕好方法。寶潔公司要求自己的管理人員寫一頁(yè)紙的備忘。一位好萊塢的制片人在談到一個(gè)新劇本時(shí)會(huì)告訴一位劇作者"給我子彈"。如果30秒鐘以后這位制片人喜歡自己聽到的內(nèi)容，那么劇作者就會(huì)得到一個(gè)進(jìn)一步詳談的時(shí)機(jī)，也許就能做成生意。賈森克萊因在接管田野與溪流雜志任總編的時(shí)候把電梯測(cè)驗(yàn)制度化了：我的銷售隊(duì)伍無(wú)法向顧客解釋這本雜志。當(dāng)時(shí)我們的廣告空間正在縮小。于是我對(duì)我的

11、整個(gè)銷售隊(duì)伍進(jìn)行了電梯測(cè)驗(yàn)的培訓(xùn)。我強(qiáng)迫他們?cè)?0秒鐘之內(nèi)給我介紹這本雜志。這變成了他們的很有價(jià)值的工具，到現(xiàn)在我們的廣告每年都還在擴(kuò)大。如何把6個(gè)月的工作濃縮到30秒呢？從你的團(tuán)隊(duì)要說(shuō)明的各項(xiàng)問(wèn)題入手。客戶想了解對(duì)每一個(gè)問(wèn)題的建議以及贏利情況。如果彳有很多建議，就盯住最重要的3個(gè)建議國(guó)有最大贏利的內(nèi)容。別去擔(dān)憂支持性的資料，等你有時(shí)間的時(shí)候再去談它們。例如，你的分析結(jié)果說(shuō)明，作為制造商的客戶之所以沒(méi)能銷售足夠的飾品，是因?yàn)槠滗N售隊(duì)伍是按區(qū)域組織的，而實(shí)際上應(yīng)該按購(gòu)買者分類來(lái)組織。對(duì)于這一點(diǎn)，你有許多解釋性的資料：按購(gòu)買者類型對(duì)銷售人員進(jìn)行的分析、對(duì)購(gòu)買者的訪問(wèn)資料、對(duì)零售商和批發(fā)商的實(shí)地調(diào)查

12、等等。當(dāng)你站在電梯里的時(shí)候，僅僅告訴首席執(zhí)行官一點(diǎn)就是了："我們認(rèn)為，如果您按照購(gòu)買者分類來(lái)重組銷售隊(duì)伍，3年之內(nèi)飾品的銷售可以提高50%。我們可以隨后再討論細(xì)節(jié)問(wèn)題。祝您跟律師談得愉快?！蔽濉⑾日谜墓佑袝r(shí)候，在解決問(wèn)題的過(guò)程中產(chǎn)生的時(shí)機(jī)會(huì)讓你輕易獲勝，會(huì)立刻有所改善，甚至?xí)谡麄€(gè)問(wèn)題解決之前就出現(xiàn)這種情況。抓住這些時(shí)機(jī)2它們?yōu)槟愫湍愕膱F(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了小的勝利。這會(huì)鼓舞士氣，通過(guò)向任何有可能正在關(guān)注這件事的人展示你的見(jiàn)識(shí)和認(rèn)真，可以給你帶來(lái)額外的信譽(yù)。只要有可能，麥肯錫參謀就會(huì)把這項(xiàng)教條付諸實(shí)施。在6個(gè)月或更長(zhǎng)的時(shí)間里，客戶可以非常耐心地等待結(jié)果，這也是麥肯錫的一個(gè)大項(xiàng)目所能夠持續(xù)的

13、時(shí)間。在結(jié)束之前給客戶一些具有實(shí)踐意義的內(nèi)容，會(huì)有助于減少團(tuán)隊(duì)的壓力。在我的股票經(jīng)紀(jì)人客戶的例子中，在我們對(duì)銷售和交易資料進(jìn)行分析并推導(dǎo)出了一系列結(jié)論這要感謝80/20規(guī)則之后，我們想就我們的發(fā)現(xiàn)跟后勤部門的高級(jí)主管進(jìn)行溝通。我們安排了一個(gè)有后勤和企業(yè)其他部門如銷售、交易、研究等領(lǐng)導(dǎo)參加的會(huì)議。由于我已經(jīng)在對(duì)數(shù)據(jù)的實(shí)際分析中把蓋子揭開了，所以便直截了當(dāng)?shù)靥岢隽宋覀兊陌l(fā)現(xiàn)。它們像重錘一樣給了這些非常有經(jīng)驗(yàn)的華爾街主管們一擊?？蛻魧?duì)其運(yùn)作如何缺乏效率根本沒(méi)有什么概念。這個(gè)說(shuō)明會(huì)產(chǎn)生了兩個(gè)效果。首先，它使那些當(dāng)初對(duì)麥肯錫的出現(xiàn)不以為然的主管們確信，他們有問(wèn)題，而我們可以幫助他們解決。其次，由于我提出

14、了自己的發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)我的意見(jiàn)的態(tài)度急劇改變，這使得我的工作容易了許多。在會(huì)議之前，我有點(diǎn)像正在覬覦他們的企業(yè)的不通世事的MBA。會(huì)議之后，我成了幫助他們解決問(wèn)題的人。通過(guò)先摘好摘的果子，通過(guò)抵抗住把自己的信息捂到研究結(jié)束后的盛大說(shuō)明會(huì)上才披露的誘惑，我們使得客戶更有熱情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快樂(lè)了。這項(xiàng)規(guī)則實(shí)際上涉及的是關(guān)于在長(zhǎng)期關(guān)系中如何使你的顧客滿意的問(wèn)題。你的客戶有可能是你的產(chǎn)品的購(gòu)買者，有可能是你的服務(wù)的客戶，也可能是你的老板。無(wú)論他是誰(shuí)，都值得讓他保持快樂(lè)，讓他知道他是你的最優(yōu)先對(duì)象。比方說(shuō)，在處理一個(gè)3個(gè)月交貨的軟件設(shè)計(jì)項(xiàng)目時(shí)，你在兩個(gè)星期之內(nèi)已經(jīng)把部分解決問(wèn)題的

15、一個(gè)非同一般的程序集成工作完成了，拿去給你的老板看。千萬(wàn)不要遲疑！僅僅部分解決問(wèn)題仍然可能意味著利潤(rùn)的提高。只是別讓人以為你已經(jīng)放棄了對(duì)完善的解決方法的追求。這些小的勝利會(huì)有助于你和你的顧客。六、每天制一個(gè)圖表在解決問(wèn)題的過(guò)程中，每天你都會(huì)了解到一些新東西。把它記下來(lái)。這會(huì)有助于你深化自己的思維。你有可能用到它，也可能用不到，無(wú)論如何，一旦你把它凝結(jié)在紙上，你就不會(huì)忘記了。把每天制一個(gè)表當(dāng)成自己必做的事情。這樣，在你試著把事實(shí)加工成解決方法時(shí)，情況就不會(huì)太差。在麥肯錫工作，典型的一天可能會(huì)有這樣一些內(nèi)容：早晨9點(diǎn)，你以快速的頭腦風(fēng)暴開始一天的工作，10點(diǎn)鐘跑去訪問(wèn)客戶，11點(diǎn)去工廠，然后是和你

16、的上司一起吃一頓快餐。接下來(lái)也許是訪問(wèn)更多的客戶，團(tuán)隊(duì)一天的小結(jié)會(huì)，然后又急急忙忙趕到沃頓商學(xué)院參加一個(gè)招聘會(huì)。在所有這一切進(jìn)行的過(guò)程中，事實(shí)很容易會(huì)彼此交織在一起，就像不同顏色的墨水同在一張吸墨紙上一樣。即便在訪問(wèn)時(shí)你做了很好的記錄，在團(tuán)隊(duì)會(huì)上也有筆記，要點(diǎn)還是有可能漏掉。要防止如此，你可以在一天結(jié)束時(shí)靜坐半個(gè)小時(shí)，問(wèn)問(wèn)自己："今天我學(xué)到的3件最重要的事情是什么？"把它們記在一兩個(gè)表格里歿有什么奇特的，整不整齊也不重要。如果事實(shí)不易制成表格雖然麥肯錫人試圖把一切制成表格，把要點(diǎn)記下來(lái)就行了。把結(jié)果放在不易喪失的地方-不要僅僅把它們?nèi)M(jìn)文件格了事。隨后，在你進(jìn)人分析模式的時(shí)

17、候，你就可以回過(guò)頭來(lái)，看看你的表格和筆記，想一想它們有沒(méi)有意義，可以用在你的解決方案的什么地方。當(dāng)然，這個(gè)小小的技巧也可能被運(yùn)用到過(guò)分的程度。有一位來(lái)自德國(guó)的項(xiàng)目經(jīng)理，如果在紐約以外的辦公室工作，他會(huì)每天晚上都用來(lái)寫整個(gè)情況說(shuō)明。對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，我不推薦這種做法-至少是對(duì)那些有自己的生活的人?；剡^(guò)頭來(lái)說(shuō)，這位項(xiàng)目經(jīng)理遠(yuǎn)離自己的家，當(dāng)時(shí)在城里一個(gè)人也不認(rèn)識(shí)，也沒(méi)有其他事可做。他應(yīng)該遵循的是在第四部分提出的一些建議。七、一個(gè)壘一個(gè)壘地打你不可能把一切事情都于了，所以也不要去試。只做你應(yīng)該做的事，而且盡量把它做好。連續(xù)地打一壘打要比試著打本壘打強(qiáng)得多，否則十有八九要出界。在我進(jìn)人麥肯錫不久，紐約辦

18、事處在北部的一個(gè)風(fēng)景勝地舉行了一次休假。一天，我和同事們不得不終止我們熱熱鬧鬧的高爾夫健身、打球和葡萄酒品嘗而去聽一個(gè)講座在干這些事的時(shí)候你總得做些工作，對(duì)不對(duì)？。演講者是一家大電子公司的首席執(zhí)行官，他也曾在麥肯錫工作過(guò)，而這家公司則是麥肯錫的客戶。他傳遞的主要信息就是飛把球打出場(chǎng)。打一個(gè)壘就行了。把自己的事做好fij試圖干整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。"他的一席話讓我很是驚訝。麥肯錫的職員窮其一生都在"把球擊出場(chǎng)外"。他們都有一流的學(xué)業(yè)背景，在其他領(lǐng)域所取得的成績(jī)也有良好的記錄。僅僅為了能通過(guò)公司第一階段的工作面試，他們就必須給一群敏銳而挑剔的麥肯錫參謀留下印象。在進(jìn)來(lái)以后反

19、倒要放慢步調(diào)，這對(duì)他們中間的大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，如果不是不令人滿意，就是被當(dāng)作了怪人。在我明白這位首席執(zhí)行官的明智之前，我花了幾年的時(shí)間去理解這個(gè)觀點(diǎn)。有三個(gè)理由證明他是對(duì)的：你不可能一直把一切都干完。如果你設(shè)法做到了一次，你會(huì)引起周圍的人對(duì)你產(chǎn)生不切實(shí)際的期望。一旦你沒(méi)有滿足這種期望，要想重新贏得信譽(yù)是非常困難的。你不可能一直把一切都于完。商業(yè)問(wèn)題是很復(fù)雜的，由麥肯錫來(lái)處理的問(wèn)題尤其如此。如果你沒(méi)有調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的其他成員來(lái)解決這些問(wèn)題，你就正在浪費(fèi)珍貴的資源。這一原則同樣適用于高級(jí)管理人員對(duì)MBA證書還飄著墨香的初級(jí)主管的看法。極少有人具有腦力和精力一直唱獨(dú)角戲。如果你設(shè)法做到了一次，你會(huì)引起周圍的人

20、對(duì)你產(chǎn)生不切實(shí)際的期望。假定有那么一刻，你通過(guò)超人的努力設(shè)法表現(xiàn)得超出了對(duì)你通常的期望。你把球擊出了場(chǎng)也達(dá)了壘。祝賀你！當(dāng)然，現(xiàn)在你的上司或股東會(huì)希望你每一次處理問(wèn)題的時(shí)候都到達(dá)一樣的水平。一旦你沒(méi)有滿足這種期望，要想重新贏得信譽(yù)是非常困難的。在麥肯錫，據(jù)說(shuō)你只能做到與上次的一樣好。如果你做"壞"了一個(gè)項(xiàng)目，那在此以前你的所有艱苦勞動(dòng)都白干了。項(xiàng)目經(jīng)理們會(huì)不愿意讓你參加他們的團(tuán)隊(duì)。你將不會(huì)被放到好崗位上。你在公司的生涯就會(huì)度日如年了。去準(zhǔn)備你的簡(jiǎn)歷吧。在股票市場(chǎng)上可以看到同樣的事情。一家每年利潤(rùn)增長(zhǎng)都達(dá)20%的的高成長(zhǎng)企業(yè)可以看到自己的股票的颶升。但如果它在一個(gè)季度有所失誤

21、，哪怕小到1個(gè)百分點(diǎn)，其動(dòng)力也會(huì)逆轉(zhuǎn)。華爾街拋棄一只股票如同蔽履，其股價(jià)會(huì)直線下降。此后，即便是公司回到了增長(zhǎng)的軌道，但在投資者具備了足夠的信心卷土重來(lái)之時(shí)，幾年的時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了。在我還是孩子的時(shí)候，我有一個(gè)好玩的棒球防I戲盤。你挑選出當(dāng)時(shí)的選手女CarlYastrzemski、SandyKoufax、RobertClemente和棒球明星Ruth、Cobb、DIMaggio聯(lián)合起來(lái)組成一個(gè)隊(duì)。每一個(gè)隊(duì)員在他那一部分都有一個(gè)小圓紙片，上面標(biāo)著一壘打、雙壘打、本壘打、出界這樣的結(jié)果。每一部分的范圍取決于這個(gè)選手的職業(yè)記錄。要玩這個(gè)游戲，你得把圓紙片放在一個(gè)小指針的周圍，然后旋轉(zhuǎn)指針，指針指向哪里

22、，那就是這個(gè)選手的擊球結(jié)果。關(guān)于這個(gè)游戲我記得比較清楚的是，像RuthobbJ這樣的本壘打之王出界的區(qū)域也最大。討論為明確的目標(biāo)而奮斗的必要性是非常有意義的，而且，一旦你失敗了，要敗得體面。MarkMcGwire打的出界球很多沒(méi)什么了不起，只要他能一直打那些本壘打就行。但是,在商界，您最好還是打一壘打。八、要關(guān)注大畫面你要時(shí)不時(shí)地從正在做的事情中抬起頭來(lái)想一想。問(wèn)自己一些最基本的問(wèn)題你正在做的事情對(duì)解決問(wèn)題究竟如何？它是如何推進(jìn)你的思路的？這是不是你現(xiàn)在正在進(jìn)行的最重要的事情？如果它沒(méi)有多大的幫助；你為什么還要做呢？當(dāng)你正在想方設(shè)法為客戶或自己的公司解決一個(gè)困難的問(wèn)題時(shí)，如果你同時(shí)盯著許多要求

23、，很容易就會(huì)失去目標(biāo)。這就像你深陷泥沼時(shí)要沿著一條你看不見(jiàn)的泥濘通道摸索一樣。分析B接著分析A,似乎接下來(lái)分析C又會(huì)緊接其后。新的資料來(lái)了，然而這意味著又有更多的分析要充滿你的每一天每一夜。當(dāng)你覺(jué)得完全被它包圍時(shí)，就應(yīng)該后退一步，琢磨琢磨你正在努力想完成的內(nèi)容。通過(guò)關(guān)注"大的畫面"切成你的工作假設(shè)的一系列事物球做到這一點(diǎn)。你正在干的事情與大畫面吻合得如何？一項(xiàng)特殊的分析也許在認(rèn)識(shí)上是正確的，甚至很有意思，但如果與解決問(wèn)題相去甚遠(yuǎn)，那就是在浪費(fèi)時(shí)間。要找出你的優(yōu)先順序，你一天能干的事情就那么多。干了一天或一個(gè)禮拜后回過(guò)頭去看，讓人最為沮喪的并非是自己還沒(méi)有到達(dá)最終的結(jié)果，而是

24、意識(shí)到就手頭的問(wèn)題來(lái)說(shuō)，自己所干的一點(diǎn)意義都沒(méi)有。正如一位前麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理告訴我的："也許在公司期間我學(xué)到的最有價(jià)值的東西是從大的畫面去思考問(wèn)題：退后一步，琢磨琢磨自己要想到達(dá)的目標(biāo)，然后看一看正在干的事情,再問(wèn)問(wèn)自己這真得很要緊嗎？"'九、只管說(shuō)"我不知道"從上班的第一天起，麥肯錫公司就給職工灌輸職業(yè)道德的概念，這是完全正確的。職業(yè)道德的一個(gè)重要方面就是老實(shí)-對(duì)自己的客戶、對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)成員同時(shí)也對(duì)自己老實(shí)。老實(shí)包括當(dāng)自己找不到線索的時(shí)候要承認(rèn)。承認(rèn)要比欺瞞代價(jià)小。有一天早晨，在我們的客戶一一家名列財(cái)富50強(qiáng)的制造業(yè)公司召開了一個(gè)重要的項(xiàng)目推進(jìn)會(huì)

25、。我們的項(xiàng)目主管約翰和整個(gè)團(tuán)隊(duì)把情況說(shuō)明的各個(gè)不同的部分都過(guò)了一遍。我把自己的這一部分已經(jīng)過(guò)完了，前一天晚上我一直干到凌晨4點(diǎn)才把它整理完，當(dāng)時(shí)我是筋疲力盡。當(dāng)討論轉(zhuǎn)向另一個(gè)部分時(shí)這一部分與我無(wú)關(guān)，而且我對(duì)這一部分也知之甚少，我的腦子開始拋錨了，一個(gè)勁地想睡覺(jué)。我可以聽見(jiàn)團(tuán)隊(duì)的其他人在討論不同的觀點(diǎn)，但話從我的頭腦里滑了過(guò)去，就像水從小孩的手指間流過(guò)去了一樣。突然，約翰問(wèn)了我一句："那么，艾森，你對(duì)蘇前的觀點(diǎn)怎么看？"我一下就驚醒了。一時(shí)的驚嚇和害怕阻礙了我去集中精力回憶剛剛所討論的內(nèi)容。多年在長(zhǎng)青藤名校和商學(xué)院形成的反應(yīng)讓我回過(guò)神來(lái)，我提出了幾條一般性的看法。當(dāng)然，我所說(shuō)

26、的也許只能算是馬后炮。如果我告訴約翰"我沒(méi)有什么把握-以前我沒(méi)有看過(guò)這方面的問(wèn)題我可能會(huì)好一點(diǎn)，甚至我這樣說(shuō)也行："對(duì)不起，我剛剛思想拋了一下錯(cuò)。"我想他會(huì)理解的，他以前一定有過(guò)同樣的經(jīng)歷，就像在麥肯錫工作的其他人一樣。相反，我卻想蒙混過(guò)去，結(jié)果使是自己信口開河了。幾個(gè)星期之后，項(xiàng)目結(jié)束了，團(tuán)隊(duì)最后一次聚會(huì)。我們?nèi)チ艘患铱觳偷?，吃了很多東西，喝了不少啤酒。接下來(lái)項(xiàng)目經(jīng)理開始給團(tuán)隊(duì)的每一位成員分發(fā)帶有開玩笑或具有幽默性質(zhì)的禮物。至于我的禮物，他遞給我的是一個(gè)桌上擺的小畫框，上面整整齊齊地印著麥肯錫的至理名言："只管說(shuō)我不知道。"這是一條明智之極的建議，至今這個(gè)畫框還擺在我的書桌上。十、不要接受“我沒(méi)有什么概念"只要你稍微刨根問(wèn)底一點(diǎn)，人們總會(huì)有一些看法。問(wèn)一些關(guān)鍵性的問(wèn)