《企業(yè)基層管理培訓》ppt課件

1、企業(yè)基層管理培訓一班組長在企業(yè)中的重要性班組是為工共同完成某項生產（工作）任務，而由一定數(shù)量的操作人員或工作人員在統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎上所組成的一個工作集體。是現(xiàn)場的中心是工廠一切工作的落腳點是企業(yè)不能缺少的細胞組成班 組 的 定 義班組在企業(yè)中的地位和作用班組在企業(yè)中的地位和作用1.班組是企業(yè)生產經營中活動的基本單位2.班組是企業(yè)管理的基礎3.班組是提高員工素質的基本場所4.班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問題的團隊團隊，是指定在特定的可操作范圍內，為達成特定目標團隊，是指定在特定的可操作范圍內，為達成特定目標（數(shù)量、品質、服務、顧客滿意、效率、交貨期、成本等）（數(shù)量、品質、服務、顧客滿意

2、、效率、交貨期、成本等）而共同合作的適當?shù)娜藛T構成的共同體。而共同合作的適當?shù)娜藛T構成的共同體。 團團 隊隊 精精 神神一般人常會把歡樂融洽的氣氛，與團隊合作精神混 為一談，如果看到同事之間能彼此傾訴，大伙的感情也不錯，而將這種現(xiàn)象視為工作崗位上團隊精神也良好的話，那就大錯特錯了！因為這種現(xiàn)象，只不過是表示大家相處融洽而已，還遠未達到團隊精神的要求。光是歡樂融洽的氣氛，并不能表示團隊精神好，歡樂融洽的氣氛，并不能視為充分的條件。一個團隊如果沒有表現(xiàn)出一項成果，即使彼此歡樂融洽，他們還是沒有團隊合作精神的。班組長在企業(yè)扮演的角色班組長在企業(yè)扮演的角色 班組長是班組中的生產、行政負責人，一般由車間

3、主管指派或由群眾選舉經車間主管批準產生。 是企業(yè)最后一線的管理者； 是基層員工最直接的主管； 要做基層員工的老師； 要做基層員工的兄長； 是上級主任的部屬和幕僚； 具有自我提升的最好機會；現(xiàn)場督導人員的基本職能現(xiàn)場督導人員的基本職能管理功能日常管理認識企業(yè)認識基本管理概念角色與自我的認知人員管理設備管理物料管理方法管理環(huán)境管理機能管理問題排除質量管理成本管理交期管理安全管理發(fā)掘問題分析問題改善問題現(xiàn)場督導人員的其本職能現(xiàn)場督導人員的其本職能機能管理提案改善與小組活動團隊溝通能力訓練問題員工處理人際關系自我成長與前途規(guī)劃現(xiàn)場督導人員的基本職能現(xiàn)場督導人員的基本職能管理是什么？管理是什么？管理是指

4、揮和控制組織的協(xié)調的活動。管理是指揮和控制組織的協(xié)調的活動。 （ISO9000：2000）管理：管理：就是在組織中，由一個或者若干人通過行使各種職能職能，使組織中以人為主體的要素要素合理配置，從而達到實現(xiàn)組織目標目標而進行的活動。管理：管理：就是決策決策。管理：管理：就是通過其他人他人來完成工作。由一個或者更多的人來協(xié)調協(xié)調他人的活動，以便收到個人單獨活動不能收到的效果而進行的活動。通過計劃、組織、通過計劃、組織、指揮及控制將組織指揮及控制將組織機構和資源有效利機構和資源有效利用，從而達到組織用，從而達到組織機構目標的過程。機構目標的過程。計劃：計劃：確定工作目標尋找達到目標的方法及措施。計劃

5、是企業(yè)管理各功能龍頭。起著決策、平衡、協(xié)調和統(tǒng)一指導企業(yè)各項活動作用組織：組織：按照計劃所定的要求，調配適當?shù)娜肆?、物力財力等。確保計劃所要求的活動能順利進行。指揮：指揮：運用權力及影響力，促使員工履行他的職責。控制：控制：檢討及考核員工的工作看是否按既定的計劃和指示實行。必要時作適當?shù)拇_調整。協(xié)調：協(xié)調：溝通：溝通：管理歷程人 治人 治法 治法 治心 治心 治適應市場客戶需要的適應市場客戶需要的企業(yè)文化企業(yè)文化指企業(yè)在長期的經營發(fā)展過程中逐步形成的能夠長期推動企業(yè)發(fā)展壯大的群體意識和行為規(guī)范（無形制度），以及與之相適應的規(guī)章制度和組織機構（有形制度）的總和。1.1.奮斗目標（宏圖）：一定成為

6、世界第一奮斗目標（宏圖）：一定成為世界第一2.2.企業(yè)核心價值觀企業(yè)核心價值觀（1）尊重員工自我價值的實現(xiàn)）尊重員工自我價值的實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長業(yè)績優(yōu)于資歷，能力優(yōu)于學歷你有多大能力就給你多大的舞臺今天工作不努力，明天努力找工作腳踏實地，敬業(yè)愛崗（2）客戶是企業(yè)生命所在）客戶是企業(yè)生命所在甘情愿客戶永遠是對的客戶的需要就是我們的工作力爭市場份額，更要不斷創(chuàng)造新的市場讓客戶120的滿意（3 3）創(chuàng)新是可持續(xù)發(fā)展的動力）創(chuàng)新是可持續(xù)發(fā)展的動力（4 4）發(fā)揚團隊精神實現(xiàn)企業(yè)目標）發(fā)揚團隊精神實現(xiàn)企業(yè)目標觀念更新是第一位的創(chuàng)新鼓勵創(chuàng)新，容忍失誤不創(chuàng)新就要遭淘汰學習是知識經濟時代的立身之體團結：11

7、2，不團結：1+11工作就是服務只有企業(yè)好，員工才能好你想別人怎樣對你，你就怎樣對別人3.3.企業(yè)精神企業(yè)精神松下松下“社訓社訓”七大精神：七大精神：產業(yè)報國 正大光明 和親一致 奮力向上；知禮守節(jié) 順應同化 感恩報德某公司十大精神：某公司十大精神：實事求是 團結奮進 頑強拼博 開拓創(chuàng)新 言行一致 光明正大 禮節(jié)謙讓 艱苦創(chuàng)業(yè) 無私奉獻 為國爭光。4.4.企業(yè)形象企業(yè)形象社會形象、客戶中形象、員工中形象、股東認可的形象、5.5.管理模式：管理模式：其一：人性化管理其一：人性化管理企業(yè)實行人性化管理的若干原則企業(yè)實行人性化管理的若干原則1. 企業(yè)內部必須引進競爭的淘汰的機制。2. 企業(yè)在人員的招

8、聘、選拔、任免、考核、獎懲、激勵、競爭淘汰等工作中要盡最大努力去實現(xiàn)公開、公平、公正的原則。3. 敬業(yè)精神或職業(yè)道德不是優(yōu)良品德，只是合法利己的同義語是企業(yè)合格員工的必要條件。4. 經常調查了解員工的滿意度對不合理的不滿意進行批評5. 企業(yè)內外的人際關系需要強調：正直、真誠、信任、友愛、雙贏。6.6.管理模式：管理模式：其二：其二：轉嚴硬控穩(wěn)精新管理模式督導人員應具備的知識與技能督導人員應具備的知識與技能工作關系 JR工作方法 JM工作教導 JI教導技巧領導技巧改善技巧知識工作責任合格班組長素質合格班組長素質01.積極的態(tài)度03.個人的熱情05.責任07.心理馬力09.追隨的能力11.人際技巧

9、13.精神恢復能力15.大的欲望17.創(chuàng)意19.看見“大幅圖象”02.高精力小準04.正直06.好的自我形象08.領導能力10.缺乏個人問題12.幽默感14.事跡記錄16.自律18.彈性20.直覺二二班組長日常管理班組長日常管理目標管理目標管理企業(yè)的五個要素企業(yè)的五個要素人流、物流、信息流、機構、目的人流、物流、信息流、機構、目的生產力生產力品質品質成本成本交期效率交期效率安全安全士氣激勵士氣激勵改變改變部屬部屬的思的思想與想與行為行為管理的七大目標管理的七大目標目標管理目標管理是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國以泰羅的科學管理和行為科學理論（特別是其中的參與管理）為基礎形成的一套管理制度。憑借

10、這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準從而對員工的評價和獎勵能做到更客觀、更合理，因而可以激發(fā)員工為完成組織目標而努力。由于這種管理制度特別適用于對主管人員的管理，所以補稱為“管理中的管理”。過去不懂問上一級，現(xiàn)在上級給目標，當教練。目標激勵理論目標激勵理論使工作成果的考核，評價和獎勵做到更客觀、更合理，激發(fā)員工為完成組織目標而努力，加強個人能力的開發(fā)。工作中沒目標不但沒趣而且還會挫傷人的積極性。目標是引起行為最直接的動機，是激發(fā)動機的重要過程，設置合適的目標使人產生成就的需要，大多數(shù)激勵因素，如

11、獎勵、工作評價和反饋、期望、壓力等，都是通過目標來影響工作動機的。盲盲忙忙 茫茫公公 司司 目目 標標例一：例一：及時提供滿足內外部客戶要求的產品和服務；確保所提供的產品和服務質量滿足規(guī)定要求；追求公司效益、提升效率、降低成本；資源配置合理、完好例二：例二：提高提高準時交貨率、提高提高成品檢查合格率、提高提高生產直通率、提高提高顧客滿意度、降低降低客戶投訴及退貨、降低降低生產損耗、保持保持庫存于合理水平、縮短縮短交貨周期。車間目標：按時、按質、按量、低耗產量目標：產量目標：8萬臺1周工作單及時完成率98工時定額完成率：100%損耗目標：損耗目標：材料定額實現(xiàn)率： 98%主要物料平均利用率： 9

12、9.55%停工待料工時：2000小時生產報廢：2000元訂單準時交貨率： 96%交貨周期：20天輔料消耗：1000元返工工時：4000工時篩選加工工時：300小時來料不合格：6000元直通率： 95%工藝貫徹率： 98%工裝模具工位器具配置率： 90%5S定置率：80%生產設備完好率： 97%設備故障率：3%儀器儀表完好率：90%庫存目標：成品庫庫存：50萬元成品庫存呆貨率：15%貨倉庫存貨：80萬元TQMTQM重要目標之一：七個重要目標之一：七個“”不良不良庫存庫存浪費浪費故障故障災害災害切替切替停置停置聰明（聰明（SMARTSMART）的目標）的目標“S”（specific）是指目標要具體

13、；“M”（measurable）是指目標工能夠衡量，并要求定出完成目標達到的級別；“A”（attainable），是指目標是能夠實現(xiàn)的，不能定得太高，而最后實現(xiàn)不了；“R”（relevant），是指目標要跟公司的績郊和戰(zhàn)略相關聯(lián)；“T”（Time），是指完成目標要有具體的時間期限。三生產過程中核心業(yè)務班組長日常管理意義 監(jiān)督不監(jiān)視。即時矯正不是指責。員工教育三步驟：說給他聽；做給他看；讓他做做看。“我做給你看，你做給我看，我們一起做做看！1.根據科學方法分析、討論所制定、審議、核準之“標準”；2.實施人員教導，設備保養(yǎng)與正常操作，材料與質量的保證，作業(yè)動作的經濟化，工作環(huán)境的維持；3.持續(xù)維持

14、、改善、使其變成“習慣”的一部分。監(jiān)督與及時矯正監(jiān)督與及時矯正教育訓練與學習教育訓練與學習教育訓練與學習新進人員教育訓練。在職人員訓練學習。上崗前一分鐘訓練與學習。訓練學習主題 重點提示心得分享管理的引導管理的引導不是“由上而下、權威、教條”，而且“集思廣益，殊途共創(chuàng)”不是“做什么”，而是“誰去做怎么做”不是“唯一對/的答案”，而是“共創(chuàng)分享，協(xié)力多贏”不是“個人能力/魅力”，而是“群策群力/綜效”管 理 手 法生產現(xiàn)場：生產現(xiàn)場：品質（Q）成本（C）交期（D）安全（S）士氣（M）最佳之調和班組長巡頭看尾：共八項班組長巡頭看尾：共八項上班：上班：人員是否到齊，是否已到位；物料、夾治具、作業(yè)標準

15、書是否備齊；首件產品是否檢查；臺上臺下是否明朗，籃框是否定位。下班：下班：5分鐘了解機件、治具是否保養(yǎng)；5分析了解本日之不良品及產能；5分析慰問員工并指示明日工作。班組長每日工作順序表生產準備：作業(yè)標準確認人員狀況確認設備、儀器、工具點檢原材料確認作業(yè)指導書、圖面確認生產過程管理生產結束確認報告與數(shù)據整理填寫三大報表：點檢表/生產日報/品質日報工作日記、交接記錄作業(yè)員點點滴滴工作教導四個階段工作教導四個階段一、使他平心靜氣二、告訴他將做何種工作三、查知他這種工作認識的程度四、造成使他對學習的氣氛五、使他進入正確的位置第二階段第二階段 傳授工作傳授工作一、將主要的步驟一步一步地： 講給他聽，寫給

16、他看，做給他看 說給他聽，做給他看，讓他做做看。 我做給你看，你做給我看，我們一起做做看！二、強調要點三、清楚地、完整地、耐心地教導四、不要超過他的理解能力如何準備妥善如何準備妥善去教導：去教導：有一張時間表將工作分解使一切東西準備妥善整理工作場所第一階段 學習準備一、讓他試作改正錯誤二、請他一面試作，一面說出主要步驟，再讓他做 一遍，同是時說出要點三、確實了解為止第四階段第四階段 考驗成效考驗成效一、請他開始工作二、指定協(xié)力他的人三、常常檢查四、鼓勵發(fā)問五、逐漸減少指導第三階段 試作訓練計劃表的作法新人訓練、副手培養(yǎng)、輪調計劃、異常排除能力的訓練、前程規(guī)劃訓練（生產性）、教育（知識性）、發(fā)展

17、（未來需求）；培養(yǎng)與興趣榮譽心、由淺而深、設身處地、正確示范、實際練習、糾正錯誤、重點的提示養(yǎng)成正確習慣（品質是習慣出來的）養(yǎng)成正確習慣（品質是習慣出來的）督導人員工作改善方法n1.5W2H為什么要干（目的）為什么要干（目的）哪個部門干（何處）哪個部門干（何處）干到什么程度（如何做好）干到什么程度（如何做好）誰來干（何人）誰來干（何人）何時完成（何進）何時完成（何進）如何干如何干何值（多少錢）何值（多少錢）2.四巧技術取消取消 在經過“完成了什么？”“是否必要”及“為什么”等問題提問，而不能有滿意答復者皆非必要即予取消。取消為改善的最佳效果，取消不必要的工序、操作、動作，這是不需要投資的一種改

18、進是改進的最高原則。合并合并 對于無法取消而又必要者，看是否能合并，以達到省時簡化的目的。如，合并一些工序或動作，或將由多人于不同地點從事的不同操作，改為由一人或一臺設備完成。2.四巧技術重排重排 經過取消合并后，可再根據“何人、何處、何時”三提問進行重排使其能有最佳的順序，除去重復，辦事有序簡化簡化 經過取消、合并、重排后的必要工作，就可考慮能否采用最簡單的方法及設備，以節(jié)省人力、時間及費用3.提案改善意義：全體員工擁有改善問題的意識與意愿，針對自我本身相關的工作與業(yè)務，有效運用改善的手法與工具，經特定的組織加以審議基可行性，評價其可能的效果，由公司給予適當?shù)莫剟?，并于適當?shù)膱鏊枰员頁P。提

19、案改善目的：以期達到集合眾智、群策群力，進而改善公司的經營體質，強化P、Q、C、D、S、M為目標。3.提案改善改善以不浪費為原則放棄古板的作法與守舊的觀念失敗應立即改善不替失敗找籍口，應先研究成功之道不要辯解，絕不滿足現(xiàn)狀不良發(fā)生時，立即檢討改善對策沒有遇到困難，就不會想出好的對策三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮改善是無止境的止于改善從不可能的理由去探討做法有60分把握即可進行改善注意日常生活細節(jié)，激發(fā)創(chuàng)意4.看板管理看板：各單位技術經驗之談之看板、外界最新技術知識、使生產技術得以傳承并精益求精，以各部門之績效成績競賽，提醒、激勵各部門，提升管理水平（準）透過看板讓大家知道扣款事小，商譽事大，揭示品

20、質失敗之事件，狀況及其損失成本。生產計劃看板：使員工了解今天的工作及明天、后天預備生產的機種。向“0”缺點挑戰(zhàn)看板：找優(yōu)點、找缺點、找對策。5.質量管理常用的七種工具（QC老七種工具）一.排列圖原理原理：（柏拉圖）8020原理，關鍵的少數(shù)和無關緊要的多數(shù)，尋找影響質量主要問題的工具。橫坐標：橫坐標：表示影響質量的各種因素；左縱坐標：左縱坐標：表示頻數(shù)（件數(shù)、金額、工時等）；右縱坐標：右縱坐標：表示頻率（以百分比表示）36262312101629%50%69%79%87%100%01020304050ABCDE其它0%25%50%75%100%二.因果分析圖 能系統(tǒng)地分析和尋找影響質量的原因。找

21、出關鍵原因，作為制定質量改進措施的重點考慮對象特特性性中原因大原因小原因細小原因中原因三.調查表：是統(tǒng)計圖表的一種，是記錄收集數(shù)據的一種好形式，格式多種多樣。* *不良品項目調查表不良品項目調查表（檢查表、分析表、核對表）不良種類不良種類頻數(shù)頻數(shù)小計小計顏色正正正正22凹陷正正正16不吻合正正11合計制表：審核：外 觀 不 良 調 查 表外 觀 不 良 調 查 表*缺陷位置調查表機芯板缺陷經常發(fā)生位置調查表機芯板缺陷經常發(fā)生位置調查表產品型號、規(guī)格調查位置工序調查人調查目的調查數(shù)量 年 月 日漏插插錯高度四.直方圖將數(shù)據按其順序分成若干間隔相等的組，以組距為底邊，以落入各組的頻數(shù)為高的若干長方

22、排列的圖，判斷工序是否處于穩(wěn)定狀態(tài)，掌握工序能力。直觀看出產品質量特性的分布狀態(tài)。對總體進行推斷。掌握工序能力，并通過工序能力來評估算生產過程的不合格品率。01020304036912 15 18 21 24 27 30頻數(shù)直方圖形式直方圖形式質量特性值五.散布圖與相關分析：就是將兩個相關關系的變量數(shù)據，對應列出，用點子畫出坐標圖上，來觀察它們之間的關系。六六. .控制圖（管制圖）：控制圖（管制圖）：是畫有控制界限的一種圖，區(qū)分質量波動是偶然原因引起還是系統(tǒng)引起的，判斷生產過程是否處于穩(wěn)定狀態(tài)。0100200300400500600246810121416182022質量特性值質量特性值UCL

23、CLLCL樣本序號（時間）七.分層法1.時間：不同日期班次2.操作者：男、女、新、老、工齡、文化3.操作方法：工藝、作業(yè)環(huán)境4.原材料：進料時間、供料單位、成份5.使用設備：不同型號、工裝夾具、模具6.檢測手段：不同儀表儀器、測量者7.按產生廢品的缺陷項目分層8.其它分層：不同工廠、使用單位、使用條件分層法是分析處理質量問題成敗的關鍵分層法是分析處理質量問題成敗的關鍵6.PDCA（戴明環(huán)）P P（計劃）（計劃） D D（實施）（實施） C C（檢查）（檢查） A A（處（處理）理）特點特點維持維持改善改善PACDPACD循環(huán)不停地轉動，每轉動一周提高一步，相互聯(lián)系彼此促進。每次手環(huán)都有新的目標

24、和內容，公司的管理水平才能不斷地提高。ACDAPDAPCD大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，企業(yè)是大環(huán)，部門、車間是中環(huán)，班組是小環(huán)，大環(huán)是小環(huán)的母體或依據，小環(huán)則是大環(huán)的分解和保證。CPDAPCDCDPAPCDPDCA是一個綜合性的循環(huán)PDCA循環(huán)是四個階段還有交叉，并非截然分開，在實際的工作中，往往是邊計劃，邊實施，邊檢查，邊總結，邊調整計劃，不能機械地去轉動PDCA循環(huán)7.五個“為什么”標準化人員、設備、材料、方法、環(huán)境有關人員的有關人員的“標準標準”組織架構及組織圖：說明指揮鏈，說明誰對誰必須負責工作說明書人員編制其準本班組工作是什么？ 固定的（每天、每周、每月），不固定的工作說明書每個工作的現(xiàn)

25、行作法是不是最省時、省力？作業(yè)標準書每個一工作須花費時間是多少？ 作業(yè)標準書目前的工作量有多少？總需工時是多少？本班組的出勤工時是多少？本班組過去的稼動率是多少%？本班組的目前效率是多少%？人員編制應如何調整？其它廠規(guī)、員工守則等改進生產力當以較少的（資源）“投入”，生產出相同的產品“產出”，或以相同的“投入”，生產出較多的“產出”時，生產力就改進了?！巴度搿比缛肆Y源、設施和材料?！爱a出”如產品、服務、收益及附加價值。降低生產線的人數(shù)，盡量愈少愈好。這不僅是降低成本，更重要的是也減少了質量的問題，更少的人手，表示更少的人為錯誤的機會。管理層借著改善活動，抽出人力作為其他有附加價值活動的人力資

26、源的來源。如何提高生產力生產管理是否有效率，則視人力、物力、財力、三者結合的程度是否緊密。要提高生產力，必須將勞動力、機器設備、材料最佳的計劃、控制與調整，使其發(fā)揮最大的效率。生產力管理是管理過程中的一個子系統(tǒng)，其內容包括根據系統(tǒng)的產出量和投入量之間的關系來進行規(guī)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調。1、各工序設定漸進式的作業(yè)標準時間，并訂出標準產量，確實執(zhí)行，實施結果與設立之目標相比較，遇不合理現(xiàn)象，則找出關鍵所在，建立改善對策。2.掌握設備余力，或改進其產能，或于瓶頸所在添購設備，以增進全部設備之使用效率。3.不斷改善制造技術，以縮短制程時間。4.妥善合理的人員配置，如果未達到規(guī)定標準，則設法延長工

27、作天數(shù)。5.設法降低在制品存量及生產周期，擴大產能并提高合格率。6.設立獎勵制度激勵員工，改善管理休系，降低請假、辭職并適當加班以提高生產效率。7.建立合理化組織品管圈、無缺點運動、目標管理，使員工民主愉快工作。8.加強現(xiàn)場作業(yè)人員的教育訓練。周生產計劃之準備1.人員：人力負荷是否合理，人員是否符合需求數(shù)量2.機器：機器是否夠用，其產能是否很快提升，有無其他異常。3.工模、夾、治具：是否準備充分，其品質是否良好。4.物料：物料是否準備充分，未準備充分的是否確定能按時歸位，其品質是否有異常。5.生產工藝：生產工藝、制造流程是否有問題。6.品質控制：品質控制方法、規(guī)程是否準備，各控制點是否準備妥當

28、。7.培訓：人員的培訓是否到位，是否能熟悉本崗位的操作，速度如何，是否影響生產效率。生產力控制與改進 什么是生產能力？ 生產能力（簡稱產能）是指生產設備在一定的時間內所能生產的產品數(shù)量，產能通常以標準直接工時為單位。 生產力：表示主管是否成功使機器操作者達到既定的機器產量之績效標準（生產定額人），以及生產設備是否人力適當，管理得當和停工時間最少。 生產力是由績效（生產定額完成率）與設備利用率相乘而得。 生產定額完成率實際完成工作/標準工作件數(shù)（生產定額） 人工設備利用率：設備作業(yè)實際時間與可利用時間之比產能分為正常產能和最在產能正常產能：指歷年來生產設備的平均使用量。最大產能：指生產設備所能產

29、出的最大產量或所能安排的最高負荷量。生產主管要對工廠的產能分析和控制，了解計劃產能和實際有效產能之間的差距。有效產能是以計劃產能為基礎，減去因停機和不良品所造成的工時損失及非直接加工所的工時損失。停機時間包括機器維護、檢驗、待料等生產耽擱。例：某部門設備6 6臺，每周工作6 6天，每天以兩個班次生產，其最大可用的人工機器時數(shù)為：6 6（臺機器）8 8（小時/ /班）2 2（班/ /天）6 6天（天/ /周）1 1（每機一人）576576人工機器小時/ /周而在某周實際使用450450人工機器小時/ /周人工機器、利用率實際人工. .機器小時 450 450 最大人工. .機器小時 576576

30、10010078生產定額完成率 實際完成工作量（300300件） 生產定額（400400件）生產力生產定額完成率人工機器利用率100100 757578.178.1100100 58.658.6生產的目標并不是制造更多的貨品供人購買，生產的目標并不是制造更多的貨品供人購買，而是更多的機會讓大家活得更有意義。而是更多的機會讓大家活得更有意義。生產力測定o例例1 1：一個五人作業(yè)小組，在一個月里生產了500個單位量的產品，所花的勞力為880個單位（這里采用的單位是小時，5人22日/月8小時/日880人、時/月），從這個簡單的例子中，可以得出以下兩種計算結果。o（1）生產力500單位產出/880單位

31、勞力o 0.57（單位產品/人、時）o（2）生產力500單位產出/5個工人o 100（單位產品/人、月）例2：假定第二個月這個小組生產了600600單位產品。而所用的勞力為800800單位（5 5人2020日/ /月8 8小時/ /日800800人、時/ /月）這時生產力為：(1)(1)生產力600/800600/8000.750.75（單位產品/ /人、時）(2)(2)生產力600/5600/5120120（單位產品/ /人、月）以上所計算的都是一個測定期內單要素（勞力）的靜態(tài)生產力，將第二個月的生產力與前一個月的相比較，顯然兩種計算方法都表明生產力提高了。然而，這個例子的動態(tài)生產率指數(shù)為：

32、(1)(1)生產指數(shù)600/800600/800500/800=1.32500/800=1.32(2)(2)生產指數(shù)600/5600/5500/5=1.20500/5=1.20只有在考察了動態(tài)生產力指數(shù)后，才能對生產力的變只有在考察了動態(tài)生產力指數(shù)后，才能對生產力的變化有一個定量概念。注意度量單位必須一致?；幸粋€定量概念。注意度量單位必須一致。例3 3：在例中，除了勞力投入外， 還考慮到材料投入這一要素，見表。第一月第一月第二月第二月指數(shù)指數(shù)數(shù)量數(shù)量價格價格數(shù)量數(shù)量價格價格1.產出（單位量）產出（單位量）50050010001000600600100010001201202.投入（工人）投入

33、（工人）5 55 51001003.投入（工時）投入（工時）8808801515800800151590.990.94.投入（材料）投入（材料）1000100015015012501250150150125.0125.0生產率生產率5.每個工人產出（每個工人產出（12）100100120120120.0120.06.每小時產出（每小時產出（13）0.570.570.750.75131.5131.57.每單位量材料的產出（每單位量材料的產出（14）0.500.500.480.4896.096.0500（1000）600（1000）3.013.063.013.060.980.988.多要素生產率多

34、要素生產率（用價格、成本衡量）（用價格、成本衡量）降低降低2880（15）+1000（150）3.06800（15）+1250（150）3.01生產標準化提高生產力1.產品標準化，減少產品的類型，有利組織大量生產。2.零件標準化，可提高零件的互換性。3.由專業(yè)的工廠和車間制造，以提高勞動生產率，降低成本。4.機器工具專業(yè)化，提高生產效率，并為自動化提供基礎。5.作業(yè)專業(yè)化，分配每個工人只做一種簡單作業(yè)，以便于提高生產技能的熟練程度。6.流水裝配法，由傳送運送夾具和工件，使生產效率提高。生產管理頻率控制生產管理頻率控制 （短時矩排程法（短時矩排程法SISSIS）對員工的上班時間，能一小時一小時的

35、控制， 將制造過程中未能符合規(guī)定標準的作業(yè)暴露出來，促進生產主管人員全力改善之，提高勞動生產率。短時距排程法最常用來分派工作的時距是一小時。具體做法：具體做法：1.對所有的工序測定時間，生產過程每個階段都要有生產定額（產能）。2.決定每個工序適宜的工作量，根據工作量決定人力需求。3.根據每個工序時間決定生產過程從起點到終點要花多少時間。4.只有標準化或正規(guī)化的工作，才能利用短時距排程法5.進行員工互相訓練，確保工作流程改變或員工請假時公司保持彈性。6.在每個班組前面掛每小時的看板，包括質量和產量（標準）7.對未能達到目標的數(shù)字用紅色顯示。8.相關部門人員及時跟進。生 * 產 * 周 * 期 *

36、 管 * 理“生產周期”簡稱CT。以控制和調配生產線上和存貨，謀求生產線之平衡，提高生產效率，使生產經驗，達成資金快速周轉，降低生產成本的目標。這種方法可應用于生產，原料，資金等周轉率之計算，因此在同一型態(tài)的工廠，要比較生產力之高低，評估公司在市場有競爭力，也可應用CT這一重要指標。(2) 有關的設備“標準”工藝設備管理標準工藝設備管理標準設備的選用與采購評估 設備的安裝與測試設備檔案清冊的建立與維持 設備維修、保養(yǎng)作業(yè)規(guī)模設備的報廢手續(xù)工藝設備保養(yǎng)標準工藝設備保養(yǎng)標準設備機械、電氣結構圖 常見設備故障的緊急處理對策保養(yǎng)設備維修項目工藝設備操作標準工藝設備操作標準操作所須工、模、夾、治具 簡易

37、問題與處理對策操作步驟與注意事項其他工、模、夾、治、量具和管理、保養(yǎng)、操作標其他工、模、夾、治、量具和管理、保養(yǎng)、操作標準準設備維護 1 1、建立消火體制、建立消火體制就是及時、迅速處理設備故障的體制。消火體制是通過維修人員現(xiàn)場巡視點檢，故障看板等路徑，加快故障信息的傳遞和反饋，完善修理手段來達到生產正常進行的目的。消火體制只是設備管理過程中事故發(fā)生后的一種手段。 2 2、建立防火體制、建立防火體制為完善設備管理體系，還需要建立防火體制，積極主動做好設備管理的預防工作。降低設備故障頻次，防止設備故障的發(fā)生。消火體制組成消火體制組成消火體制消火體制保證生產正常進行保證生產正常進行縮短維修時間縮短

38、維修時間保保全全維維護護管管理理重重點點設設備備管管理理備備件件管管理理維修技能維修技能教育管理教育管理防火體制組成防火體制組成防火管理防火管理保證生產正常進行保證生產正常進行降低故障頻次，防止故障的發(fā)生降低故障頻次，防止故障的發(fā)生潤潤滑滑管管理理點點檢檢管管理理精精度度管管理理計計劃劃保保全全管管理理故故障障數(shù)數(shù)據據管管理理全員參加的生產維修( (一一) )日本設備維修工作的發(fā)展日本設備維修工作的發(fā)展預防性維修：預防性維修：改變過去等設備壞了才修所造成的被動局面。對重點設備采取事先檢查、準備好更換零件等預防性措施，收到保證產品產量和質量，降低成本的效果。生產維修：生產維修：從提高生產效率出發(fā)

39、的維修方法，為滿足生產的需要而進行維修。全員參加的生產維修：全員參加的生產維修：三“全”：全效率（綜合效率）、全系統(tǒng)和全員參加。以設備的綜合效率為目標，確立設備字處理的全系統(tǒng)并由全員參加來推進的生產維修。設備的綜合效率（全效率）經濟的綜合效率。設備的使用管理必須同時滿足P（產量）、Q（質量）、C（成本）、D（產品交貨期）、S（安全與環(huán)境保護），M（工作人員的生產情緒）六個條件，其評價標準是單位產品的維修保養(yǎng)費。設備的全系統(tǒng)包括MP（維修保養(yǎng)預防）PM（預防性維修）以及CM（改良維修）。因此日本設備工程師協(xié)會對TPM所下的定義是：把設備效率提高到最高（綜合效率）為目標。建立以設備一生為對象的全系

40、統(tǒng)。涉及到設備的計劃、使用、保養(yǎng)等所有部門。從最高領導到第一線工人全體成員都參加。加強生產維修保養(yǎng)思想教育，開展小集團自主管理活動。（3）有關材料的“標準”材料組成明細表（BOM）產品轉、調撥作業(yè)標準材料、半成品、成品品質/質量標準成品入庫作業(yè)標準領、導、補料作業(yè)標準（4）有關方法的“標準”生產計劃與管制作業(yè)標準生產負荷分析 主生產排程與中生產排程和擬定批量轉移與管理管理項目：生產效率、稼動率、不良率/良品率、缺料率等作業(yè)指導書（WI）或作業(yè)標準書（SOP）制程/工序標準 產品標準工時表工具布置標準工作研究作業(yè)標準程序分析 時間研究 動作分析動作經濟原則流程圖不合格管制作業(yè)標準矯正與預防措施作

41、業(yè)標準品質/質量管制手法使用標準小組問題分析與解決作業(yè)標準提案改善作業(yè)標準量化管理作業(yè)標準（5）有關環(huán)境的）有關環(huán)境的“標準標準”廠區(qū)、設備布置圖5S作業(yè)標準： 整理 整頓 清掃 清潔 教養(yǎng)解決問題之技巧只有已經倒閉的企業(yè)才沒有“問題”！一個企業(yè)也好，一個班組也一樣，身為一位“主管”、“干部”，其實最大的任務所在，就是“解決問題”！管理的技巧也可以說是解決問題的技巧。從問題中健全機制，從問題中學習成長，從問題中理解自我。何謂何謂“問題問題”？沒有達到目標的就是問題。面對問題的態(tài)度：面對問題的態(tài)度：解決：提出最好的解決對策化解：變更目標或標準以消除問題妥協(xié)：提出滿足的解決對策回避：等待別人提出解

42、決對策傳統(tǒng)的問題解決模式： 嚴厲反抗舒緩低效嚴厲解決問題的三大十小三大步驟：三大步驟：發(fā)掘問題、分析問題、改善問題不是“能不能/會不會”而是“要不要”十小步驟：十小步驟：1.1.問題定義：問題定義：問題的內容是什么？ 是誰發(fā)現(xiàn)或發(fā)生在誰？何時發(fā)現(xiàn)/發(fā)生？ 何處發(fā)現(xiàn)/發(fā)生？ 如何發(fā)現(xiàn)？2.2.問題檢討：問題檢討：為什么是問題？影響、標準 程度、成本觀察：三現(xiàn)五原則：三現(xiàn)五原則：三現(xiàn)：親臨現(xiàn)場；查看現(xiàn)場；面對現(xiàn)實。五原則：適時把握現(xiàn)場狀況；查明原因；找出適切對策；確認效果；處理資料回饋原單位。收集客觀數(shù)據3.問題深化問題深化/發(fā)掘：發(fā)掘：腦力激蕩、要因分析圖4.問題確認、界定：問題確認、界定：查檢

43、表；治標、治本問題5.原因分析：原因分析：要因分析、柏拉圖、系統(tǒng)圖6.對策擬定：對策擬定：腦力激蕩原因排除7.對策分析：對策分析：決策矩陣法、多數(shù)表決法8.實施追蹤：實施追蹤：甘特圖9.效果確認：效果確認：柏拉圖、推移圖10.再發(fā)防止：再發(fā)防止：標準化、模式化一.QCC小組的組建 QCC小組的組建要從實際出發(fā)，可采取自愿或行政組織等多 種方式?？梢栽诎嘟M、車間（部門）內建立，也可以跨班組、 跨車間（部門）建立。特別要注意發(fā)展生產現(xiàn)場、施工現(xiàn)場、 服務現(xiàn)場的QCC小組。一般可根據工廠方針展開中要求解決 班組骨干提出活動課題，然后與課題內容有關人員采取自愿 結合或行政組織的方式建成小組。如課題是穩(wěn)

44、定或提高生產 現(xiàn)場的產品質量的，則盡可能由同一生產（工作）場所的工 人組建QCC小組；如果進行重大的質量攻關，則可以采取跨 車間、跨部門的技術人員產、工人、領導干部“三結合”的方 式建立QCC小組。現(xiàn)場的QCC小組在活動中，如遇到困難時， 可以聘請有關技術人員參加。 QCC小組不同于行政班組，它是為了提高品質、降 低消耗等目標而自愿結合的。行政班組則主要是組 織完成下達的各項生產任務。QCC小組還不同于技 術革新小組，技術革新小組雖然也是改善型的質量 組織，但它側重于專業(yè)技術，QCC小組則需要強調 管理技術與專業(yè)技術的結合，強調成果經驗證后要 納入標準化，它的活動的課題和參加人員比技術革 新小

45、組更廣泛，諸如提高產品品質、提高生產率、 降低成本、甚至不有改善人與人之間關系及服務領 域的內容等。 組建QCC小組時小組人數(shù)的多少也要考慮。小組成 員過多，既不利開展開活動，又不能調動每個人員 的積極性。成員少于三個人則不成小組，對解決問 題也說不上發(fā)揮集體智慧。一般小組春數(shù)以3-10人 為宜，最多不超過15人，主要根據課題的難易程度 及實際情況來定。有些工廠對攻關課題組成一個跨 越部門的QCC小組，而各有關車間和部門在這個小 組下再成立干小的QCC小組來開展活動。二.QCC小組組長 1.QCC 1.QCC小組組長的要求小組組長的要求 組長是活動的組織者，是質量管理的熱心推動者，事業(yè)心強，具

46、 有一定的文化、技術和業(yè)務水平，能掌握質量管理的基本知識和 方法，并能善于學習、觀察問題和積累資料，以身作則，團結周 圍的員工，發(fā)揮集體智慧，而且有一定的組織活動能力。 2.2.小組長的選定小組長的選定 選定小組長可采用以下辦法進行： （1）初次組織小組可由班組長擔任組長。 （2）小組活動開展起來后，可由有能力的成員擔任組長，也可 由技術人員擔任組長。組長在適當條件下可輪換。優(yōu)秀的組長可 作為提拔干部的依據。登記注冊的目的： 一是便于企業(yè)掌握小組活動情況，加強管理，有針對 性地幫助指導小組活動，發(fā)現(xiàn)產品質量和生產上有薄弱環(huán)節(jié) 時，還可建議或幫助組織小組，使整個企業(yè)形成質量管理的 組織網絡。 二

47、是便于對QCC小組的督促檢查，引導他們選擇不同課 題進行活動。 三是可以增強小組成員的責任感和榮譽感。 QCC小組的登記還包括小組課題登記。小組成立后，要 選舉組長，確定小組名稱并填寫“QCC小組登記表”，登記的 小組需經主管部門注冊認可。一.QCC小組活動程序及要求 1. 1.選定課題，確定目標選定課題，確定目標 QCC小組活動必須有課題，課題要根據工廠方 針展開的要求，或現(xiàn)場存在問題來確定。課題要有 定量的目標值，一個課題完成后，應選定新的課題 或確定同一課題的更高目標值。開始時，目標值不 要訂得太高，通過較短時間的活動即能取得成效， 可增強組員的活動興趣和信心。 2. 2. 分析問題存在

48、的主要原因分析問題存在的主要原因 首先是運用各種工具、方法如統(tǒng)計表、直方圖、排列圖 等來調查問題現(xiàn)狀，取得數(shù)據，進行分析，找出影響問題的 原因，并進行現(xiàn)場調查確認原因。 3. 3. 制定對策制定對策 根據“要因”討論研究，制定出解決問題措施，并落實到 具體的人，規(guī)定各項措施解決的期限。實際上這就是計劃階 段（即（即P P階段）階段）。 4. 4. 實施對策（即實施對策（即D D階段）階段） 按對策計劃貫徹實施，群策群力按期完成任務。遇到問 題可請上級協(xié)調或召開小組會研究解決。實施過程中根據實 施進度可適當調整計劃。 5. 5. 檢查實施結果（即檢查實施結果（即C C階段）階段） 對策實施完畢后

49、，要檢查實施效果如何。有否達到預期 目標值，主要解決了哪些問題，還存在哪些問題，都需要用 數(shù)據說話。 6. 6. 總結（即總結（即A A階段）階段） 肯定活動成功的經驗，對確有效果的有關工藝、方法、 制度等經生產或工作驗證三個月以上后，并經主管部門審批 后要納入有關的標準中，以防止問題再發(fā)生。對尚未解決的 問題則轉入下一個活動循環(huán)去解決。 7. 7. 總結并寫好成果報告書總結并寫好成果報告書 總結主要包括二個方面內容： 一是總結活動經驗，表揚好人好事，提高組員下次活動的積極 性和改進工作方法。 二是寫出成果報告書。二.QCC小組活動成果的報告 活動的全過程要做好記錄，包括活動時間、出席人員、

50、活動內容等。 活動時間的按排可占用一部分工作時間，一般每月活動 兩次，有條件的話，最好是每周活動一次，具體要根據 工作需要。為了提高效果，每次活動時間不宜守過長， 一般以半小時為宜，活動既要認真又要生動活潑。 QCC小組取得成果后，為了鞏固成績，推廣交流，必須 填寫成果報告書。成果報告書是QCC小組活動PDCA循 環(huán)中“A”階段的重要的內容，成果報告書的格式見下表。一一. .發(fā)表成果的作用發(fā)表成果的作用 1.對小組鼓舞促進作用 2.能互相交流經驗，取長補短，共同提高。 3.給發(fā)表者一次很好的學習鍛煉機會。 4.接受一次群眾性的評議。二二. .成果發(fā)表內容成果發(fā)表內容 成果發(fā)表除了成果報告書的內

51、容外，還要介 紹小組活動和體會。三.成果發(fā)表會需注意的幾點事項 1.成果發(fā)表會是由組織進行的，會前應事先組織人員 對發(fā)表小組進行現(xiàn)場檢查，檢查時各小組都出未種類 活動記錄及資料。如現(xiàn)場檢查不合格，要取消該組的 發(fā)表資格，現(xiàn)場檢查還要注意檢查小組活動的經常性 和全員性。 2.成果發(fā)表者必須是自始至終參加活動的QCC小組成員。 3.發(fā)表時語言要精練，邏輯性、條理性要強，能突出 重點，不要按稿子照讀。 4.發(fā)表時間有規(guī)定，一般控制在十五分鐘之內。 5.圖表制作要核實清楚，有數(shù)據說話，簡練易懂，做 到圖文并茂，言簡意明。一一. .對對QCCQCC小組活動的評價小組活動的評價評價重點是活動的經常性、持久

52、性、全員性和科評價重點是活動的經常性、持久性、全員性和科學性：學性：1.小組資格確認，是否登記注冊。2.活動是否經常，每月是否二次以上，有否完整的活動記 錄和工作記錄。 3.小組成員是否都參加活動。并踴躍發(fā)表意見。 4.小組成員接受教育情況，是否掌握課題現(xiàn)狀，活 動前后素質有否提高。 5.鞏固措施是否真正納入了有關工藝文件和辦法、 制度中，并已實施。 6.成果發(fā)表資料與實際是否相符，有無倒裝現(xiàn)象。 對活動評價，有的是按直接打分評定活動的好壞；有 的是先按條件評，再綜合評定。評定結果分為活動是 好的、一般的或差的。二.QCC小組活動成果評價 1.選題（10分） 選題是否明確，是否符合工廠方針，并

53、應結合工廠方針來說明選題的重要性。 課題和的選擇是否有充分的數(shù)據加以說明。 選題的過程是否清楚。 2.原因分析（15分） 能否發(fā)動全組人員，較全面地找出影響質量問題的原因。 對人、機器、材料、加工方法、環(huán)境等因素的分類是否清楚。 是否抓住了主導性因素，是否掌握其影響質量的程度。 分析順序是否合情合理，是否應用質量管理手法，有無倒裝情況。 3. 3.措施實施，質量管理方法（措施實施，質量管理方法（3030分）分） 采取措施項目是否和5M因素分析中的主導因素對得起來。 小組人員是否齊心協(xié)力地實現(xiàn)措施計劃。采取的措施是否徹 底。 在措施實施過程中,能否很好地把專業(yè)技術和管理技術結合 起來。 是否能熟練應用質量管理方法，在質量管理活動中能否按 PDCA循環(huán)開展工作。 4.4.效果（效果（3030分）分） 是否達到了預期目標。 質量（包括工作質量）效果是否顯著；能夠計算經濟價值的， 需要金額表示；不能用金額表示的，則必須用相對值表示。 效果是否經過三個月以上的考驗。 5. 5.鞏固措施（鞏固措施（