關(guān)鍵崗位人才盤點與發(fā)展(要點與難點)

1、要點與難點要點與難點用一個常見的案例來開始吧用一個常見的案例來開始吧P/2 A公司，處于一個人才競爭激烈的行業(yè)。人員規(guī)模數(shù)千人，公司業(yè)務(wù)發(fā)公司，處于一個人才競爭激烈的行業(yè)。人員規(guī)模數(shù)千人，公司業(yè)務(wù)發(fā) 展良好，產(chǎn)品和品牌都具有競爭力。人才保留工作是各業(yè)務(wù)部門和展良好，產(chǎn)品和品牌都具有競爭力。人才保留工作是各業(yè)務(wù)部門和HR 共同關(guān)心的話題。共同關(guān)心的話題。 HR推動高層管理者在人才管理上達成共識。大家都認為，當(dāng)前情況下推動高層管理者在人才管理上達成共識。大家都認為，當(dāng)前情況下 要想保留關(guān)鍵崗位上的人才，需要：要想保留關(guān)鍵崗位上的人才，需要：1.建立具有激勵性的分配機制；建立具有激勵性的分配機制；2

2、.清楚自己的人才家底、明確要保留的重點和后備梯次；清楚自己的人才家底、明確要保留的重點和后備梯次；3.開展有針對性的培養(yǎng)活動，加速人才成長。開展有針對性的培養(yǎng)活動，加速人才成長。在人才管理方面，公司的年度核心任務(wù)是在人才管理方面，公司的年度核心任務(wù)是四大任務(wù)四大任務(wù)1. 根據(jù)根據(jù)A公司領(lǐng)導(dǎo)力模型，對現(xiàn)有干部的勝任能力進行摸底，找出未公司領(lǐng)導(dǎo)力模型，對現(xiàn)有干部的勝任能力進行摸底，找出未 來重點培養(yǎng)的高潛力人才（來重點培養(yǎng)的高潛力人才（High Potential)；2.對每個干部進行能力評估和組織氛圍調(diào)查反饋，明確個對每個干部進行能力評估和組織氛圍調(diào)查反饋，明確個人可提升人可提升 的領(lǐng)域；的領(lǐng)域

3、；3. 完善干部選拔和評價制度，進一步明晰干部的責(zé)任和勝任要求，完完善干部選拔和評價制度，進一步明晰干部的責(zé)任和勝任要求，完 善干部檔案善干部檔案;4. 明晰目前需要重點培養(yǎng)的幾類重點崗位，就其中的明晰目前需要重點培養(yǎng)的幾類重點崗位，就其中的2-3個崗位有針個崗位有針 對性地制定加速培養(yǎng)計劃，并開始實施；對性地制定加速培養(yǎng)計劃，并開始實施； 分成兩個子項目來開展：分成兩個子項目來開展：1. 子項目一：子項目一： 人才盤點人才盤點 （上述前（上述前3條）條）2. 子項目二：關(guān)鍵人才培養(yǎng)與發(fā)展（上述第子項目二：關(guān)鍵人才培養(yǎng)與發(fā)展（上述第4條）條）P/3項目針對的對象項目針對的對象高潛力人才高潛力人

4、才HIPOSHIPOS關(guān)鍵崗位要求關(guān)鍵崗位要求業(yè)績要求業(yè)績要求能力要求能力要求領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 力標力標 準與準與 測評測評子項目一：人才盤點子項目一：人才盤點所有經(jīng)理及以上人員，所有經(jīng)理及以上人員， 以及關(guān)鍵核心技術(shù)骨干。以及關(guān)鍵核心技術(shù)骨干。子項目二：關(guān)鍵人才培養(yǎng)與子項目二：關(guān)鍵人才培養(yǎng)與 發(fā)展發(fā)展 依據(jù)人才盤點選出的核心人才（大約占上述干部總數(shù)的 15%-20%左右），設(shè)計針對 性的培養(yǎng)計劃并實施。對基層 和新任管理者實施核心管理 四任務(wù)培訓(xùn)）P/4方案實施流程方案實施流程平時行為表現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn)360度評估組織氛圍調(diào)研輸入上級評價人才盤點會議（在HR協(xié)助下填寫評價表，準備人才盤點會議的資料）公司的

5、領(lǐng)導(dǎo)力模型能力能力業(yè)績業(yè)績高高中中低低低低中中高高張三張三對張三的盤點個人發(fā)展計劃（IDP）落實 培養(yǎng) 措施P/5實施步驟實施步驟準備測評者和 評價者名單實施網(wǎng)上測評制定個人測評 報告完善個人檔案上級評價上級評價人才盤點人才盤點實施人才培實施人才培 養(yǎng)養(yǎng)根據(jù)HR提供的 工具表格完成 對下級的評價把下級放入九 格圖，并進行 綜合排序?qū)ο录壍穆殬I(yè) 發(fā)展提供書面 建議每位總監(jiān)與HR專 家、公司領(lǐng)導(dǎo)討 論自己的業(yè)務(wù)規(guī) 劃、人才狀況、 人才培養(yǎng)建議由公司領(lǐng)導(dǎo)參加 的對總監(jiān)的盤點 會議對20%左右的高 潛力人才制定個 人發(fā)展計劃由直接上級對下 屬人員進行“發(fā) 展反饋”HR協(xié)助業(yè)務(wù)部門 領(lǐng)導(dǎo)實施高潛力 人才

6、的個人發(fā)展 計劃4周網(wǎng)上領(lǐng)導(dǎo)力網(wǎng)上領(lǐng)導(dǎo)力測評測評3周3周周期為1年P(guān)/6步驟一：實施網(wǎng)上領(lǐng)導(dǎo)力測評步驟一：實施網(wǎng)上領(lǐng)導(dǎo)力測評主要策略： 基于A公司領(lǐng)導(dǎo)力模型、通用文化價值觀，實施360度評估 組織氛圍調(diào)查或Q12員工敬業(yè)度測評完善干部履歷表成果：個人測評報告P/7領(lǐng)導(dǎo)力測評標準領(lǐng)導(dǎo)力測評標準從此進入從此進入發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用因才適用領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)（A公司領(lǐng)導(dǎo)力模型公司領(lǐng)導(dǎo)力模型+核心價值觀）核心價值觀）敬業(yè)員工敬業(yè)員工忠實客戶忠實客戶可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展實際利潤增長實際利潤增長股票增值股票增值Q12調(diào)研調(diào)研或組織氛圍或組織氛圍1. 我知道對我的工作要求 。2. 我有做好我的工作所需

7、要的材料和設(shè)備。3. 在工作中，我每天每天都有機會做我最擅長做的事。4.在過去的七天里七天里，我因工作出色而受到表揚。5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7. 在工作中，我覺得我的意見受到重視。8. 公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。9. 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10. 我在工作單位有一個最要好最要好的朋友。11. 在過去的六個月內(nèi)六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。12. 過去一年里一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長。360度評估度評估P/81.360度測評報告樣例度測評報告樣例能力方能力方面面P/92. 360度測評報告樣例度測評報告樣例組

8、織氛圍調(diào)組織氛圍調(diào)查查參與者自己的士氣狀況下屬人員的士氣狀況合作信任公平性學(xué)習(xí)發(fā)展合作信任公平性學(xué)習(xí)發(fā)展組織氛圍調(diào)查結(jié)果示意P/10P/113. 360度測評報告樣例度測評報告樣例敬業(yè)敬業(yè)度度也可以選擇用Q12來替代/124、干干部部履履歷歷表表示示例例姓名 & 職銜:部門工作地點職級:上一次評級時間：P組組織織層層面面的的成成果：果：組組織織領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力診診斷斷報報告告和和發(fā)發(fā)展展觃觃劃劃組織領(lǐng)導(dǎo)力診斷報告和發(fā)展規(guī)劃報告 1、方法論2、我們的發(fā)現(xiàn) A公司總體分析 領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢 領(lǐng)導(dǎo)力丌足 分業(yè)務(wù)單元的分析各自的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢各自的領(lǐng)導(dǎo)力丌足3、我們的建議組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展建議非人力資源方面的建議

9、4、下一步行勱方案P/13個人層面的成果：個人領(lǐng)導(dǎo)力測評報個人層面的成果：個人領(lǐng)導(dǎo)力測評報告告P/14 為每一位接受評估的干部提供一份個人領(lǐng)導(dǎo)力測評報告，報告中包含各項測評結(jié)果、發(fā)展建議、行勱計劃模版等； 組織3-5場“領(lǐng)導(dǎo)力測評報告解讀”培訓(xùn)，輔導(dǎo)管理者更好地解讀測評報告，增進自我認知，制定行勱計劃。 整合內(nèi)部培訓(xùn)資源，提供培訓(xùn)課程清單，供管理者后續(xù)自行報名參加培訓(xùn)。步驟二：上級評價步驟二：上級評價主要策略：主要策略： 兩級評價體系：總監(jiān)對下級的評價；總經(jīng)理對下級的評價管理者是“下級評價和發(fā)展的”O(jiān)wner，HR是工具方法的支持者 先綜合個人經(jīng)驗、業(yè)績、素質(zhì)進行定性評價 再運用九格圖方式，進

10、行定量評價成果：成果：對總監(jiān)及以下管理者的定性和定量評價結(jié)果 按照HR提供的模板，準備好人才盤點會議（步驟三）的所使用的資料P/15評價操作流程評價操作流程子公司總經(jīng)理總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理員 工員 工員 工員 工員 工員 工員 工根據(jù)連續(xù)四個季度的業(yè)績 突出，其次看行為表現(xiàn)， 由部門負責(zé)進行推薦。比 例為10%15%。名單確定 后，由HR為每位甄選出來的優(yōu)秀員工完成個人評價 表和個人發(fā)展計劃表?？偨?jīng)理負責(zé)完成對總監(jiān)的 評價；總監(jiān)負責(zé)完成對下 屬經(jīng)理的評價。同時進行！個人能力綜合評價表九格圖綜合排序P/16待發(fā)展的素質(zhì)：用具 體行為描述出來。如： 關(guān)鍵決策時，優(yōu)柔寡 斷，喜歡把決策責(zé)

11、任 推給上級對如何使用這些工具表格，對如何使用這些工具表格，HR將提供操作手冊將提供操作手冊評價工具1：在HR協(xié)助下，上級管理者完成對下級的綜合能力評價（見下表Personal profile)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力模型：選 出最多三項優(yōu)勢，至 少3個待發(fā)展的素質(zhì)/ 能力項關(guān)鍵經(jīng)歷關(guān)鍵經(jīng)歷主要成就主要成就此表僅為示意此表僅為示意P/17用用到到的的評評價價工工具具/表表格格用用到到的的評評價價工工具具/表表格格評價工具2：九格圖業(yè)績業(yè)績(Performance)結(jié)果結(jié)果/達成崗位要求的程達成崗位要求的程度度能力（能力（Competency & Behavior） 素質(zhì)、經(jīng)驗和知識水平素質(zhì)、經(jīng)驗和知

12、識水平&更高一層崗位的要更高一層崗位的要求求P/18用用到到的的評評價價工工具具/表表格格評價工具3：綜合排序根據(jù)綜合表現(xiàn)，所負責(zé)崗位重要 性，對下屬人員進行綜合排序：1、（Name） 2、（name) 3、（name）4、（name） 5、（name） 6、7、8、9、10、下屬中誰離開讓你最下屬中誰離開讓你最難受？難受？P/19用到的評價工具用到的評價工具/表格表格評價工具4：安排關(guān)鍵崗位的繼任計劃崗位名稱崗位名稱當(dāng)前任職者姓名當(dāng)前任職者姓名NameNameNameNameNameName當(dāng)當(dāng) 前前 任任 職職 者者現(xiàn)現(xiàn) 在在 可可 以以 接接 替替 者者Name (Current

13、Title)Name(Current Title)Name (CurrentTitle)Name (CurrentTitle)Name (CurrentTitle)12需需個個 月月 的的 培培 養(yǎng)養(yǎng)Name (Current Title)Name (Current Title)Name (CurrentTitle)Name(Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)崗位名稱崗位名稱Job TitleJob TitleJob TitleJob TitleJob Title1836需需個個

14、月月 培培Name (Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)Name(Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)注意：盤點有多少個注意：盤點有多少個open的關(guān)鍵崗位？關(guān)鍵崗位有沒有內(nèi)部繼任者？（如果沒有）啟動外部招的關(guān)鍵崗位？關(guān)鍵崗位有沒有內(nèi)部繼任者？（如果沒有）啟動外部招聘聘高潛力人才：來源于九格高潛力人才：來源于九格圖的圖的6、8、9P養(yǎng)養(yǎng)/20步驟三：人才盤點會議步驟三：人才盤點會議主要策略：主要策略： 與公司領(lǐng)

15、導(dǎo)、HR專家討論每位下屬的業(yè)績、能力表現(xiàn)，以及“發(fā)展、激勵和保留策略”商討關(guān)鍵崗位上的后備人選 制定下屬的發(fā)展計劃成果：成果：確定評價的最終結(jié)果 確定關(guān)鍵崗位的繼任計劃確定關(guān)鍵人才的發(fā)展計劃（給出要點）HR根據(jù)盤點會議的要點，制定詳細的個人發(fā)展計劃P/21人人才才盤盤點點會會議議（Organization and Talent Review）人才盤點會議討論的要點：對人才的績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā) 展、關(guān)鍵崗位的招聘、以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制定詳 細的行動計劃，確保組織有正確的組織結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略， 實現(xiàn)可持續(xù)成長。它是對步驟二的評價結(jié)果的確認L

16、ets Discuss key talents and their Development高潛人才晉升與培養(yǎng)高潛人才晉升與培養(yǎng)關(guān)鍵崗位后備計劃關(guān)鍵崗位后備計劃 關(guān)鍵人才激勵關(guān)鍵人才激勵P/22人才盤點實施的要點人才盤點實施的要點分兩級進行盤點： 先以每個“總監(jiān)”為單位召開盤點會議參加人員：總監(jiān)本人；HR總監(jiān)；外部HR顧問；公司領(lǐng)導(dǎo)12位；助理1位 會議主持人：HR顧問或公司HRD盤點會議Agenda：主持人介紹會議目的和注意事項總監(jiān)介紹自己所負責(zé)業(yè)務(wù)的情況、發(fā)展策略和組織結(jié)構(gòu)；與現(xiàn)場人員討論總監(jiān)介紹自己對下屬是如何進行評價的（九格圖結(jié)果和排序結(jié)果），回答現(xiàn)場 人員的問題，可能需要對九格圖結(jié)果和

17、排序結(jié)果進行調(diào)整總監(jiān)介紹關(guān)鍵崗位的后備計劃，并對每位下屬的發(fā)展給出建議 共同討論下一步的行動計劃與所有總監(jiān)的盤點會議結(jié)束后，與“總經(jīng)理”召開盤點會議。該會議需要HR VP的 參加。會議的Agenda與上同。P/23以人才要求為標準，對在崗人員及后備人員的數(shù)量和質(zhì)量進行盤點以人才要求為標準，對在崗人員及后備人員的數(shù)量和質(zhì)量進行盤點績效績效結(jié)果結(jié)果/達成崗位要求的程度達成崗位要求的程度領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、經(jīng)驗和知識水平素質(zhì)、經(jīng)驗和知識水平& 更高一層崗位的要求更高一層崗位的要求子項目一領(lǐng)導(dǎo)力測評數(shù)據(jù)是人員盤點的數(shù)據(jù)來源之一。子項目一領(lǐng)導(dǎo)力測評數(shù)據(jù)是人員盤點的數(shù)據(jù)來源之一。確定培養(yǎng)人員名單確定

18、培養(yǎng)人員名單 確定招聘計劃確定招聘計劃P/24步驟四：實施個人發(fā)展計劃步驟四：實施個人發(fā)展計劃主主要要策策略：略： 整合公司的發(fā)展資源（發(fā)展機會），并與素質(zhì)模型對應(yīng) 把“鋼用在刀刃上”，重點落實對高潛力人才的培養(yǎng) 人才培養(yǎng)執(zhí)行“271”策略，不單純依靠培訓(xùn)成成果：果：對所有參與本次評價的人員進行反饋，由其上級負責(zé)反饋，HR支持80%的關(guān)鍵人才個人發(fā)展計劃得到落實P/25對參與本次人才盤點的人員進行一對一反饋對參與本次人才盤點的人員進行一對一反饋HR提供管理者反饋指南 反饋對象：10%15%的優(yōu)秀員工，由HR和經(jīng)理共同參與，以征求其發(fā)展需求為目的 所有的經(jīng)理：由其上級負責(zé)反饋所有的總監(jiān)：由其上級

19、負責(zé)反饋反饋原則：以鼓勵和發(fā)展為導(dǎo)向反饋具體的行為和發(fā)展建議 聽取其發(fā)展需求（如果是高潛力人才）與確認個人發(fā)展行動計劃P/26關(guān)于個人發(fā)展關(guān)于個人發(fā)展學(xué)習(xí)和發(fā)展主要通學(xué)習(xí)和發(fā)展主要通過過:*關(guān)鍵經(jīng)歷 (70%)人際關(guān)系 (20%)培訓(xùn)/教育（ 10%)發(fā)展是一個持續(xù)的過程發(fā)展是一個持續(xù)的過程 不是單獨發(fā)生在某個時刻的事件不是單獨發(fā)生在某個時刻的事件當(dāng)個人在拉伸或超出自己的當(dāng)個人在拉伸或超出自己的“舒適舒適”區(qū)域（區(qū)域（ comfort zones）時，發(fā)展）時，發(fā)展才會發(fā)生才會發(fā)生Critical ExperiencesP/2770%People &Relationships 20%Education 10%* Research references document