孩子多了,真能養(yǎng)老嗎

1、“孩子”多了，真能“養(yǎng)老”嗎不久前有條新聞，說是中國(guó)奧地區(qū)有一對(duì)夫妻，生活本就不富裕，但為了將來自己的生活有所保障，于是先后共生了11個(gè)孩子，夫妻倆表示：這11個(gè)孩子里怎么著也能有1個(gè)有生息的，他有了生思，我們就都有依靠了。事實(shí)真的如此嗎？在現(xiàn)今的生活條件下，養(yǎng)11個(gè)孩子的成本有多高，本就不富裕的家庭能否支撐下去？11個(gè)大小不一的孩子天天在家吵鬧估計(jì)也讓父母心煩死了，何來幸?？裳?？這種環(huán)境下由來的孩子將來真的有能力為你“養(yǎng)老”嗎？這個(gè)比喻也許并不是很恰當(dāng)，但延伸到當(dāng)下中國(guó)的服裝圈，有些企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略也許正是有了“多生孩子養(yǎng)老的想法。要說這中國(guó)服裝圈里誰的“孩子”多，應(yīng)該當(dāng)屬韓都衣舍了吧。截至

2、目前，韓都衣舍已有了17個(gè)“孩子”，當(dāng)然，我們這里所說的“孩子”包括企業(yè)自主研發(fā)的子品牌以及收購(gòu)其它服裝品牌。就在前不久，韓都衣舍電商集團(tuán)董事長(zhǎng)趙迎光表示，擬在2020年完成基于服飾品類至少20個(gè)子品牌的布局。大力發(fā)展子品牌，走多元化品牌戰(zhàn)略，似乎成為近些年中國(guó)服裝圈里一種不可阻擋的發(fā)展勢(shì)頭，比如山東舒朗女裝，在擁有舒朗、美之藤、珂蕾朵姆等多個(gè)自主研發(fā)的子品牌后，2015年又與丹麥PWT集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，引進(jìn)wagner旗下bison、shineoriginal>lindbergh和junkdeluxe四大男裝品牌；寧波太平鳥集團(tuán)，在穩(wěn)固了男裝市場(chǎng)后，通過COLLECTIONTRENDY

3、魔法風(fēng)尚等多個(gè)品牌布局女裝市場(chǎng)；匯美集團(tuán)基于網(wǎng)絡(luò)成功運(yùn)作了茵曼、初語、生活在左等多個(gè)品牌；愛慕集團(tuán)推由了愛美麗、愛慕先生、愛慕兒童等，建立“愛慕一家人”的品牌文化。但，“孩子”多了真的好嗎？細(xì)數(shù)一下那些曾經(jīng)大力發(fā)展子品牌的服裝企業(yè)，可以說，多品牌戰(zhàn)略并非是企業(yè)發(fā)展的良策。在多品牌發(fā)展的過程中，資源被分化是不可避免的。正如山東舒朗服裝服飾股份有限公司董事長(zhǎng)吳健民所說，“一個(gè)品牌的運(yùn)作并不是簡(jiǎn)單的事情，從產(chǎn)品成型到推生，再到被消費(fèi)者接受，至少需要3-5年時(shí)間，并非所有的企業(yè)都有這樣的實(shí)力和擔(dān)當(dāng)?！倍耶a(chǎn)品定位的重合，以及市場(chǎng)區(qū)域劃分的不明確，也會(huì)引起多品牌彼此之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)比較有力的證明就是

4、雅戈?duì)柤瘓F(tuán)，數(shù)據(jù)表明，2009年雅戈?duì)栭_始推由多品牌戰(zhàn)略，先后成為美國(guó)HSM的中國(guó)地區(qū)代理商，打造HANP品牌，并與日本設(shè)計(jì)公司合作運(yùn)作GY品牌。但直到2014年，雅戈?duì)柗b內(nèi)銷板塊銷售收入約為41億元，主品牌YOUNGOR勺占38億元，也就是說其余品牌總計(jì)銷售收入僅在3億元左右。然而即便如此，仍然有越來越多的企業(yè)選擇多品牌，細(xì)究原因，也不無道理。隨著消費(fèi)者購(gòu)買水平的不斷提升以及購(gòu)買需求的細(xì)化，如果僅靠一個(gè)品牌難以維系更多的消費(fèi)者，多品牌戰(zhàn)略可以根據(jù)需要覆蓋不同消費(fèi)人群，相對(duì)來講有效提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。說來歸去，其實(shí)現(xiàn)在企業(yè)關(guān)心的應(yīng)該不是多品牌戰(zhàn)略該不該實(shí)施，更多的是，要生幾個(gè)“孩子”，真的越

5、多越好嗎？“孩子”多了要如何養(yǎng)？將來它是否能夠?yàn)樽约骸梆B(yǎng)老”？高曉東：多品牌策略肯定是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然方向，企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要通過進(jìn)一步細(xì)分市場(chǎng)，搶奪市場(chǎng)資源，獲得不同層次與消費(fèi)水平的消費(fèi)者的青睞，事實(shí)上，市場(chǎng)中包含著不同層次、不同種類的需求層面，單一品牌難以統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)所有產(chǎn)品去覆蓋市場(chǎng)。實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，企業(yè)可以根據(jù)不同種類、性質(zhì)的需求，設(shè)計(jì)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，運(yùn)用不同的品牌應(yīng)對(duì)需求細(xì)分。一個(gè)品牌有一個(gè)恰當(dāng)定位，可以贏得莫一個(gè)消費(fèi)群；多個(gè)品牌有多種特色，可以廣泛占領(lǐng)市場(chǎng)。同時(shí)，多品牌策略可以幫助企業(yè)分擔(dān)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。多品牌可以將企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)度分?jǐn)傇诓煌钠放粕希總€(gè)品牌又都相對(duì)獨(dú)立

6、，這樣一旦個(gè)別品牌由了問題，也不至于殃及其他品牌及企業(yè)整體形象。如果采取單品牌策略，將企業(yè)所有的資源投入到一個(gè)品牌上，一旦品牌的知名度下降，美譽(yù)度受損，企業(yè)就要承受巨大的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。通過不同細(xì)分市場(chǎng)獨(dú)立品牌運(yùn)作可以將企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分?jǐn)?，從這一點(diǎn)上講，再推由一個(gè)新品牌有利于公司的風(fēng)險(xiǎn)控制。另外，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略可以在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造激勵(lì)與競(jìng)爭(zhēng)，促使各品牌團(tuán)隊(duì)做好各自的品牌營(yíng)銷工作，從而提高企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效率。多品牌策略也是打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、保護(hù)自己的銳利武器。它有兩方面含義：一方面，多品牌樹起企業(yè)實(shí)力雄厚的形象，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不敢隨便發(fā)動(dòng)進(jìn)攻；另一方面，多品牌策略可以占據(jù)不同的細(xì)分市場(chǎng)和銷售渠道，滿足不同消

7、費(fèi)者的需求，實(shí)施嚴(yán)密而有效的防御，使競(jìng)爭(zhēng)者難以插足。當(dāng)然，多品牌戰(zhàn)略有一定的優(yōu)勢(shì)，但一個(gè)品牌的運(yùn)作并不是簡(jiǎn)單的事情，從產(chǎn)品成行到推由，再到被消費(fèi)者接受，至少需要3年-5年的時(shí)間。而且需要企業(yè)本身具備很強(qiáng)的實(shí)力才可以，并非所有的企業(yè)都有這樣的實(shí)力和承擔(dān)。張志峰：NE?TIGER故的是文化產(chǎn)業(yè)，品牌的多元化發(fā)展是一個(gè)必然趨勢(shì)。近兩年，我多次走訪歐美、日本、韓國(guó)等地，對(duì)一些和NE?TIGERH質(zhì)相近的品牌進(jìn)行深入考察和調(diào)研。未來我們計(jì)劃通過全球并購(gòu)、中國(guó)整合，將一些國(guó)外或國(guó)內(nèi)的品牌納入NE?TIGE*品線中，推廣到更為廣闊的市場(chǎng)中，打造一個(gè)集高級(jí)定制華服、高級(jí)成衣、皮草、晚禮服、婚紗、配飾、化妝品及

8、香水、家居用品等于一體的奢侈品集團(tuán)。文化是一個(gè)互相學(xué)習(xí)的過程，我呼吁業(yè)內(nèi)的企業(yè)家們攜手共進(jìn)，打造世界級(jí)卓越企業(yè)。此外品牌戰(zhàn)略的立足點(diǎn)非常重要。締造華服這一具有中國(guó)特色的服飾品品類，最初的動(dòng)機(jī)是基于NE?TIGER勺一個(gè)基本理念，那就是“復(fù)興中華服飾文明，新興中國(guó)禮服品牌”，這一宏愿，也是我和NE?TIGER勺夢(mèng)想與追求。在同意大利、法國(guó)等諸多西方奢侈品品牌的交流和學(xué)習(xí)中，我們意識(shí)到，中國(guó)本土品品牌，要想同具有上百年歷史的國(guó)際頂級(jí)品牌競(jìng)爭(zhēng)，在設(shè)計(jì)和內(nèi)涵上必須根于華夏5000年源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的傳統(tǒng)文化之中。NE?TIGER服充分體現(xiàn)了民族融合的理念，汲取了漢、藏、苗、傣、彝、納西等50多個(gè)民族的服裝藝術(shù)

9、元素，兼容并蓄，巧妙地將各個(gè)民族的服裝文化融匯貫通，用西方的立體剪裁勾勒和襯托中國(guó)傳統(tǒng)服飾的內(nèi)涵和神韻。龍燕：不一定，我覺得這是根據(jù)企業(yè)各自情況而定的，最典型的案例就是麥當(dāng)勞、肯德基，麥當(dāng)勞是獨(dú)有品牌，而肯德基是多品牌，包括必勝客、東方既白等，但是他們的營(yíng)業(yè)額是類似的，也都很成功。其實(shí)有很多企業(yè)都是走多品牌戰(zhàn)略的，包括一些女裝，中高端不同的品牌同步走，以保持市場(chǎng)占有率。但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在童裝行業(yè)里，多品牌戰(zhàn)略鮮少有成功的案例，即使市面上由現(xiàn)了一些多品牌，但被大家熟知的情況甚少，有些更可能稍縱即逝。實(shí)際上，獨(dú)有品牌戰(zhàn)略是安奈兒近20年一直在堅(jiān)持的，正如我們品牌的創(chuàng)始人曹璋先生所說：“如果一個(gè)品牌

10、都沒做好，那怎么去做多品牌呢！”多品牌戰(zhàn)略，最基本的要求就是資源的匹配，這個(gè)資源不僅僅僅是銷售、零售渠道，還包括設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)以及生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈等等。安奈兒累積了十幾年的童裝經(jīng)驗(yàn)，在積累了產(chǎn)品、面料、質(zhì)量、口碑等等的基礎(chǔ)上，才在2012年秋冬正式推由嬰幼童產(chǎn)品線，而這也僅僅只是產(chǎn)品線的擴(kuò)展，為品牌開拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)，而產(chǎn)品線的擴(kuò)展跟新品牌的建立，還是有本質(zhì)區(qū)別的。嬰幼童和大童本身整體上是有延續(xù)性的，嬰幼童的延伸，與安奈兒品牌在供應(yīng)鏈，生產(chǎn)、研發(fā)系統(tǒng)等都可以共用，沒有增加太大風(fēng)險(xiǎn)，這樣的發(fā)展戰(zhàn)略延展是很穩(wěn)健的。所以，我覺得是否實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，好與壞，都不是一個(gè)定論。當(dāng)公司市場(chǎng)操控能力和供應(yīng)鏈能力不能充分

11、匹配的時(shí)候，就踏踏實(shí)實(shí)把獨(dú)有品牌做好、做精；當(dāng)公司資源足夠充分，能夠包容更多的產(chǎn)業(yè)鏈，或者孵化更多的品牌時(shí)，實(shí)行“多品牌戰(zhàn)略”也可能就是市場(chǎng)助推的選擇而已。張志峰：多品牌戰(zhàn)略其實(shí)是品牌文化和內(nèi)在價(jià)值的延伸，它們彼此并不沖突。企業(yè)要有一個(gè)“守”的根基，NE?TIGER的基石是“華夏禮服”，“華夏禮服”即是華服，是代表中華民族精神的國(guó)服。華夏文明泱泱5000年，中華禮儀赫赫行天下，但是作為華夏文明和中華禮儀最重要的載體、最顯著的標(biāo)志一一我們的國(guó)服，中華的禮服，卻沒有得以傳承。我們不能讓我們悠久的文明在今天消失，我們也不能讓我們的現(xiàn)代文明有所缺失。"NE?TIGER旨在引領(lǐng)人們不斷去重新挖

12、掘、發(fā)現(xiàn)民族精髓，依托華服這一載體，弘揚(yáng)中華民族傳統(tǒng)文化。2015年，NE?TIGER&繼皮草、晚裝、婚禮服、華服之后全新推由了NE?TIGE*級(jí)成衣和親子裝，一以貫之的，是“貫通古今融匯中西”的品牌設(shè)計(jì)理念和中國(guó)傳統(tǒng)工藝，成就了品牌新的里程碑。中國(guó)自古就是“衣冠上國(guó)，禮儀之邦”。在五千年的華夏文明中，中國(guó)的服飾文化始終與中國(guó)禮制文明緊密相連。在周禮、禮記、儀禮中，服飾文化與著裝的慣制成為其中最核心的內(nèi)容，更是勾勒由中華禮儀文化的整體格局。每一件華服上，都融入中國(guó)文明的血脈，一種源于傳統(tǒng)，經(jīng)歷現(xiàn)代創(chuàng)意的文化再現(xiàn)。NE?TIGERt裝、婚紗、華服、成衣、親子裝，它們的本源都是禮，意在中華

13、服飾文明的延伸。做品牌不是為眼前，我們要做文化大業(yè)，就要以一顆匠心，在每一個(gè)領(lǐng)域踏踏實(shí)實(shí)精耕細(xì)作。高曉東：目前發(fā)展多品牌可以選擇三條道路：自己創(chuàng)立品牌、收購(gòu)國(guó)內(nèi)外品牌或者與國(guó)際品牌“聯(lián)姻”。走多品牌路線，新品牌定位、團(tuán)隊(duì)很重要，盡量不要用原有品牌團(tuán)隊(duì)人做新品牌領(lǐng)導(dǎo)，而且不要輕易復(fù)制原有品牌發(fā)展路徑。要先了解自己要做的新品牌的消費(fèi)群體在那里，他們的生活方式，喜好是什么？在哪里開店合適？什么價(jià)位他們能接受？前期要做非常詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，現(xiàn)階段做新品牌不了解消費(fèi)者會(huì)死的很快，而且新品牌要養(yǎng)，不要急功近利。一個(gè)企業(yè)推由多個(gè)品牌，其終極目的是要占領(lǐng)不同的細(xì)分市場(chǎng)，滿足消費(fèi)者差異化需求，最大限度地占有市場(chǎng)份

14、額。如果同類產(chǎn)品推由的多個(gè)品牌之間毫無差異，目標(biāo)市場(chǎng)相互重疊，其實(shí)就等于自相爭(zhēng)斗，毫無意義。另外，多品牌的管理難度高，要求企業(yè)必須具備相應(yīng)的管理能力和技巧，否則多個(gè)品牌之間的自我競(jìng)爭(zhēng)很容易產(chǎn)生混亂。多品牌戰(zhàn)略絕不是為了多品牌而多品牌，要充分考慮品牌區(qū)劃的合理性，應(yīng)從整體布局的需求由發(fā)并兼顧實(shí)際的管理能力。同時(shí)，企業(yè)打造一個(gè)知名的品牌需要財(cái)力、人力等各種資源的配合。多品牌服裝企業(yè)要想通過塑造品牌獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須重視培養(yǎng)和引進(jìn)優(yōu)秀創(chuàng)新、管理、營(yíng)銷人才，如何留住企業(yè)拔尖人才是重大的現(xiàn)實(shí)問題。多品牌服裝企業(yè)應(yīng)把人力資源管理提高到戰(zhàn)略高度，通過人才的規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。最后，多

15、品牌組合要有側(cè)重，一般要對(duì)企業(yè)的主打品牌進(jìn)行重點(diǎn)打造，借其帶動(dòng)其他品牌的協(xié)同發(fā)展。龍燕：如果想做多品牌戰(zhàn)略的話，從我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來講,組建團(tuán)隊(duì)是至關(guān)重要的。這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須得精干，既要有公司的DNA,又要有新品牌的激情。當(dāng)然，組建團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。比如安奈兒的電商團(tuán)隊(duì)，2011年成立的時(shí)候，只有1個(gè)總監(jiān)和5個(gè)經(jīng)理，連一個(gè)“兵”都沒有，就把這個(gè)團(tuán)隊(duì)拉起來了，而他們就是從線下銷售的精尖分子中撥過去的，而事實(shí)證明，安奈兒的電商發(fā)展也是非常迅速的。如果全都是新人，對(duì)公司不了解，連制度流程、原有資源渠道都搞不清楚，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力培養(yǎng)本身就是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，談何去開拓一個(gè)全新的運(yùn)營(yíng)渠道，同理，運(yùn)營(yíng)一

16、個(gè)新品牌，其實(shí)比擴(kuò)展一個(gè)運(yùn)營(yíng)渠道，更錯(cuò)綜復(fù)雜，需要更多天時(shí)地利人和的條件，而人是最基礎(chǔ)的。記得安奈兒當(dāng)時(shí)的電商團(tuán)隊(duì)，來來回回不知道參與了多少次淘大的培訓(xùn)，連曹總也親自去學(xué)習(xí)，這才有了我們今天的電商部。因此，組織架構(gòu)是非常重要的，只有把團(tuán)隊(duì)建立起來，才有可能做其他的事。其次，就是要看公司的財(cái)力、物力、組織架構(gòu)以及渠道等方面的整合能力了?，F(xiàn)在許多多品牌戰(zhàn)略的公司，還是他們的主品牌占據(jù)主導(dǎo)地位的。例如Inditex集團(tuán)旗下有眾多子品牌，其中就包括ZARA但最為人們所熟知的，也只有ZARA而已。所以，當(dāng)公司品牌多元化，可能會(huì)提高市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，但如何在這個(gè)過程中，合理分配公司資源，實(shí)

17、行優(yōu)化整合，以達(dá)到多品牌優(yōu)質(zhì)發(fā)展的一個(gè)平衡狀態(tài)，那就要根據(jù)公司品牌的具體現(xiàn)實(shí)情況而定了。龍燕：“多子”現(xiàn)象是否有利于企業(yè)發(fā)展，我覺得還是要看企業(yè)的具體情況?，F(xiàn)階段，從安奈兒的角度來講，我們還是精耕細(xì)作，做好現(xiàn)有品牌，把資源、人力、物力、財(cái)力集中在產(chǎn)品的面料創(chuàng)新改善、供應(yīng)鏈的打造、渠道的整合和變革等方面。正如安奈兒品牌創(chuàng)始人曹璋所說，“有特色、有堅(jiān)持、有文化理念的童裝品牌會(huì)走的更遠(yuǎn)?！本湍壳皝碇v，我們專注做安奈兒品牌，把所有的資源和精力都傾注其中，保持企業(yè)良好態(tài)勢(shì)的同時(shí)，也未必不是為今后多品牌發(fā)展積累經(jīng)驗(yàn)與資源?；仡櫸覀兘?0年的發(fā)展歷程，大眾對(duì)安奈兒最普遍的認(rèn)知就是面料舒適，而這也是不管獨(dú)有品

18、牌，還是多品牌最根本的，就是產(chǎn)品本質(zhì)。安奈兒每年所有面料和產(chǎn)品都要堅(jiān)持主動(dòng)去質(zhì)檢，一年質(zhì)檢費(fèi)用非常龐大。在生產(chǎn)過程當(dāng)中也做了很多努力，從生產(chǎn)下單前期開始，包括采購(gòu)、工廠制單、印繡花、洗水，每一道都有很嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)控體系保證的。另外，安奈兒還把親子、陪伴文化貫穿到“不一樣的舒適”中，如我們堅(jiān)持了10年兔令營(yíng)會(huì)員活動(dòng)，5年的全國(guó)親子創(chuàng)意大賽等，還有2015年我們正式推由安奈兒第五代店鋪形象，升級(jí)新VI形象等等，這一系列的舉措，也讓我們?cè)谕b行業(yè)日益競(jìng)爭(zhēng)激烈，很多童裝品牌業(yè)績(jī)下滑或者消失的情況之下，還能保持穩(wěn)健的增長(zhǎng)?！岸嘧印爆F(xiàn)象是否有利于企業(yè)發(fā)展，因企業(yè)而異。但就現(xiàn)階段而言，我覺得獨(dú)有品牌發(fā)展對(duì)安

19、奈兒來說，是最好的選擇張志峰：經(jīng)營(yíng)多種品牌的企業(yè)要有相應(yīng)的實(shí)力，品牌的延伸絕非朝夕之功。NE?TIGER勺每一步都走的扎扎實(shí)實(shí)，我們每個(gè)品牌、每個(gè)系列的推由都花費(fèi)大量的時(shí)間物力財(cái)力，從前期市場(chǎng)調(diào)查，到產(chǎn)品推由，再到廣告宣傳，每一項(xiàng)工作都要耗費(fèi)企業(yè)的大量人力物力，這對(duì)一些企業(yè)來講無疑是一個(gè)很大的考驗(yàn)，所以選擇多品牌策略一定要慎之又慎?，F(xiàn)代人都迷戀花花世界，愿意踏下心來做點(diǎn)事情的人不多。NE?TIGER氐頭做事，為的是給后人留下一點(diǎn)有價(jià)值的東西。比如我們?cè)谑崂韨鹘y(tǒng)工藝的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，為什么有很多古老的傳統(tǒng)工藝都被現(xiàn)代人所拋棄，就是因?yàn)榇蠖鄶?shù)工藝都不方便、很復(fù)雜、制作周期很久、圖案老舊。拿綽絲做例子，從清朝中末期開始，已經(jīng)有150年沒有人拿純絲做過