對戰(zhàn)略性定價影響的四大主要因素

1、對戰(zhàn)略性定價影響的四大主要因素對戰(zhàn)略性定價影響的四大主要因素一、競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢對定價有巨大影響，所有企業(yè)都受整個競爭態(tài)勢的影響，企業(yè)，無論大小必須考慮動態(tài)環(huán)境和競爭對手之間的力量對比，這樣才能找到正確的定價戰(zhàn)略。(1)市場領(lǐng)先者市場領(lǐng)先者的目標(biāo)應(yīng)該是保持自己的優(yōu)勢地位，定價是保持優(yōu)勢地位的重要手段。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)一方面要應(yīng)對行業(yè)內(nèi)競爭對手的挑戰(zhàn)，另一方面還要阻擊新進入者的威脅，戰(zhàn)略性定價策略就是實現(xiàn)這種目的的重要手段。在進入中國市場以后一直采用滲透定價法，一方面考慮到消費者的接受程度，另一方面考慮到消費者的價格承受力。畢竟要讓消費者接受一個陌生的產(chǎn)品是有困難的，所以采取低價格占領(lǐng)市場為主，等到百

2、事可樂公司進入中國市場時，作為市場追隨者，他們在產(chǎn)品零售價上也只好跟隨，由于市場份額小，還需要做更多的廣告促銷來吸引消費者，百事可樂在進入中國市場10幾年后一直沒有盈利。這就是可口可樂定價戰(zhàn)略的成功所在。這種策略的特征是在自己處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位時，可以主動降低價格，壓縮競爭對手的生存空間，從而保證自己的優(yōu)勢地位。當(dāng)自己在較大市場份額盈利時，競爭對手由于市場份額少，所以盈利也少，甚至由于規(guī)模不經(jīng)濟而無法盈利。止匕外，這種定價戰(zhàn)略還可以通過降低行業(yè)投資價值，提高市場進入壁壘，從而維持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，如果其他企業(yè)貿(mào)然進入就會面臨非常大的經(jīng)營風(fēng)險。格蘭仕就是這種定價戰(zhàn)略最典型的實施者。由于中國

3、家電業(yè)的產(chǎn)量過剩、重復(fù)建設(shè)嚴重，再加上國有企業(yè)的退出機制不完善，競爭普遍非理性。格蘭仕將經(jīng)營安全放在第一位，利潤放在第二位，通過低價格戰(zhàn)略，主動降低行業(yè)平均毛利率，以降低自己的盈利水平來保護自己安全盈利。以強硬而高調(diào)的降價聲明和頻繁降價的實際行動來警告潛在競爭對手一一如果做不到格蘭仕的規(guī)?？隙媾R虧損。格蘭仕的價格戰(zhàn)略自覺發(fā)動、決心大、行動果斷并且持續(xù)，由于微波爐市場明顯容不下兩個格蘭仕，所以，這種低價格戰(zhàn)略取得了預(yù)想的成功。如果領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)擁有技術(shù)優(yōu)勢、壟斷地位或者其他優(yōu)勢，就沒有必要采用低價格戰(zhàn)略捍衛(wèi)自己的利益，而應(yīng)該以高價格來獲取高額利潤。思科公司在路由器市場擁有80的市場份額，思科的網(wǎng)絡(luò)

4、產(chǎn)品技術(shù)無疑是最優(yōu)秀的，同時，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品必須能夠互通互聯(lián)，所以客戶由于擔(dān)心不同企業(yè)產(chǎn)品之間的通信出現(xiàn)障礙，往往愿意購買思科產(chǎn)品。依托這種巨大的優(yōu)勢，思科長期推行高定價戰(zhàn)略，思科最受歡迎的產(chǎn)品即使扣除了20到25的折扣，其價格依然比對手同類產(chǎn)品高出70,產(chǎn)品利潤率長期保持在50以上，有時甚至達到700顯然思科的高價格、高利潤為底價競爭者提供了保護，戴爾和華為都以低價格戰(zhàn)略蠶食思科的低端市場，但思科仍然在高端市場仍然擁有不可動搖的優(yōu)勢。(2)挑戰(zhàn)者定價戰(zhàn)略市場中的二線品牌或者新進入者在實力遜色的情況下，要采取挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略來改變被動、落后的形勢。挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取

5、在局部市場形成優(yōu)勢，通過局部市場的勝利，積小勝為大勝，提-來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅供學(xué)習(xí)參考高自己的市場地位。價格戰(zhàn)是挑戰(zhàn)者最易使用、也最易在短期內(nèi)見效的戰(zhàn)略。利用價格戰(zhàn)，從領(lǐng)先的競爭對手那里擠占市場份額，雖然自己的利潤也下降，但是可以通過銷量的增加來爭取獲得總體利潤的提高；即使利潤總量不能提高，能夠提高自己在市場中的地位、大幅削弱競爭對手的盈利能力，也是一個勝利。這就是弱勢企業(yè)頻繁發(fā)動價格戰(zhàn)的內(nèi)部動機。弱勢企業(yè)不用擔(dān)心發(fā)動價格戰(zhàn)影響自己的品牌形象，70年代初期，日本存儲芯片制造企業(yè)為了打擊最主要的競爭對手一一英特爾公司，采取的定價策略是：無論英特爾的價格如何，日本企業(yè)的價格都比英特爾價格低10-15

6、。這個定價戰(zhàn)略迫使英特爾公司放棄了存儲芯片，轉(zhuǎn)而進入微處理器領(lǐng)域。如果弱勢企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)的時機恰好在行業(yè)出現(xiàn)拐點時，例如行業(yè)剛剛進入成長期，那價格戰(zhàn)的威力會非常巨大。聯(lián)想和長虹在1995年的價格戰(zhàn)，恰逢行業(yè)的拐點，市場大眾化普及階段剛開始，所以聯(lián)想和長虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)的老大。(3)寡頭壟斷下的定價戰(zhàn)略寡頭市場的特點是行業(yè)集中度非常高，24家寡頭企業(yè)擁有60-80的市場份額，企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢。在這種局面下，競爭必然長期化且在企業(yè)經(jīng)營的整個領(lǐng)域內(nèi)展開，涵蓋技術(shù)、營銷、公共關(guān)系、資本運作等多個方面，而不是僅局限于某一個方面。在這種情況下，很多成熟的企業(yè)是放棄短期制勝的

7、戰(zhàn)略，謀求一定程度上的“競合”。如果一個企業(yè)，希望簡單依靠單一價格手段，希望在短期內(nèi)打敗其他寡頭企業(yè)，就未免失之急躁，也不會取得成功。寡頭之間的競爭依據(jù)行業(yè)周期的不同而異，在成長期，競爭以價格、銷售規(guī)模等數(shù)量因素決定；在成熟期，主要由技術(shù)、服務(wù)等質(zhì)量因素決定。長虹彩電在1999年價格戰(zhàn)就是因此而失敗的，名人和商務(wù)通之對戰(zhàn)略性定價影響的四大主要因素第2頁間的價格競爭也導(dǎo)致兩敗俱傷的結(jié)果。有些時候，行業(yè)內(nèi)某個細分市場正處于成長期時，新的細分市場又出現(xiàn)了；當(dāng)主要細分市場進入成熟期時，又有一個新的細分市場進入成長期。這種情況下，寡頭競爭的局勢就更加復(fù)雜了，但也給企業(yè)新的機會來打破平衡。如果寡頭能夠提前

8、準(zhǔn)備、抓住這個機遇，就能一舉獲得優(yōu)勢。(4)產(chǎn)品差別化優(yōu)勢下的定價戰(zhàn)略定價總是與一個特定產(chǎn)品直接相關(guān)聯(lián)的，如果企業(yè)能夠推出具有明顯差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品，就可以以一種高度獨立的立場來定價，至于定高價、還是走低價，則根據(jù)企業(yè)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)來決定，而不是受制于競爭對手的限制。蘋果公司推出第一款iPod時，定了一個399美元的高價格，仍然由于其優(yōu)異的性能和獨特的工業(yè)設(shè)計受到廣泛歡迎，市場反應(yīng)非常好。半年以后，第二臺容量更大的iPod推出。加入了通訊簿功能，定價升高到499美元，利用產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢而獲得高額度的“產(chǎn)品溢價”。在數(shù)碼相機整體價格下滑的情況下，老牌奧林巴斯公司的新產(chǎn)品毫無特色，導(dǎo)致在定價上完全

9、喪失主動權(quán)，而低價格的結(jié)果使公司盈利情況受到嚴重影響，在20xx財年出現(xiàn)2.2億美元的巨大虧損。二、品牌產(chǎn)品品牌定位對定價有很大的指導(dǎo)和限制作用。一個企業(yè)在定價時，除了考慮成本、期望毛利率、競爭對手價格等各種因素之外，還必須考慮產(chǎn)品的品牌定位。即在現(xiàn)實地位和期望定位兩者的基礎(chǔ)上，綜合做出定價決策。一般來說，在面對強勢品牌的情況下，企業(yè)有以下幾種選擇：第一，推-來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅供學(xué)習(xí)參考出同類產(chǎn)品，但是價格相對較低，低價幅度與品牌差距成正比，品牌差距越大，價格低得越多；第二，將產(chǎn)品線集中在中低檔，規(guī)避高端正面沖突。而面對品牌地位比自己弱的品牌，企業(yè)采取的方法則完全相反，如下表所示。本企業(yè)需考慮因

10、素相比于弱勢品牌相比于強勢品牌同類型產(chǎn)品的價格相對較高相對較低性價比相對較低相對較高局端廣品相對較多相對較少低端產(chǎn)品相對較少相對較多不同檔次品牌的產(chǎn)品定價必須反映品牌之間的差距，否則會模糊品牌定位，還會使品牌價值無謂流失，使企業(yè)不能得到應(yīng)有的利益。下表是某年、幾個不同品牌的同類空調(diào)產(chǎn)品在市場上（包括渠道內(nèi)）的價格表：廠家成本（元）出廠價（元）批發(fā)價（元）零售價（元）廠家毛利率（）海爾170032003325361047美的170022402390253024格力1750225025302616-來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅供學(xué)習(xí)參考22145017001950218015蘇寧14501600160020x

11、x9（上表中的“蘇寧”，是指蘇寧公司定牌制造、以“蘇寧”品牌銷售的空調(diào)產(chǎn)品）從上表可以看出，這幾個品牌在零售定價方面的差距和品牌差距相一致的，毛利率的差距也與品牌方面的差距一致，甚至在渠道內(nèi)部的定價方面，這幾個品牌也顯示了相似的差距。在定價與品牌之間存在一種“雞生蛋、蛋生雞”的關(guān)系。一方面，越是名牌，定價越高；另一方面，一種產(chǎn)品定價高，給人的印象就是“這種產(chǎn)品一定好”。而戰(zhàn)略性定價需要考慮的不僅是給一個產(chǎn)品定價，更是對整個產(chǎn)品線定價，給整個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定價。有些高端產(chǎn)品要定一個高價，彰顯品牌價值，但真正的主流產(chǎn)品不在高端細分市場，但是由于高端市場的高定價和品牌宣示作用，使中流產(chǎn)品也能定一個高價格，

12、而且銷量還好。很多企業(yè)都利用了價格與品牌之間的這種互動關(guān)系，在主流產(chǎn)品之外，推出幾款價格很高的高端產(chǎn)品來顯示自己的品牌地位。以美孚為代表的進口機油大都采取系列訂價法，即按產(chǎn)品質(zhì)量等級和粘度牌號的不同實行多品種定價，以適合不同層次的消費者需要，讓消費者有更多的選擇余地。美孚、埃索以中檔偏高的價格為主，輔之以有點“離譜”的高價襯托，顯示出企業(yè)的技術(shù)開發(fā)實力和品牌形象。品牌最低檔產(chǎn)品批發(fā)價（元/桶）最高檔產(chǎn)品批發(fā)價（元/桶）美孚42210埃索42360殼牌3980力士41.7-來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅供學(xué)習(xí)參考66.7長城36.538我們看到，低檔產(chǎn)品的價格，幾個品牌的價格差價不大，但是由于美孚和埃索的高檔

13、產(chǎn)品價格很高，很容易給消費者留下深刻印象：即這兩個品牌是更好的潤滑油。當(dāng)這些消費者去購買低檔潤滑油時，大多數(shù)會傾向于去購買這兩家的，雖然這兩家的產(chǎn)品價格稍高，因為“它們是名牌，買得放心”。這正是這兩家企業(yè)定價策略的目的。如果企業(yè)無視品牌定位，則定價就會背離品牌定位，導(dǎo)致定價失敗。熊貓原來是北京當(dāng)?shù)氐囊粋€低端洗衣粉品牌，后來北京熊貓與寶潔合資之后，作為控股方的寶潔將熊貓的價格提高到中等水平，脫離了熊貓長期立足的大眾化、低端細分市場；從此導(dǎo)致了在日化市場在十幾年的中穩(wěn)步成長背景下，自己品牌的市場份額卻逐步萎縮，最終寶潔通過戰(zhàn)略定價的手段達到了消滅合資品牌的目的。這種戰(zhàn)略性定價錯誤在于放棄自己原有的

14、細分市場和市場定位，以嶄新的定價策略進入另外一個細分市場導(dǎo)致定價與品牌錯位，如果同時沒有大量的廣告和市場溝通來支持這種轉(zhuǎn)型，失敗會來得更快。如何正確地基于品牌定價仍然是一個大難題。在實際操作中，高估或者低估品牌價值的現(xiàn)象非常普遍，索尼曾經(jīng)是消費類電子產(chǎn)品的名牌，采取典型的高定價戰(zhàn)略。但是在最近8年在數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域，索尼始終沒有推出什么像樣的產(chǎn)品，其品牌價值已經(jīng)大打折扣，于是遭到了競爭對手三星的有利阻擊。三星以索尼所參照，在產(chǎn)品不相上下的前提下，價格略低，取得了成功。三、銷量或利潤目標(biāo)銷銷售和利潤是兩個相互矛盾的目標(biāo)，當(dāng)一個企業(yè)追求較高銷量時，也就是追求較大的市場份額時，就意味著他將采取以下措施之

15、一：第一，以更低價格推出同類產(chǎn)品；第二，降低現(xiàn)有產(chǎn)品價格；第三，進入更加低端的細分市場，或者推出更多低端市場的產(chǎn)品；無論采取上述哪種措施，都意味著較低的利潤率，即使該企業(yè)通過降低價格而猛烈擴大銷量，最終得到更多的利潤總量，其利潤率一般也會下降，就是在具有規(guī)模經(jīng)濟性的行業(yè)也是如此。在一個競爭激烈的市場中，保持市場份額也非易事，如果一個企業(yè)立足于維護其已有的市場份額，他也會在上述三種措施中進行選擇。所以當(dāng)一個企業(yè)宣布要維護自己的市場份額時，其競爭對手必須嚴肅對待這個事實。如果試圖以降價來擠占對手的市場份額，必然遭到強烈的還擊。最后最大的可能性是：雙方的市場份額都沒有大的變化，但是盈利情況都顯著惡化

16、。這種情況在我國企業(yè)的競爭中經(jīng)常能夠見到。當(dāng)一個企業(yè)以改善盈利能力、提高利潤率作為自己的戰(zhàn)略目標(biāo)時，他就難免要損失部分市場份額。因為他必然要在下列措施中進行選擇：第一、增加高端產(chǎn)品在自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比例，這些產(chǎn)品有較高的價格、較高的利潤率，但是市場份額會較??；第二、減少低端產(chǎn)品在自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比例，這些產(chǎn)品雖然有較大的市場份額，但價格較低、利潤率也較低；第三、在推出同等產(chǎn)品時，定價較高；-來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅供學(xué)習(xí)參考無論采取哪種措施，其利潤率都會提高，但是市場份額有可能會減少。例如，英國航空公司曾經(jīng)在90年代采取低價競爭的戰(zhàn)略，他們的策略是減少公務(wù)艙和頭等艙的坐位，增加經(jīng)濟艙的坐位；止匕外，減

17、少免費提供的飲食、減少其他服務(wù)內(nèi)容，從而降低機票價格。而近幾年，該航空公司放棄了低價競爭戰(zhàn)略，這時，他們也采取措施改變了其產(chǎn)品和定價策略。他們減少了經(jīng)濟艙作為，重點發(fā)展公務(wù)艙和頭等艙作為，增加服務(wù)內(nèi)容，提高票價，包括經(jīng)濟艙的票價。從這個案例可以看出，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決定了定價策略，并進而決定了價格和產(chǎn)品組合。四、生命周期產(chǎn)品的生命周期對于戰(zhàn)略性定價有顯著影響，而生命周期的各個階段對定價的影響又有很大不同。在生命周期的各個階段之間都會出現(xiàn)一個拐點，拐點前后的定價戰(zhàn)略會出現(xiàn)劇烈差別，企業(yè)能否正確認識到這個拐點、以及能否及時調(diào)整定價戰(zhàn)略，會導(dǎo)致完全不同的競爭結(jié)果。在拐點到來之前，企業(yè)往往采用撇脂定價法

18、，產(chǎn)品的利潤率比較高，面對高端用戶。但是當(dāng)價格突變點到來時，產(chǎn)品開始向大眾普及，消費者購買愿望大增，這時過高的價格就會成為購買的瓶頸。如果企業(yè)能準(zhǔn)確地把握這個價格拐點，采取大眾化的定價方式，率先開發(fā)這個龐大的市場，這樣雖然價格降低了，但是總體利潤和市場份額會有加大的上升，為企業(yè)帶來巨大利益。改變定價規(guī)則的風(fēng)險在于對時機的把握，如果太早，拐點還沒有來，大幅降價不會使市場份額的提升彌補降價的損失，企業(yè)會付出代價；如果一味等待，就會被別的企業(yè)捷足先登。我國很多行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)都是在市場的臨界點及時抓住機遇，使自己脫穎而出，并從此一路領(lǐng)先。在消費類軟件市場，金山公司在20xx年發(fā)動“紅色正版風(fēng)暴”，徹底顛覆了市場格局。在行業(yè)成長期，大眾化的拐點不一定只有一次，有時候拐點會分別出現(xiàn)在行業(yè)中的幾個細分行業(yè)市場。一個企業(yè)能夠