管理心理學教學案例集錦

1、管理心理學（復旦大學出版社第五版）教學案例集錦百萬年薪，只因為會贊美1921年，查爾斯史考伯擔任美國鋼鐵公司的第一任總裁時，鋼鐵大王卡 內(nèi)基給了他100萬美元的年薪。很多人好奇被卡耐基用百萬年薪聘請的 CEO一定 是鋼鐵行業(yè)的權威，對此，史考伯說，“我不是很了解這個行業(yè)，我得到這么多的 薪水，主要是因為我跟別人相處的本領?！薄拔艺J為，我那能把員工鼓舞起來的能 力，是我擁有的最大資產(chǎn)，而使一個人發(fā)揮最大能力的方法 ，就是贊賞和鼓勵，” 他還說，“再沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。我從不批評任何人。我 贊成鼓勵別人工作，因此我急于稱贊，討厭挑錯。如果我喜歡什么的話，就是我誠于嘉許，寬于稱道。

2、”非常經(jīng)典的話道出了他樂于贊美員工的最佳體現(xiàn)。員工經(jīng)常看到史考伯到車間，見到員工總是親切的拍拍他們的肩膀，“嗨，姑娘你越來越漂亮了！ ”“小伙子好棒！”這就是他的口頭禪。價值觀之爭北大教授董藩，舌戰(zhàn)網(wǎng)民你父親其實希望你發(fā)財“當你40歲時，沒有4000萬身價（家）不要來見我，也別說是我學生?！?4 月4日，北師大教授董藩發(fā)微博稱，高學歷者的貧窮意味著恥辱和失敗。 此言一 出，立刻在微博上引起巨大爭議。微博交鋒，舌戰(zhàn)網(wǎng)民：吳喜高：“對高學歷者來說，貧窮意味著恥辱和失敗”，大學你還要上嗎！ 董藩：不上大學更是失敗。卜穎飛：還好不是我父親這么說！董藩：你父親其實很希望你發(fā)財。狡兔2032:人生如果只為

3、錢，不需要讀書。董藩：錯了，財富榜上已經(jīng)沒有農(nóng)民了。境隨心變：能當上你的學生卻達不到你的要求。你覺得是老師的恥辱還是學 生的恥辱？董藩：都是恥辱。哈蕾微仙：大叔啊，我覺得您學生過得幸?？鞓肪涂梢粤?。董藩：大侄女啊，沒有錢會幸福嗎？E 線短評：師道本無價，標價就掉價決策的錯誤一一長平之戰(zhàn)前261年春，秦趙兩軍交戰(zhàn)達到白熱化程度，趙軍副將統(tǒng)率的前鋒部隊，在 長平以南與秦軍激戰(zhàn)，全軍覆沒。趙軍初戰(zhàn)皆不利，廉頗率趙軍主力四十五萬退 守長平以北，避不出戰(zhàn)。趙軍在長平被圍的消息傳至邯鄲，趙統(tǒng)治集團深為震驚，舉國震動。趙國在 全國搜集留守部隊，竭盡全力援救長平。趙括身先士卒率趙兵沖秦陣，秦軍萬弩 齊發(fā)，趙括

4、身中數(shù)十箭，力戰(zhàn)而死。趙軍大將戰(zhàn)死，趙軍喪失統(tǒng)帥，內(nèi)無糧草，外無救兵，突圍無望，在絕望之 中，軍心崩潰不復有戰(zhàn)心，遂全體擲兵棄甲向秦軍投降。秦軍受降后，將四十余 萬趙國降卒全部坑殺。這一天，幾乎所有的趙國普通家庭都沉浸在失去親人的巨 大悲痛之中。這恐怕是中國古代戰(zhàn)爭史上最為悲慘的一頁。而造成這一悲劇的原因是趙孝成王的一個決策的失誤，一個決策的失誤導致導致40萬人失去了生命，一個錯誤的決策成就了秦國的霸業(yè)，一個錯誤的決策 改變了中國歷史的走向。那么這個決策是什么呢？將三軍統(tǒng)帥由廉頗撤換趙括。 臨陣換帥，兵家大忌！圍繞這場著名的大戰(zhàn)，人們有如下一些疑問：一、趙國君臣團結，將相和睦。趙孝成王通曉事理

5、再有平原君與藺相如輔佐。 趙最高決策層，似乎不應該在長平大戰(zhàn)，最關鍵的時候做出臨陣換將這一匆忙的 決定，原因是什麼？難道僅僅是中了敵國的反間計這麼簡單嗎？應該說，趙孝成王對臨陣換將這麼重大的人事命令的發(fā)布， 是有他的考慮的， 也是充分的聽取了不同意見并不是草率的決定。 （大臣中只有藺相如堅決反對撤 換廉頗起用趙括為大將）。趙王這麼作是有其苦衷的。眾所周知，這場大戰(zhàn)雙方共投入百萬大軍是戰(zhàn)國時期最大規(guī)模的主力決戰(zhàn)。 趙國方面總共動員了五十萬人參戰(zhàn)。五十萬大軍的后勤保障，糧草與武器裝備的 補給，每日的消費支出絕不是小數(shù)字。戰(zhàn)爭已進行了八個月，趙國的戰(zhàn)爭經(jīng)濟不 堪重負，戰(zhàn)略儲備也將消耗怠盡。趙決策層對

6、此深為憂慮，廉頗堅守不戰(zhàn)與秦軍 打消耗戰(zhàn)持久戰(zhàn)，其目的在于拖垮秦國。然而綜合國力上是秦強趙弱。趙國雖軍 事實力強大，但地處北方，經(jīng)濟在六國中較為落后。戰(zhàn)爭儲備也并不充足，無法 支持大規(guī)模的連年戰(zhàn)爭。廉頗的持久戰(zhàn)方針，雖在戰(zhàn)役指導上是穩(wěn)妥的打法，但有悖于國力，宏觀的 看并不符合趙國國情。趙王數(shù)次命廉頗出戰(zhàn)，速戰(zhàn)速決。廉頗鑒于戰(zhàn)場形勢，拒 絕王命。故趙國決策層均認為廉頗是怯戰(zhàn)，普遍對其不滿。在這種情況下，應該 說，趙王速戰(zhàn)速決的方針是符合趙國國情的，但撤換廉頗起用趙括為將的決定 是錯誤的，藺相如反對這一人事決定，并不是反對趙王的速戰(zhàn)速決的方針， 而是 反對趙王用人不當。廉頗老成持重，自趙奢去世后，

7、已是趙國唯一可獨當一面的 大將了。趙括聰明好學、有才辨，在趙國年輕將領中也算是佼佼者，但他缺乏實 戰(zhàn)經(jīng)驗的鍛煉。趙王受其外表夸夸其談所迷惑，從而讓他代替廉頗指揮大兵團作 戰(zhàn)，是不合適的。趙王可謂是不知人。趙括至長平后，錯誤的理解速戰(zhàn)方針，且 年輕氣盛不辨虛實，不明地理，行事輕率給趙軍帶來了滅頂之災。 趙王如用廉頗 雖不能說必勝，但最起碼不會把老本賠光，輸?shù)倪@麼慘。諸葛亮錯用馬謖而失街亭；世界銀行估計，“七五”到“九五”期間，投資決策失誤率在 30%左右，資 金浪費及經(jīng)濟損失大約在 4000- 5000億元，如果按照全社會投資決策成功率 70%計，則每年因決策失誤而造成的損失為 1200億元。2

8、0年來，損失應該在24000 億元。其中僅僅是石油和化工行業(yè)在19791999年這20年內(nèi)，因決策失誤而造 成的損失就不低于800億元。各層次需要1生理上的需求這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求：呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡等，如果這些需要，任何一項得不到滿足，人 類個人的生理機能就無法正常運轉。換而言之，人類的生命就會因此受到威脅。 在這個意義上說，生理需要是推動人們行動最首要的動力。 馬斯洛認為，只有這 些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵 因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。2安全上的需求這是人類要求對以下

9、事物的需求：人身安全、馬斯洛需求層次理論、健康保障、資源所有性、財產(chǎn)所有性、道德保 障、工作職位保障、家庭安全。馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應器官、智 能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安 全需要的一部分。當然，當這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵因素了。 3情感和歸屬的需求這一層次包括對以下事物的需求：友情、愛情、親情人人都希望得到相互的關心和照顧。 感情上的需要比生理上的需要來的細致， 它 和一個人的生理特性、經(jīng)歷、教育、宗教信仰都有關系。4尊重的需求該層次包括對以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人

10、尊重人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位， 要求個人的能力和成就得到社會的承認。 尊 重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個人希望在各種不同情 境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。總之，內(nèi)部尊重就是人的自尊。 外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體 驗到自己活著的用處和價值。5自我實現(xiàn)的需求該層次包括對以下事物的需求：道德、自覺性、問題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實能力這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負，發(fā)揮個人的能力到最大程度， 達到自我實現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人，

11、解決問題能力增強，自覺性提高， 善于獨立處事，要求不受打擾地獨處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。 也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出， 為滿足自我實現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實現(xiàn)的需要是在努力實現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。管理者只做該做的事一一帝王用人術管得最少的領導就是好領導“君道。”用現(xiàn)代人的話說，就是怎么做好領導，怎么管好你的一畝三分地。 我們先概括地說，識大體，棄細務，此乃君道，也是每一個管理者都應把握的基 本原則。做領導的人，絕不能事必躬親，要做到“以不能為能”，反之，如果做不到這一點，那么古往今來的例子都告訴

12、我們：這樣的領導往往做不了什么大事。 領導如果給人什么都行的印象，可能就是失敗的。君道，是作為一個單位、一個部門乃至一個國家的最高領導人所必須通曉、 掌握的根本原則。把我們審視的目光投回古代，從某種意義上來說，帝王也是一 個管理者，只不過他所管理的不是一般的團體，而是一個龐大的國家。不過，關 于怎么做帝王的一些原則、方法，則同樣可以推而廣之地運用到對現(xiàn)代社會普通 公司、團體及社區(qū)的管理中去。劉邦他可以什么都不會，但是，只要他能用好手下的人才就可以了， 這是領 導者成功的必備素質。反觀聲稱“富貴不還鄉(xiāng)，如錦衣夜行”的楚霸王項羽一方：謀略他信不過范 增，以致在鴻門宴上猶柔寡斷，縱虎歸山，放了劉邦，

13、最終釀成大患；帶兵打仗， 他又信不過手下的眾多大將，總是身先士卒，總給人一種要與將士爭功的感覺。 因為項羽這樣不愛惜人才，韓信、陳平這樣的大人物才會離開他投靠劉邦。長此 以往，項羽身邊就沒什么人才了，所以我們說，他這個“老板”做得很不合格， 而他最后的下場也很慘，不得不自刎于烏江邊上。李清照說“至今思項羽，不肯 過江東”，也是在抒發(fā)這種美學理想，在她眼里，項羽是一個“力拔山兮氣蓋世” 的英雄，但是卻不適合做萬乘之尊的皇帝。關于這樣的道理，古人說過的話都值得我們在這里再了解一遍：戰(zhàn)國時的大儒荀子的說法則是：“做帝王的，善于管理別人才算是有才能； 普通人，以自己能干為有才能?！蔽鲿x哲學家傅玄說：“

14、能讓士大夫忠于職守，服從命令；讓諸侯國的君主分 到土地并守住它；讓朝廷三公總攬?zhí)煜麓笫虏⒄?議政，那么天子就可以悠哉 優(yōu)哉地坐在那里統(tǒng)治天下了。 ”一流的主管才能保有一流的部屬； 二流的主管只能保有三流或不入流的部 屬?！坝^察法”詳解什么是觀察？一架飛機從頭上飛過， 你看到了，這是不是觀察？不是。因為 是隨意的無目的的。觀察是有目的地去尋找自己所需要的信息， 目的越強，效果 越好。觀察法：是在自然情況下，有目的、有計劃地直接觀察研究對象的言行 表現(xiàn)，從而分析心理活動和行為規(guī)律的一種方法。觀，就是看；察，就是分析研究。觀察是指人們對周圍存在事物的現(xiàn)象和過 程的認識，這種認識是基于研究者對事物

15、的現(xiàn)象和過程的理解。但是，科學的觀察，并不是指人們對觀察的一般理解，即不僅僅是“仔細察看”，而是在自然存在的條件下，對自然的、社會的現(xiàn)象和過程，通過人的感覺器官或借助科學儀器， 有目的、有計劃地進行的。這種科學的觀察，就是教育科學研究中的觀察法。所謂“自然存在的條件”，是指對觀察對象不加控制、不加干預、不影響其 常態(tài)，所謂“有目的、有計劃”，是指根據(jù)科學研究的任務，對于觀察對象、觀 察范圍、觀察條件和觀察方法作了明確的選擇，而不是觀察能作用于人感官的任 何事物。決策延誤導致失敗到了北宋末年，在宋與金的對抗中，宋人也是由于有前人的傳統(tǒng)而十分講規(guī) 矩，凡事都要朝臣們商量好再做出決斷，可是，正是這規(guī)

16、矩害了宋人。據(jù)說，當 宋廷聽說金兵已南下時， 就馬上商議對策， 可沒等他們商議出個結果來， 金兵就 已投鞭渡河，一下闖過了基本上沒設防的黃河“天險” 。金兵過了黃河，幾天之 內(nèi)就直搗汴京，兵臨城下。其實，當時金兵人數(shù)只有六萬，而北宋各路勤王兵馬 總共有二十萬左右，但是懦弱的宋欽宗竟然不讓勤王軍隊攻擊金兵，一味求和。 按照宋廷君臣的想法， 他們認為滿足了金人的要求， 他們就會退兵。 在宋廷愚蠢 地趕回各路勤王兵馬后，金兵殺了個“回馬槍” ，又趕回來一舉滅了北宋王朝。 由此可見，拘泥于傳統(tǒng)的辦事方法真是害人不淺啊 ！北宋滅亡時， 國勢雖然已經(jīng) 衰弱，但是并非沒有人才，只是朝廷上有昏君，下有奸臣，人

17、才得不到很好的利 用，結果導致了玉石俱焚的慘劇上演， 這種現(xiàn)象在中國歷史上一再出現(xiàn)， 令人感 嘆。決策要避免布利丹效應14 世紀，法國經(jīng)院哲學家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓 言故事：“一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶 豫不決，不知道應該先吃哪一捆才好，結果活活被餓死了。 ”后來，人們常把決 策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱為“布利丹效應” 。布利丹效應有三大特點：第一， 追求最優(yōu)。這樣往往會一再喪失機遇；第二， 最亂。情緒亂、思維亂，選擇的標準亂；第三， 最慢。問題的發(fā)現(xiàn)慢，決策慢，執(zhí)行慢。 怎么避免“亂”和“慢”呢？管理的“理”還有一層含義是排序，先干

18、什么 后干什么。在工作中要抓主要矛盾，牽牛鼻子、抓關鍵環(huán)節(jié)，這都是排序。什么 叫管理？管理是追求秩序的。決策難在選擇，選擇難在標準，而不是難在方案多，多個標準難在排序，誰 是第一標準、第二標準。排序難在理智。什么叫理智？過去說“家有三件事，先撿急事辦” ，這個話 錯了。急事要緩辦 ，在桌子上放半天， 多想想會考慮得更周到。 按照工作的要求、 實際情況，哪件事重要先辦哪件事，這叫排序。 “急事先辦”那是情緒化的表現(xiàn)， 人的情緒像鐘擺一樣，擺到最高點興奮、激動，容易失誤，擺在最低點消極、焦 慮，更容易失誤。我們一定要知道，影響日常工作的不僅僅是智力，情緒的影響 更直接、更明顯、更強烈。調(diào)控情緒是一

19、個基本功，對各級干部都有用，一定要 把情緒調(diào)整得相對平穩(wěn)。馬斯洛需要層次理論應用案例分析某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實 踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任， 并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。 結 果事與愿違， 員工的積極性非但沒有提高， 反而對老板的做法強烈不滿， 認為他 是在利用詭計來剝削員工。請根據(jù)所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建 議。（ 1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道， 人類需要是分層的， 分別是生理需 要、安全需要、社交需要、 地位和受人尊重需要 、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只 有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導需要

20、決定了人的行為。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和 安全需要， 而這些需要很可能正是員工的主導需要。 由于沒能夠對癥下藥， 才導 致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程 中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵 相結合。沒有逆反意見不可決策德魯克很早就為美國通用汽車公司做顧問。 上世紀五十年代， 盡管老斯隆當 時已經(jīng)年過七旬，但是他還在管理公司。那時，公司高層基本形成了“聽不到不 同意見不做決策” 的決策理念。因此，在每次開會時，大家彼此激辯已經(jīng)成了 習慣。有一次，德魯

21、克出席公司管理層會議， 一位管理者提出了一項建議， 聽上去 非常好，給人印象深刻。但是這一次，與會者，包括老斯隆先生在內(nèi)，都沒有提 出反對意見。 老斯隆繞著圓桌逐個問道， 你覺得這件事有什么不對嗎？大家都說 沒什么不對。這時，老斯隆說，我也認為沒有什么不對，因此我建議延后一個月 再討論那項建議， 讓我們每個人都有機會重新考慮一下。 一個月后， 這個建議被 否決了。在講完這段經(jīng)歷后，德魯克說： “決策并不是個人喜好的競賽。好的決策并 不是在喝彩中決定的。 它是由正確的認知而決定。 要正確的認知， 你就需要有異 議。需要給自己一個仔細思考的機會。 ”這里德魯克明確提出了 “異議”，或者“不 同意見

22、”在決策中的作用。不妨回顧一下中國的決策。 比如， 在舉世矚目的三峽工程決策中， 不同意見 起到了非常重要的作用。從某種意義上甚至可以說， “反對派”對三峽工程也做 出了很大的貢獻。三峽工程 20世紀 50年代提出來時，“反對派”的意見曾一度占上風。 確實， 當時我國的社會經(jīng)濟發(fā)展水平還沒有到非要修建一個幾千萬千瓦的水電站的程 度。在 1958 年的南寧會議上，對三峽大壩是“快上”還是“緩上”兩種意見還 激烈辯論。后來，國家的經(jīng)濟實力增強了， 科學技術水平提高了， 國家對電的需求量大 了，三峽工程的“反對派”仍然舉出了一大堆反對的理由： 大壩修建后會不會引 發(fā)地震？發(fā)生戰(zhàn)爭時如果敵人炸掉大壩會

23、不會造成災難性的損失？泥沙沉積問 題怎么解決？生態(tài)環(huán)境的影響有多大？技術上有沒有能力？財力是不是達到了 馬上修建大壩的程度？有沒有能力制造這么大的發(fā)電機組， 等等等等。對這些反對意見， 1986 年 6 月，中共中央、國務院決定對三峽工程重新論 證。全國有關單位 412位專家學者歷時 2年零 8個月，在對三峽工程地質、 地震、 樞紐建筑物、水文、防洪、泥沙、航運、電力系統(tǒng)、機電設備、移民、生態(tài)環(huán)境、 綜合規(guī)劃與水位、施工、投資估算和綜合經(jīng)濟評價等 14 個方面全面審查、重新 論證。倘若沒有這些質疑，工程說不定就考慮不了這么周全。 應該承認，在我國幾千年的歷史上， 決策者不聽取不同意見而形成的歷

24、史悲劇也并不罕見?！伴L官意識”、“唯我獨尊”的意識在決策者中的影響是巨大而且 久遠的。私企員工跳槽頻率為什么這么快企業(yè)在經(jīng)營過程中不僅 “投機倒把 ”，蔑視 “法律”，而且企業(yè)內(nèi)部運營，也不 是靠 “法”治，靠機制、靠系統(tǒng)，而是個人靠權利、靠命令、靠指揮，來使企業(yè)正 常運轉。一家私營食品企業(yè)，從產(chǎn)值幾千萬，到目前的兩個多億，一直都是 “人 治”天下。不可否認，私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期， “人治”因靈活、決策阻力小而使企 業(yè)“船小好調(diào)頭 ”，從而更容易獲得發(fā)展機會，但企業(yè)再上一個臺階和層次之后， “人治”大于“法治”便暴露出諸多弊端：首先，用命令和指揮手段去操控企業(yè)越來 越不靈，原因是企業(yè)大了，部門多

25、了，命令有時 “鞭長莫及 ”。其次， “人治”大于 “法治”使員工產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加 深，人，也就離走不遠了。據(jù)一份企業(yè)人員流動狀況的調(diào)查資料顯示：在各種組合形式的企業(yè)類型當 中，私營企業(yè)人才的 “跳槽率 ”是最高的。很多私營企業(yè)一年甚至要走掉 “幾撥人”。 這種現(xiàn)象在內(nèi)地的企業(yè)里表現(xiàn)得尤為明顯。 私營企業(yè)是未來中國經(jīng)濟發(fā)展最活躍 的因子，但企業(yè)內(nèi)部人員的頻繁流失無疑會給這些私營企業(yè)帶來人力資源上的缺 口，使企業(yè)發(fā)展嚴重 “供血 ”不足，但私營企業(yè)為何會出現(xiàn)留不住人的現(xiàn)象呢？ 原因一：企業(yè)對人才的 “占有欲 ”強，造成工作環(huán)境較為惡劣 私營企業(yè)不僅資產(chǎn)、

26、資本私有，而且還總是想把人才私有，以實現(xiàn)對人才的 “全擁有 ”，突出表現(xiàn)在以下兩個方面：1、工作時間無休止。 一位從事快速消費品的朋友告訴筆者，他所在的一家中型規(guī)模的私營企業(yè)， 工作起來從沒有時間 “概念 ”，不僅禮拜天、節(jié)假日不明晰，就是一般的請休假也 不準許，至于一天的工作時間， 除了正常的上班、 下班之外， 就連晚上也不放過， 通常是吃了晚飯后，還要工作到 10 點以后（該企業(yè)提供食宿） ，一天 24 小時， 除了吃飯、休息，基本上都在工作，平均工作時間是12 15 小時，此種作息時間，讓人長期處于疲勞狀態(tài)，以致這位同仁 “衰老加快 ”，苦不堪言。2、工作范圍無界限。 私營企業(yè)較為鮮明的

27、特點就是一人身兼數(shù)職，還要隨時聽命企業(yè)臨時安排。 一個私營企業(yè)的營銷人員， 不僅在市場一線 “沖鋒陷陣 ”，回來后，還要干些裝車、 打掃衛(wèi)生甚至到車間 “充當工人 ”的行當，讓人不明白他們到底是營銷人員， 還是 “裝卸工”或“車間工人 ”。工作時間、范圍不明確，讓人不得不昏天黑地、沒日沒夜地干，工作環(huán)境異 常險惡，久而久之，人員的厭惡之心頓起，人走也就不足為怪了。原因二：企業(yè)運營不規(guī)范，有 “法”不依人茫然 私營企業(yè)的運營往往是規(guī)而不范，有 “法 ”不依，讓人不知所措，表現(xiàn)在： 1、機制不健全，有 “法”似無 “法”。很多私營企業(yè)不是沒有 “法”，而是也有一些零散于各部門的 “法”，只不過這

28、些“法”是擺設，沒有用機制去 “串”起來，實現(xiàn) “聯(lián)動”而已。比如，有的企業(yè)制度 不少，但缺乏執(zhí)行力， 責權利不清晰， 同崗不同酬， 獎罰不分明，執(zhí)行沒有組織， 或者就是制度制定者、執(zhí)行者同為一個部門，不能有效 “傳輸 ”和公平執(zhí)行，使企 業(yè)看似有 “法”，但實則無 “法”。2、人治大于 “法”治。即人大于 “法”、情大于 “法”。 企業(yè)在經(jīng)營過程中不僅 “投機倒把 ”，蔑視 “法律”，而且企業(yè)內(nèi)部運營，也不 是靠 “法”治，靠機制、靠系統(tǒng)，而是個人靠權利、靠命令、靠指揮，來使企業(yè)正 常運轉。一家私營食品企業(yè)，從產(chǎn)值幾千萬，到目前的兩個多億，一直都是 “人 治”天下。不可否認，私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初

29、期， “人治”因靈活、決策阻力小而使企 業(yè)“船小好調(diào)頭 ”，從而更容易獲得發(fā)展機會，但企業(yè)再上一個臺階和層次之后， “人治”大于“法治”便暴露出諸多弊端：首先，用命令和指揮手段去操控企業(yè)越來 越不靈，原因是企業(yè)大了，部門多了，命令有時 “鞭長莫及 ”。其次， “人治”大于 “法治”使員工產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加 深，人，也就離走不遠了。原因三： 原因四：企業(yè)用人 “短視”，導致企業(yè) “惡名遠揚 ” 一些私營企業(yè)之所以長不大， 與這些私營企業(yè)老板的用人 “短視 ”有關，他們 在用人上的只看眼前，不顧將來，對人才 “敲骨吸髓 ”，“民脂民膏 ”，使企業(yè)惡名 昭著，

30、臭名遠揚。一家私營飲料企業(yè)，在對于人才的使用上，其 “精細”程度可謂 “空前絕后”： 1、對在職人員，總是想方設法 “克扣”薪水，并且很少告訴你 “扣發(fā) ”的原因，讓 人好生納悶。 2、對離職人員，即便薪水不高，也要讓你 “鐵公雞”拔出“三兩毛 ” 來。不是扣你培訓費， 就是罰你離職不提前打報告， 要么就是讓你三個月后來取 工資，理由是看你有沒有 “遺留問題 ”，總之一句話，罰你沒商量。而其 “招數(shù)”之 多，“罰沒 ”之狠，真讓你望而生畏而又佩服得五體投地。 但也正是這些短視行為， 致使企業(yè)發(fā)展了十幾年，仍然亦步亦趨，掙扎在瀕死的邊緣?！暗玫勒叨嘀?，失道者寡助 ”，企業(yè)用人上的短視行為，最終會

31、使企業(yè) “搬起 石頭砸自己的腳 ”，不僅人才留不住，甚至人才也招不來，可謂咎由自取，失莫 大矣。私營企業(yè)是中國經(jīng)濟發(fā)展的生力軍， 也是中國未來經(jīng)濟增長的新生力量， 但 市場經(jīng)濟競爭的本質是人才的競爭，私營企業(yè)只有擯棄用人機制上的管理 “短 板”，不斷地給企業(yè)注入新鮮 “血液 ”，優(yōu)化人力資源，做到人盡其才，人盡其用， 私營企業(yè)的快速發(fā)展才有希望， 私營企業(yè)才能迎來欣欣向榮、 萬象更新的發(fā)展 “春 天”！認知偏差所見未必是真相俗話說“耳聽為虛，眼見為實” ，其實，眼見未必為實。 星星和月亮在凡人的眼中看上去是何其小， 比群山小多了， 但事實上并非如 此，因為人們通常都不具有正確的遠見，所以才造成

32、這種視覺上的誤差。其實， 所見非事實是常有的事情?？鬃又苡瘟袊焕г陉惒虄蓢吘?， 七日未進食。弟子顏回討來些米煮飯， 飯做罷，孔子竟看見顏回從鍋里抓飯吃。 顏回把飯端來時， 孔子佯裝沒看見剛才 的事，說：“我方才睡著了，夢見先君，先君說只有清潔的食物才可送給人吃。 顏回何等聰明， 知道老師在懷疑自己偷飯吃， 便解釋說：“剛才是柴灰落進鍋里， 挑不出來，棄之可惜，學生才把那點兒臟飯抓來吃了。 ”孔子始知錯怪了顏回， 嘆道：“所信者目也，而目猶不可信。 ”意思是人們都相信自己的眼睛，看來眼見 的也未必都真實?。『迷诳鬃邮侵腔鄣?，如果孔子只信親見而根本不信顏回的辯解， 我們也許就 失去了兩位圣人

33、。凡事如果僅從表象來判斷，看起來好像了如指掌，其實可能已 經(jīng)誤入歧途。但人的遺憾在于過于相信自己的眼睛， 于是，智慧就在“眼見為實” 中悄然遠去。太陽的大小一個著名的例子是太陽或月亮在地平線上時看上去要比在高空中大得多。對古人來說，對這個現(xiàn)象最明顯的解釋是太陽或月亮在地平線上時更靠近地球，就像“小兒辯日”的寓言所說的那樣。在有了較為正確的天文知識之后，就可知這 種解釋是錯誤的，日月與地球之間的距離在早晚都是一樣的。我們可以用一個簡單的實驗證明這種大小變化只是人眼的錯覺。通過紙筒 觀看月亮，調(diào)節(jié)紙筒的大小，直到與月亮剛好吻合。用這個紙筒在不同的時間觀 察不同位置的月亮，會發(fā)現(xiàn)月亮的大小并沒有變化

34、。用固定的照相機多次曝光拍 攝月亮在天空中的不同位置，更可以直觀地顯示月亮在天空中的運行軌跡， 可知 其大小沒有變化。人有社會屬性脫離社會無法生活18世紀末葉歐洲探險家史金克在一個荒島上獨居了 4年，在這4年中，他 可以自如地應付自然界的殘酷，滿足自己生存所需要的一切，但卻無法忍受孤獨 的感覺。為此，史金克養(yǎng)了一條狗、一只鸚鵡，以及幾頭野獸為伴，每天和這些 動物們進行長談。但是，他仍然常常要陷入精神恍惚的狀態(tài)，不能自拔。4年后，他雖然重新回到了家人的身邊，但卻無法完全恢復以前與人交往的能力。海軍上將伯爾在孤獨一書中講述了他在北極探險期間一個人獨居 6個月 時的生活感受。這6個月，他是在被冰雪掩

35、埋下的小木屋中孤獨地度過的。 伯爾 是主動地要過與世隔絕的生活的，他想真切地體驗一下孤獨生活的和平與寧靜， 但不曾料到，他僅僅在冰雪下的小木屋里孤獨地生活了3個月，就陷入了極度憂郁的狀態(tài)，不得不在6個月后，悻悻地返回人間社會。王總的目標管理法出了什么問題北方公司王總經(jīng)理在一次管理技能培訓中學習到一些目標管理的內(nèi)容。 他對 于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預期的收益印象非常深刻。 因此，他決定在公 司內(nèi)部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標。王總認為：由于各部門的目標決 定了整個公司的業(yè)績，因此應該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責人， 要

36、求他們?nèi)缙谕瓿桑?并口頭通知的形式說明在計劃完成后， 他要組織人員親自核對落實情況， 按照目 標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務書的第二 天，就集體上書表示無法接受這些目標， 致使目標管理方案無法順利實施。 王總 感到很困惑。問題：根據(jù)目標管理的基本思想和目標管理實施的步驟，分析王總的做法存在哪些問題？解答：答：目標管理的實質主要可概括為三個方面：1）目標管理強調(diào)的是以目標為中心的管理。2）目標管理強調(diào)的是以目標網(wǎng)絡為基礎的系統(tǒng)管理。3）目標管理強調(diào)的是以人為中心的主動式管理。 它的本質是實現(xiàn)組織和個人的 雙重滿足。目標管理實施的步驟：1、目標體系的制定 目標體系的制

37、定是目標管理的第一個階段。總目標的制定。總目標的展開。目標展開的內(nèi)容包括：上級宣布目標，下級制定目標，協(xié)調(diào)與調(diào)整，確定目標。 （ 1）掌握信息。（2）要經(jīng)過反復醞釀。（3）決策層選定目標及實現(xiàn)的措施，再發(fā)動全體人員進行討論，在這個基礎上 把正式目標確定下來，公布執(zhí)行2、目標的實施 目標的實施是目標管理的第二個階段。（1）每個人明確自己的責任，在工作中實行自我管理和自我控制，獨立自主地 實現(xiàn)個人目標。（2）加強與下級的意見交流以及進行必要的指導，下級自行選擇完成目標的方 法和手段，發(fā)揮員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性和工作才能，提高工作效率。（3）階段性檢查和反饋，保證有條不紊地完成預期的各項目標值

38、。3、成果評價對目標成果的評價是目標管理的第三個階段（1）目標實施者自己評定個人成果。（2）上級對評定工作的指導。（3）考核評定小組的綜合評議。（4）獎勵與總結。發(fā)現(xiàn)問題： 通過對目標管理思想及其實施步驟的理解和對此案例的分析可以得知王總的做 法存在以下幾個問題：（1）通過對案例的整體把握，得知王總沒有給定一個總的目標。（ 2）從 “因此應該由他本人為他們確定較高目標” 這句話可以發(fā)現(xiàn)兩個問題， 第一，下級沒有參與目標的制定過程，即目標是應該由下級和上級共同確定的， 工作中實行自我管理和自我控制， 獨立自主地實現(xiàn)個人目標。 第二，目標估計定 的高了，即目標定的不切實際， 由于資源、能力等條件的不足使得目標無法實現(xiàn)。（3）從“確定了目標之后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責人”這句話可以 看出王總沒有經(jīng)過各部門的同意就立即下發(fā)了目標。（4）對于王總的“口頭通知”更容易引起爭議，因為口頭通知在從上級往下級 傳達的過程中容易使信息偏差越大， 同時領導者也可能反悔， 不承認當初的口