如何構(gòu)建績(jī)效管理體系

1、如何構(gòu)建績(jī)效管理體系一、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系1 .績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)思想“要什么考核什么，考核什么就能得到什么”，這是績(jī)效管理的核心理念之一，也是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)思想?！景咐棵膳５牟萜河捎谏a(chǎn)需要，蒙牛公司計(jì)劃處理一片面積很大的草坪。時(shí)間緊、任務(wù)重，董事長(zhǎng)牛根生承諾，工程隊(duì)每工作一天就支付一定費(fèi)用。幾天下來(lái)，工程隊(duì)平均每天能處理六千平米左右的草坪?？紤]到照此速度恐怕無(wú)法在規(guī)定時(shí)間內(nèi)處理完全部草坪。牛根生靈機(jī)一動(dòng)，宣布工程隊(duì)的報(bào)酬不再按天計(jì)算，而是改為按每天處理的草坪量計(jì)算。沒(méi)想到頭天剛剛宣布完這個(gè)決定，第二天工程隊(duì)處理的草坪就達(dá)到一萬(wàn)多平方米，工作效率提高近70%結(jié)果規(guī)定時(shí)間還沒(méi)到，草坪就早早

2、處理完了。在上面的案例中，一樣的草坪，一樣的工程隊(duì)，之所以前后的工作效率相差如此之多，原因就在于采取了不同的考核方法。最開(kāi)始按天取酬，考核的是工作時(shí)間的長(zhǎng)短，工程隊(duì)自然會(huì)降低勞動(dòng)效率，盡量延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間。而后來(lái)按量取酬，考核的是單位時(shí)間里的工作量，為拿到更高報(bào)酬，工程隊(duì)必然就會(huì)最大限度地提升工作效率?？梢?jiàn)，考核對(duì)象不同，得到的結(jié)果也不同，即“考核什么就能得到什么”。很多時(shí)候，企業(yè)特別是自身實(shí)力較為薄弱的小型企業(yè)，在進(jìn)行考核時(shí)，選擇考核的方面非常重要。以醫(yī)藥公司為例，在對(duì)銷售藥品的醫(yī)藥代表進(jìn)行考核時(shí)，往往會(huì)涉及兩個(gè)方面的選擇，即是考核開(kāi)發(fā)醫(yī)院的數(shù)量，還是考核單個(gè)醫(yī)院的利潤(rùn)。而這也就對(duì)應(yīng)的涉及兩個(gè)戰(zhàn)

3、略。一般來(lái)說(shuō)，如果是一個(gè)剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的小企業(yè)，在自身羽翼尚不豐滿時(shí)，往往會(huì)先選擇一兩家客戶，作為重點(diǎn)進(jìn)攻對(duì)象。即先選定一兩家醫(yī)院重點(diǎn)攻關(guān)，把關(guān)系做深做細(xì)，并利用與這一兩家客戶的關(guān)系，在一段時(shí)間內(nèi)撈到企業(yè)的第一桶金。而后再以此為資本，招兵買馬，拓展市場(chǎng)。如果企業(yè)自身實(shí)力較強(qiáng)，則可以考慮采用全面進(jìn)攻戰(zhàn)略。也就是做跑馬圈地的工作，先盡可能多地占領(lǐng)市場(chǎng)，把所有醫(yī)院先占領(lǐng)下來(lái)，而后再在此市場(chǎng)之內(nèi)，針對(duì)各個(gè)客戶逐一精耕細(xì)作?？傊髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，員工的工作內(nèi)容也會(huì)隨之不同。而所謂戰(zhàn)略績(jī)效，就是把公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個(gè)人的日常行動(dòng)，再通過(guò)績(jī)效管理工具，使員工工作更加優(yōu)質(zhì)、高效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)

4、略。2 .績(jī)效指標(biāo)體系開(kāi)發(fā)的指導(dǎo)原則企業(yè)當(dāng)中人員眾多，崗位不同，能力、價(jià)值更不相同，因而不能使用一套標(biāo)準(zhǔn)考核所有人。當(dāng)然，也不能為了考核精準(zhǔn)，每人設(shè)立一套標(biāo)準(zhǔn)，這只會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的時(shí)間和效率成本。對(duì)此，最好的辦法就是分層分類，這是人員管理的第一原則。比如，2010年，北京市在召開(kāi)“十二五”規(guī)劃新聞發(fā)布會(huì)時(shí)，曾明確提出，要將全市人口分為常住人口、流動(dòng)人口和外籍人口三類，有針對(duì)性地進(jìn)行服務(wù)和管理，以此提升城市的整體管理水平。同樣，對(duì)于企業(yè)人員的管理，考核可以以年度甚至任期為單位，于普通員工的考核則可以每天進(jìn)行。也可以運(yùn)用分層分類的方式。如對(duì)于企業(yè)高層管理人員的對(duì)于企業(yè)中層干部每季度或每月進(jìn)行考核

5、較為合理,而對(duì)圖1企業(yè)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)稱KPI,圖1所顯示的正是整個(gè)企業(yè)指標(biāo)體系的構(gòu)成情況。其中，最上層的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，稱作企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，很明顯，其是層層向下分解的，直至分解到每位員工的身上。需要注意的是，從第二個(gè)層級(jí)開(kāi)始，所要完成的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)除來(lái)自上級(jí)的任務(wù)分解外，還包括該層級(jí)的核心崗位職責(zé)。3 .績(jī)效指標(biāo)體系開(kāi)發(fā)的三條途徑一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效指標(biāo)體系的開(kāi)發(fā)有三條途徑。 戰(zhàn)略目標(biāo)即直接由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)發(fā)關(guān)鍵指標(biāo)。例如，某企業(yè)明年總體銷售目標(biāo)是30億元，那么公司就要據(jù)此開(kāi)發(fā)績(jī)效指標(biāo)體系，確保完成此銷售額。 戰(zhàn)略措施即從戰(zhàn)略措施到關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（KPA。具體來(lái)說(shuō)，包括兩個(gè)方面

6、：關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)。以評(píng)選三好學(xué)生為例，眾所周知，要想成為三好學(xué)生，首先要在德、智、體三方面成績(jī)突出，那么德、智、體三方面就是成為三好學(xué)生這項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。而要開(kāi)發(fā)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，就要開(kāi)發(fā)出關(guān)鍵成功因素。比如，一個(gè)人要想身體健康，需要吃好、睡好、心情好、鍛煉好等多重因素，其中只要做到吃好、睡好、心情好就基本能夠?qū)崿F(xiàn)身體健康，那么吃好、睡好、心情好這三項(xiàng)就是身體健康的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。因此，不難得出，所謂關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，就是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。通常來(lái)說(shuō)，通過(guò)回答六個(gè)問(wèn)題可以準(zhǔn)確定位關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域：第一，要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須在哪些方面做好？第二，如果將企業(yè)目

7、標(biāo)結(jié)果劃分成幾個(gè)方面的話，如何劃分？第三，企業(yè)目標(biāo)是由哪幾種結(jié)果構(gòu)成的？第四，如果把想要達(dá)到的結(jié)果分成幾個(gè)部分，分別是哪些？第五，哪幾個(gè)方面的問(wèn)題阻礙了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？第六，要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須克服哪幾個(gè)方面的困難？關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域開(kāi)發(fā)就像是切蛋糕，即將企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)這塊大蛋糕，按照不同標(biāo)準(zhǔn)切割成若干小塊，逐個(gè)解決問(wèn)題，直至最終完成整體目標(biāo)。切蛋糕有很多種方法，如企業(yè)銷售可以按地域劃分成華南市場(chǎng)、華北市場(chǎng)，也可以按照客戶不同，劃分成大客戶、中等客戶、小客戶等。注意，在切蛋糕時(shí)，最好依據(jù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不要交叉。而這就涉及到關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域開(kāi)發(fā)的原則問(wèn)題。概括來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域開(kāi)發(fā)的原則有兩個(gè)：第一，不重不漏。企業(yè)

8、可以從提升銷售額、降低成本、提高員工技能三個(gè)方面考核關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的劃分是否有重合或遺漏的情況。事實(shí)上，在實(shí)際操作過(guò)程中，完全避免遺漏是很難實(shí)現(xiàn)的，只要關(guān)鍵領(lǐng)域全都涵蓋在內(nèi)，剩下20蛆內(nèi)的遺漏是可以接受的。第二，不能太多。都是重點(diǎn)也就沒(méi)有了重點(diǎn)，一般來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的劃分最好不超過(guò)五個(gè)方面，最多不超過(guò)七個(gè)方面。因此，在劃分關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域時(shí)要遵循單一標(biāo)準(zhǔn)，不要交叉。以某軟件公司為例，通過(guò)觀察，發(fā)現(xiàn)其最重要的有三個(gè)方面：首先是市場(chǎng)，需要一支過(guò)硬的銷售隊(duì)伍；其次是致力于搞好解決方案，即總結(jié)發(fā)現(xiàn)一類用戶遇到的共同問(wèn)題，據(jù)此提供解決方案，贏得客戶；最后在提供解決方案的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步形成企業(yè)自身的產(chǎn)品。軟件

9、企業(yè)要想取得成功，關(guān)鍵要做好上述三方面的工作，因此這三方面就可劃定為關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。同時(shí)，三方面數(shù)量并不多，有利于企業(yè)集中優(yōu)質(zhì)資源重點(diǎn)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。關(guān)鍵成功因素。除了關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)想要實(shí)現(xiàn)，還需要明確關(guān)鍵成功因素。所謂關(guān)鍵成功因素，就是指將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)內(nèi)容。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要在哪些領(lǐng)域完成哪些工作。例如吃好是身體健康的首要條件，而要做到吃好，首先要定時(shí)，其次是定量，還要講究營(yíng)養(yǎng)均衡、葷素搭配，有條件的話，要計(jì)算每天攝入的熱量。在這個(gè)過(guò)程中，定時(shí)、定量、營(yíng)養(yǎng)搭配、計(jì)算熱量就屬于關(guān)鍵成功因素。美國(guó)著名管理學(xué)家本杰明特雷格曾說(shuō)過(guò)，“最浪費(fèi)時(shí)間的做法就是出色

10、地完成了根本就不需要做的事情”。比如，市場(chǎng)營(yíng)銷涉及方方面面，但真正會(huì)對(duì)結(jié)果產(chǎn)生決定性影響的是客戶、產(chǎn)品、價(jià)格、渠道四個(gè)方面。解決了這四方面的問(wèn)題，營(yíng)銷自然能夠成功。相反，其他工作做得再出色，如果這四方面的問(wèn)題沒(méi)有解決，營(yíng)銷活動(dòng)也只能失敗?？梢?jiàn)，找準(zhǔn)關(guān)鍵成功因素可以事半功倍。值得注意的是，不同的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，其關(guān)鍵成功因素是不同的；同一關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，由于企業(yè)自身情況不同，其關(guān)鍵成功因素很可能也是不同的。因此，每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的關(guān)鍵工作，一定要由最熟悉該領(lǐng)域的人員去完成。而企業(yè)的人力資源管理部門此時(shí)要起到指導(dǎo)、培訓(xùn)的作用，幫助企業(yè)劃定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域和關(guān)鍵成功因素，再交給各領(lǐng)域內(nèi)有能力的人員進(jìn)行具體操

11、作。 關(guān)鍵流程通過(guò)關(guān)鍵流程可確定企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，主要通過(guò)以下流程實(shí)現(xiàn)：明確主要業(yè)務(wù)流程。仔細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)整體運(yùn)作程序?qū)嶋H上就是相關(guān)流程的集合體。換句話說(shuō)，所有相關(guān)流程共同作用推動(dòng)企業(yè)滿足關(guān)鍵利益相關(guān)方的需要。企業(yè)的流程可以劃分為若干層次。例如，企業(yè)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、售后環(huán)節(jié)屬于一級(jí)流程，也是最大的核心流程。每一核心流程之下又有若干工作步驟，以采購(gòu)流程為例，需要尋找供應(yīng)商、談判、簽合同、付款、收貨等，這些工作稱為二級(jí)流程。而每一個(gè)二級(jí)流程又可以分解為若干工作步驟，如簽合同環(huán)節(jié)需要草擬、審閱、簽字等，稱為三級(jí)流程。無(wú)論哪一級(jí)流程，其目的都是滿足相關(guān)利益方的需求。當(dāng)然，并

12、不是所有企業(yè)都有多項(xiàng)內(nèi)部流程，有些企業(yè)業(yè)務(wù)范圍相對(duì)單一，如只負(fù)責(zé)生產(chǎn)、只負(fù)責(zé)銷售或只做售后服務(wù)。但無(wú)論產(chǎn)銷售綜合服務(wù)企業(yè)還是單一服務(wù)企業(yè)，想要高效運(yùn)行，都需找準(zhǔn)企業(yè)自身的關(guān)鍵流程，這同時(shí)也是將企業(yè)的外部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成內(nèi)部管理要求的過(guò)程。很容易理解，物流企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程自然是配送環(huán)節(jié)，明確了這一點(diǎn)，企業(yè)在制定管理要求時(shí)自然要重點(diǎn)做出如何確保高效配送的規(guī)定。確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)?？傮w來(lái)說(shuō)，企業(yè)流程可分為投入、過(guò)程和結(jié)果三部分。想要流程合理、高效，需要對(duì)其過(guò)程進(jìn)行控制，找到各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。具體來(lái)說(shuō)，就是從時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果四方面對(duì)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析和控制。不同工作流程的關(guān)鍵

13、控制點(diǎn)各不相同。例如，采購(gòu)流程需要重點(diǎn)控制成本、質(zhì)量；生產(chǎn)流程主要控制生產(chǎn)時(shí)間、產(chǎn)品合格率等。只有控制好每一項(xiàng)生產(chǎn)流程的關(guān)鍵點(diǎn)，才能使這些流程共同發(fā)揮作用，最終滿足客戶需要，也實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。形成初步績(jī)效指標(biāo)。對(duì)流程關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制，同時(shí)也可以形成企業(yè)的初步績(jī)效指標(biāo)。例如促銷流程，從時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果四方面分析，其關(guān)鍵點(diǎn)在于是否按時(shí)完成促銷活動(dòng)，是否有效控制預(yù)算，是否提高產(chǎn)品的客戶認(rèn)知率。做好這三方面的工作，促銷活動(dòng)才能達(dá)到目的，因此要對(duì)這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)加強(qiáng)控制。再如投訴流程，關(guān)鍵考察的是投訴是否被及時(shí)處理，處理每件投訴所花成本以及客戶滿意度是否提高。這些就是投訴流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。同樣，采購(gòu)、招

14、聘、納稅等其他工作流程，均可通過(guò)時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果四方面的考察，找到關(guān)鍵控制點(diǎn)。在找到工作流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)后，要想對(duì)此加強(qiáng)管理，最好的方法就是設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，并根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行修正，使之能夠真正發(fā)揮作用，提高企業(yè)工作效率。對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行研討和修正?？?jī)效指標(biāo)設(shè)定是否合理，可以通過(guò)八項(xiàng)原則進(jìn)行檢測(cè)：第一，指標(biāo)是否可理解。這包括兩層含義：首先，指標(biāo)設(shè)定要簡(jiǎn)單明了。著名管理學(xué)家麥肯錫曾提出過(guò)電梯測(cè)驗(yàn)法，要求企業(yè)指標(biāo)要能夠在電梯從五樓運(yùn)行到一樓的時(shí)間內(nèi)表述完畢。其次，指標(biāo)設(shè)定要明確，不能引起誤解。例如，很多企業(yè)的指標(biāo)描述中經(jīng)常有“合同審核差錯(cuò)率”的說(shuō)法，但究竟是審核他人合同發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)，還是自我審核發(fā)

15、現(xiàn)差錯(cuò)不得而知。這就是容易引起誤解的指標(biāo)設(shè)定。要點(diǎn)提示檢驗(yàn)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定是否合理的八項(xiàng)原則:指標(biāo)是否可理解；指標(biāo)是否可控制；指標(biāo)是否可實(shí)施；指標(biāo)是否可信；指標(biāo)是否可衡量；指標(biāo)是否可低成本獲??；指標(biāo)是否和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致；指標(biāo)是否和企業(yè)指標(biāo)體系一致。第二，指標(biāo)是否可控制。根據(jù)企業(yè)在不同時(shí)期的不同情況，指標(biāo)要能夠隨時(shí)可以采取行動(dòng)進(jìn)行修訂。第三，指標(biāo)是否可實(shí)施。指標(biāo)設(shè)定要有明確的責(zé)任歸屬，也就是找到直接負(fù)責(zé)人，避免大家都負(fù)責(zé)最終大家都不負(fù)責(zé)的情況。第四，指標(biāo)是否可信。指標(biāo)設(shè)定要有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源作支撐，避免人為操縱。保險(xiǎn)公司經(jīng)常有這種情況：業(yè)務(wù)員為了完成銷售任務(wù)，經(jīng)常在某一時(shí)間節(jié)點(diǎn)前說(shuō)服客戶簽訂合同，等

16、對(duì)自己的績(jī)效考核結(jié)束后，再撕毀合同。為避免類似情況發(fā)生，企業(yè)在指標(biāo)設(shè)定之初就要想辦法封堵人為操縱的空間。第五，指標(biāo)是否可衡量。哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“不能衡量就不能管理”。我國(guó)著名企業(yè)家柳傳志也有過(guò)類似表述，“能量化的盡量量化，不能量化的盡量具體化”。第六，指標(biāo)是否可低成本獲取。以調(diào)查客戶滿意度為例，可以請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行年度的總體調(diào)查，但動(dòng)輒數(shù)十萬(wàn)的傭金并不是所有企業(yè)，特別是中小企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)得起的。此時(shí)就可轉(zhuǎn)換方向，降低客戶投訴率，或每月、每季度進(jìn)行小規(guī)模調(diào)查，也都能夠達(dá)到目的。第七，指標(biāo)是否和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。指標(biāo)的設(shè)定目的就是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此必須與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致。第

17、八，指標(biāo)是否和企業(yè)指標(biāo)體系一致。比如，在很多項(xiàng)目制的公司當(dāng)中，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層多關(guān)心項(xiàng)目是否按時(shí)完成，因此各分子公司負(fù)責(zé)人、各部門經(jīng)理、各業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人，直至各個(gè)員工，關(guān)心的全都是上級(jí)派發(fā)的任務(wù)是否按時(shí)完成。這就形成了統(tǒng)一的企業(yè)指標(biāo)體系，其中任何一個(gè)指標(biāo)的設(shè)定都要與整個(gè)指標(biāo)體系保持一致。三種分解指標(biāo)的辦法。企業(yè)指標(biāo)逐級(jí)分解，可通過(guò)三種方法實(shí)現(xiàn)：第一，價(jià)值樹(shù)分解法。顧名思義，價(jià)值樹(shù)分解法就好像一棵大樹(shù)，從主干開(kāi)始層層分出枝梗，形成指標(biāo)分解結(jié)構(gòu)。如圖2所示：圖2企業(yè)指標(biāo)價(jià)值樹(shù)分解法在此結(jié)構(gòu)中，不同層級(jí)之間是存在運(yùn)算關(guān)系的。例如，利潤(rùn)=銷售收入一成本，銷售收入=投資收入+各產(chǎn)品收入，成本=材料成本+人

18、工成本+管理費(fèi)用。其中第一層級(jí)的利潤(rùn)是企業(yè)總體工作目標(biāo)，將此指標(biāo)下發(fā)給銷售部門，則主要考核銷售收入；下發(fā)給成本管控部門，則主要考核成本降低了多少。以此類推，直至指標(biāo)分解到每一個(gè)崗位，每一名員工。第二，KPA+CSF分解法，也就是利用關(guān)鍵成功要素法（CFS分解工作指標(biāo)。此方法關(guān)鍵就在于確定企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。為完成目標(biāo)必須在哪些方面發(fā)力；為實(shí)現(xiàn)每方面的目標(biāo)，必須做什么；用什么指標(biāo)可以衡量做以上事情的成效，回答了這三個(gè)問(wèn)題，也就定位了企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而后再將指標(biāo)逐級(jí)進(jìn)行分配。例如，很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是達(dá)到管理規(guī)范化，而實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)就需要企業(yè)建設(shè)銷售服務(wù)體系，建設(shè)人力資源管理體系，建設(shè)戰(zhàn)略管理系

19、統(tǒng)，并深化企業(yè)文化建設(shè)。明確了這些任務(wù)，企業(yè)也就知道了該把哪部分工作分配給哪些部門和崗位去完成。第三，頭腦風(fēng)暴+魚骨圖分解法，這也是企業(yè)最常用的指標(biāo)分配方法。開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入提高如圖3所示，企業(yè)想要提高營(yíng)業(yè)收入的途徑很多，例如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品售價(jià)、擴(kuò)大銷量等。每一途徑又包含若干種做法，如提高產(chǎn)品銷量就可以通過(guò)開(kāi)拓渠道或擴(kuò)大銷售區(qū)域等方式去完成。因此，使用魚骨圖分解法的關(guān)鍵，就在于確定好實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的幾種途徑，而后有的放矢地尋找具體做法。一般來(lái)說(shuō)，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法多種多樣，經(jīng)常需要企業(yè)成員集思廣益，也就是所謂的頭腦風(fēng)暴。值得一提的是，作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，在頭腦風(fēng)暴的過(guò)程中，應(yīng)注意六個(gè)方面：一是要善于引導(dǎo)員工說(shuō)出自己的想法；二是要隨時(shí)總結(jié)，高度提煉和概括員工所表述內(nèi)容的核心思想；三是要避免循環(huán)，討論不能長(zhǎng)時(shí)間糾結(jié)在一個(gè)問(wèn)題上；四是在鼓勵(lì)思維發(fā)散的同時(shí)，也要確保討論始終圍繞主題；五是注意不要對(duì)員工的想法妄加評(píng)論，特別是負(fù)面評(píng)論會(huì)打擊員工的積極性、創(chuàng)造性；六是限制時(shí)間，提高討論效率。指標(biāo)的計(jì)分方法。指標(biāo)的計(jì)分方法共有五種，常用的是連續(xù)計(jì)分法和層差法。如圖4所