管理心理學(xué) 教學(xué)案例集錦

1、管理心理學(xué)（復(fù)旦大學(xué)出版社第五版）教學(xué)案例集錦百萬年薪，只因?yàn)闀澝?921年，查爾斯·史考伯擔(dān)任美國鋼鐵公司的第一任總裁時(shí)，鋼鐵大王卡內(nèi)基給了他100萬美元的年薪。很多人好奇被卡耐基用百萬年薪聘請的CEO一定是鋼鐵行業(yè)的權(quán)威,對此，史考伯說，“我不是很了解這個(gè)行業(yè)，我得到這么多的薪水，主要是因?yàn)槲腋鷦e人相處的本領(lǐng)?！薄拔艺J(rèn)為,我那能把員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產(chǎn)，而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法,就是贊賞和鼓勵(lì)，”他還說，“再沒有比上司的批評更能抹殺一個(gè)人的雄心。我從不批評任何人。我贊成鼓勵(lì)別人工作，因此我急于稱贊，討厭挑錯(cuò)。如果我喜歡什么的話,就是我誠于嘉許，寬于稱道。”

2、非常經(jīng)典的話道出了他樂于贊美員工的最佳體現(xiàn)。員工經(jīng)?？吹绞房疾杰囬g，見到員工總是親切的拍拍他們的肩膀，“嗨，姑娘你越來越漂亮了！”“小伙子好棒！”這就是他的口頭禪。價(jià)值觀之爭北大教授董藩,舌戰(zhàn)網(wǎng)民你父親其實(shí)希望你發(fā)財(cái)“當(dāng)你40歲時(shí)，沒有4000萬身價(jià)（家）不要來見我，也別說是我學(xué)生?！?月4日，北師大教授董藩發(fā)微博稱，高學(xué)歷者的貧窮意味著恥辱和失敗。此言一出，立刻在微博上引起巨大爭議。 微博交鋒，舌戰(zhàn)網(wǎng)民： 吳喜高：“對高學(xué)歷者來說，貧窮意味著恥辱和失敗”，大學(xué)你還要上嗎！ 董藩：不上大學(xué)更是失敗。 卜穎飛：還好不是我父親這么說！ 董藩：你父親其實(shí)很希望你發(fā)財(cái)。 狡兔2032：人生如果只為錢

3、，不需要讀書。 董藩：錯(cuò)了，財(cái)富榜上已經(jīng)沒有農(nóng)民了。 境隨心變：能當(dāng)上你的學(xué)生卻達(dá)不到你的要求。你覺得是老師的恥辱還是學(xué)生的恥辱？ 董藩：都是恥辱。 哈蕾微仙：大叔啊，我覺得您學(xué)生過得幸?？鞓肪涂梢粤?。 董藩：大侄女啊，沒有錢會幸福嗎？ E線短評： 師道本無價(jià)，標(biāo)價(jià)就掉價(jià)決策的錯(cuò)誤長平之戰(zhàn)前261年春，秦趙兩軍交戰(zhàn)達(dá)到白熱化程度，趙軍副將統(tǒng)率的前鋒部隊(duì)，在長平以南與秦軍激戰(zhàn)，全軍覆沒。趙軍初戰(zhàn)皆不利，廉頗率趙軍主力四十五萬退守長平以北，避不出戰(zhàn)。趙軍在長平被圍的消息傳至邯鄲，趙統(tǒng)治集團(tuán)深為震驚，舉國震動。趙國在全國搜集留守部隊(duì)，竭盡全力援救長平。趙括身先士卒率趙兵沖秦陣，秦軍萬弩齊發(fā)，趙括身中

4、數(shù)十箭，力戰(zhàn)而死。 趙軍大將戰(zhàn)死，趙軍喪失統(tǒng)帥，內(nèi)無糧草，外無救兵，突圍無望，在絕望之中，軍心崩潰不復(fù)有戰(zhàn)心，遂全體擲兵棄甲向秦軍投降。秦軍受降后，將四十余萬趙國降卒全部坑殺。這一天，幾乎所有的趙國普通家庭都沉浸在失去親人的巨大悲痛之中。這恐怕是中國古代戰(zhàn)爭史上最為悲慘的一頁。 而造成這一悲劇的原因是趙孝成王的一個(gè)決策的失誤，一個(gè)決策的失誤導(dǎo)致導(dǎo)致40萬人失去了生命，一個(gè)錯(cuò)誤的決策成就了秦國的霸業(yè)，一個(gè)錯(cuò)誤的決策改變了中國歷史的走向。那么這個(gè)決策是什么呢？將三軍統(tǒng)帥由廉頗撤換趙括。臨陣換帥，兵家大忌！圍繞這場著名的大戰(zhàn)，人們有如下一些疑問： 一、趙國君臣團(tuán)結(jié)，將相和睦。趙孝成王通曉事理再有平原

5、君與藺相如輔佐。趙最高決策層，似乎不應(yīng)該在長平大戰(zhàn)，最關(guān)鍵的時(shí)候做出臨陣換將這一匆忙的決定，原因是什麼？難道僅僅是中了敵國的反間計(jì)這麼簡單嗎？ 應(yīng)該說，趙孝成王對臨陣換將這麼重大的人事命令的發(fā)布，是有他的考慮的，也是充分的聽取了不同意見并不是草率的決定。（大臣中只有藺相如堅(jiān)決反對撤換廉頗起用趙括為大將）。趙王這麼作是有其苦衷的。 眾所周知，這場大戰(zhàn)雙方共投入百萬大軍是戰(zhàn)國時(shí)期最大規(guī)模的主力決戰(zhàn)。趙國方面總共動員了五十萬人參戰(zhàn)。五十萬大軍的后勤保障，糧草與武器裝備的補(bǔ)給，每日的消費(fèi)支出絕不是小數(shù)字。戰(zhàn)爭已進(jìn)行了八個(gè)月，趙國的戰(zhàn)爭經(jīng)濟(jì)不堪重負(fù)，戰(zhàn)略儲備也將消耗怠盡。趙決策層對此深為憂慮，廉頗堅(jiān)守不

6、戰(zhàn)與秦軍打消耗戰(zhàn)持久戰(zhàn)，其目的在于拖垮秦國。然而綜合國力上是秦強(qiáng)趙弱。趙國雖軍事實(shí)力強(qiáng)大，但地處北方，經(jīng)濟(jì)在六國中較為落后。戰(zhàn)爭儲備也并不充足，無法支持大規(guī)模的連年戰(zhàn)爭。廉頗的持久戰(zhàn)方針，雖在戰(zhàn)役指導(dǎo)上是穩(wěn)妥的打法，但有悖于國力，宏觀的看并不符合趙國國情。趙王數(shù)次命廉頗出戰(zhàn)，速戰(zhàn)速決。廉頗鑒于戰(zhàn)場形勢，拒絕王命。故趙國決策層均認(rèn)為廉頗是怯戰(zhàn)，普遍對其不滿。在這種情況下，應(yīng)該說，趙王速戰(zhàn)速決的方針是符合趙國國情的，但撤換廉頗起用趙括為將的決定是錯(cuò)誤的，藺相如反對這一人事決定，并不是反對趙王的速戰(zhàn)速決的方針，而是反對趙王用人不當(dāng)。廉頗老成持重，自趙奢去世后，已是趙國唯一可獨(dú)當(dāng)一面的大將了。趙括聰明

7、好學(xué)、有才辨，在趙國年輕將領(lǐng)中也算是佼佼者，但他缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的鍛煉。趙王受其外表夸夸其談所迷惑，從而讓他代替廉頗指揮大兵團(tuán)作戰(zhàn)，是不合適的。趙王可謂是不知人。趙括至長平后，錯(cuò)誤的理解速戰(zhàn)方針，且年輕氣盛不辨虛實(shí)，不明地理，行事輕率給趙軍帶來了滅頂之災(zāi)。趙王如用廉頗雖不能說必勝，但最起碼不會把老本賠光，輸?shù)倪@麼慘。諸葛亮錯(cuò)用馬謖而失街亭；世界銀行估計(jì)，“七五”到“九五”期間，投資決策失誤率在30%左右，資金浪費(fèi)及經(jīng)濟(jì)損失大約在40005000億元，如果按照全社會投資決策成功率70%計(jì)，則每年因決策失誤而造成的損失為1200億元。20年來，損失應(yīng)該在24000億元。其中僅僅是石油和化工行業(yè)在197

8、91999年這20年內(nèi)，因決策失誤而造成的損失就不低于800億元。各層次需要1 生理上的需求這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求：呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡等，如果這些需要，任何一項(xiàng)得不到滿足，人類個(gè)人的生理機(jī)能就無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。換而言之，人類的生命就會因此受到威脅。在這個(gè)意義上說，生理需要是推動人們行動最首要的動力。馬斯洛認(rèn)為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵(lì)因素，而到了此時(shí)，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵(lì)因素了。2 安全上的需求這是人類要求對以下事物的需求：人身安全、馬斯洛需求層次理論、健康保障、資源所有性、財(cái)產(chǎn)所有性、

9、道德保障、工作職位保障、家庭安全。馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)有機(jī)體是一個(gè)追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當(dāng)然，當(dāng)這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵(lì)因素了。3 情感和歸屬的需求這一層次包括對以下事物的需求：友情、愛情、親情人人都希望得到相互的關(guān)心和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細(xì)致，它和一個(gè)人的生理特性、經(jīng)歷、教育、宗教信仰都有關(guān)系。4 尊重的需求該層次包括對以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個(gè)人的能力和成就得到社會的承認(rèn)。尊重的需要又可

10、分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個(gè)人希望在各種不同情境中有實(shí)力、能勝任、充滿信心、能獨(dú)立自主?？傊?，內(nèi)部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個(gè)人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價(jià)。馬斯洛認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗(yàn)到自己活著的用處和價(jià)值。5 自我實(shí)現(xiàn)的需求該層次包括對以下事物的需求：道德、自覺性、問題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實(shí)能力這是最高層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人的能力到最大程度，達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強(qiáng)，自覺性提高，善于獨(dú)立處事，要求不受打擾地獨(dú)處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需

11、要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實(shí)現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實(shí)現(xiàn)的需要是在努力實(shí)現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。管理者只做該做的事帝王用人術(shù)管得最少的領(lǐng)導(dǎo)就是好領(lǐng)導(dǎo)“君道?！庇矛F(xiàn)代人的話說，就是怎么做好領(lǐng)導(dǎo)，怎么管好你的一畝三分地。我們先概括地說，識大體，棄細(xì)務(wù)，此乃君道，也是每一個(gè)管理者都應(yīng)把握的基本原則。做領(lǐng)導(dǎo)的人，絕不能事必躬親，要做到“以不能為能”，反之，如果做不到這一點(diǎn)，那么古往今來的例子都告訴我們：這樣的領(lǐng)導(dǎo)往往做不了什么大事。領(lǐng)導(dǎo)如果給人什么都行的印象，可能就是失敗的。君道，是作為一個(gè)單位、一個(gè)部門乃

12、至一個(gè)國家的最高領(lǐng)導(dǎo)人所必須通曉、掌握的根本原則。把我們審視的目光投回古代，從某種意義上來說，帝王也是一個(gè)管理者，只不過他所管理的不是一般的團(tuán)體，而是一個(gè)龐大的國家。不過，關(guān)于怎么做帝王的一些原則、方法，則同樣可以推而廣之地運(yùn)用到對現(xiàn)代社會普通公司、團(tuán)體及社區(qū)的管理中去。劉邦他可以什么都不會，但是，只要他能用好手下的人才就可以了，這是領(lǐng)導(dǎo)者成功的必備素質(zhì)。反觀聲稱“富貴不還鄉(xiāng)，如錦衣夜行”的楚霸王項(xiàng)羽一方：謀略他信不過范增，以致在鴻門宴上猶柔寡斷，縱虎歸山，放了劉邦，最終釀成大患；帶兵打仗，他又信不過手下的眾多大將，總是身先士卒，總給人一種要與將士爭功的感覺。因?yàn)轫?xiàng)羽這樣不愛惜人才，韓信、陳平

13、這樣的大人物才會離開他投靠劉邦。長此以往，項(xiàng)羽身邊就沒什么人才了，所以我們說，他這個(gè)“老板”做得很不合格，而他最后的下場也很慘，不得不自刎于烏江邊上。李清照說“至今思項(xiàng)羽，不肯過江東”，也是在抒發(fā)這種美學(xué)理想，在她眼里，項(xiàng)羽是一個(gè)“力拔山兮氣蓋世”的英雄，但是卻不適合做萬乘之尊的皇帝。關(guān)于這樣的道理，古人說過的話都值得我們在這里再了解一遍：戰(zhàn)國時(shí)的大儒荀子的說法則是：“做帝王的，善于管理別人才算是有才能；普通人，以自己能干為有才能。”西晉哲學(xué)家傅玄說：“能讓士大夫忠于職守，服從命令；讓諸侯國的君主分到土地并守住它；讓朝廷三公總攬?zhí)煜麓笫虏⒄⒆h政，那么天子就可以悠哉優(yōu)哉地坐在那里統(tǒng)治天下了。

14、”一流的主管才能保有一流的部屬；二流的主管只能保有三流或不入流的部屬?！坝^察法”詳解什么是觀察？一架飛機(jī)從頭上飛過，你看到了，這是不是觀察？不是。因?yàn)槭请S意的無目的的。觀察是有目的地去尋找自己所需要的信息，目的越強(qiáng)，效果越好。觀察法：是在自然情況下，有目的、有計(jì)劃地直接觀察研究對象的言行表現(xiàn)，從而分析心理活動和行為規(guī)律的一種方法。 觀，就是看；察，就是分析研究。觀察是指人們對周圍存在事物的現(xiàn)象和過程的認(rèn)識，這種認(rèn)識是基于研究者對事物的現(xiàn)象和過程的理解。但是，科學(xué)的觀察，并不是指人們對觀察的一般理解，即不僅僅是“仔細(xì)察看”，而是在自然存在的條件下，對自然的、社會的現(xiàn)象和過程，通過人的感覺器官或借

15、助科學(xué)儀器，有目的、有計(jì)劃地進(jìn)行的。這種科學(xué)的觀察，就是教育科學(xué)研究中的觀察法。 所謂“自然存在的條件”，是指對觀察對象不加控制、不加干預(yù)、不影響其常態(tài)，所謂“有目的、有計(jì)劃”，是指根據(jù)科學(xué)研究的任務(wù)，對于觀察對象、觀察范圍、觀察條件和觀察方法作了明確的選擇，而不是觀察能作用于人感官的任何事物。決策延誤導(dǎo)致失敗到了北宋末年，在宋與金的對抗中，宋人也是由于有前人的傳統(tǒng)而十分講規(guī)矩，凡事都要朝臣們商量好再做出決斷，可是，正是這規(guī)矩害了宋人。據(jù)說，當(dāng)宋廷聽說金兵已南下時(shí)，就馬上商議對策，可沒等他們商議出個(gè)結(jié)果來，金兵就已投鞭渡河，一下闖過了基本上沒設(shè)防的黃河“天險(xiǎn)”。金兵過了黃河，幾天之內(nèi)就直搗汴京

16、，兵臨城下。其實(shí)，當(dāng)時(shí)金兵人數(shù)只有六萬，而北宋各路勤王兵馬總共有二十萬左右，但是懦弱的宋欽宗竟然不讓勤王軍隊(duì)攻擊金兵，一味求和。按照宋廷君臣的想法，他們認(rèn)為滿足了金人的要求，他們就會退兵。在宋廷愚蠢地趕回各路勤王兵馬后，金兵殺了個(gè)“回馬槍”，又趕回來一舉滅了北宋王朝。由此可見，拘泥于傳統(tǒng)的辦事方法真是害人不淺啊！北宋滅亡時(shí)，國勢雖然已經(jīng)衰弱，但是并非沒有人才，只是朝廷上有昏君，下有奸臣，人才得不到很好的利用，結(jié)果導(dǎo)致了玉石俱焚的慘劇上演，這種現(xiàn)象在中國歷史上一再出現(xiàn)，令人感嘆。決策要避免布利丹效應(yīng)14世紀(jì)，法國經(jīng)院哲學(xué)家布利丹，在一次議論自由問題時(shí)講了這樣一個(gè)寓言故事：“一頭饑餓至極的毛驢站在

17、兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了?！焙髞恚藗兂０褯Q策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱為“布利丹效應(yīng)”。 布利丹效應(yīng)有三大特點(diǎn)：第一， 追求最優(yōu)。這樣往往會一再喪失機(jī)遇；第二， 最亂。情緒亂、思維亂，選擇的標(biāo)準(zhǔn)亂；第三， 最慢。問題的發(fā)現(xiàn)慢，決策慢，執(zhí)行慢。怎么避免“亂”和“慢”呢？管理的“理”還有一層含義是排序，先干什么后干什么。在工作中要抓主要矛盾，牽牛鼻子、抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這都是排序。什么叫管理？管理是追求秩序的。決策難在選擇，選擇難在標(biāo)準(zhǔn)，而不是難在方案多，多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)難在排序，誰是第一標(biāo)準(zhǔn)、第二標(biāo)準(zhǔn)。 排序難在理智。什么叫理智？過去說“家有

18、三件事，先撿急事辦”，這個(gè)話錯(cuò)了。急事要緩辦，在桌子上放半天，多想想會考慮得更周到。按照工作的要求、實(shí)際情況，哪件事重要先辦哪件事，這叫排序?！凹笔孪绒k”那是情緒化的表現(xiàn)，人的情緒像鐘擺一樣，擺到最高點(diǎn)興奮、激動，容易失誤，擺在最低點(diǎn)消極、焦慮，更容易失誤。我們一定要知道，影響日常工作的不僅僅是智力，情緒的影響更直接、更明顯、更強(qiáng)烈。調(diào)控情緒是一個(gè)基本功，對各級干部都有用，一定要把情緒調(diào)整得相對平穩(wěn)。馬斯洛需要層次理論應(yīng)用案例分析某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有

19、提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。 （1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。 （2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。 （3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，

20、隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。沒有逆反意見不可決策德魯克很早就為美國通用汽車公司做顧問。上世紀(jì)五十年代，盡管老斯隆當(dāng)時(shí)已經(jīng)年過七旬，但是他還在管理公司。那時(shí)，公司高層基本形成了“聽不到不同意見不做決策” 的決策理念。因此，在每次開會時(shí)，大家彼此激辯已經(jīng)成了習(xí)慣。有一次，德魯克出席公司管理層會議，一位管理者提出了一項(xiàng)建議，聽上去非常好，給人印象深刻。但是這一次，與會者，包括老斯隆先生在內(nèi)，都沒有提出反對意見。老斯隆繞著圓桌逐個(gè)問道，你覺得這件事有什么不對嗎？大家都說沒什么不對。這時(shí)，老斯隆說，我也認(rèn)為沒有什么不對，因此我建議延后一個(gè)月再討論那項(xiàng)建議，讓我們每個(gè)人都有機(jī)會重新

21、考慮一下。一個(gè)月后，這個(gè)建議被否決了。在講完這段經(jīng)歷后，德魯克說：“決策并不是個(gè)人喜好的競賽。好的決策并不是在喝彩中決定的。它是由正確的認(rèn)知而決定。要正確的認(rèn)知，你就需要有異議。需要給自己一個(gè)仔細(xì)思考的機(jī)會?！边@里德魯克明確提出了“異議”，或者“不同意見”在決策中的作用。不妨回顧一下中國的決策。比如，在舉世矚目的三峽工程決策中，不同意見起到了非常重要的作用。從某種意義上甚至可以說，“反對派”對三峽工程也做出了很大的貢獻(xiàn)。三峽工程20世紀(jì)50年代提出來時(shí)，“反對派”的意見曾一度占上風(fēng)。確實(shí)，當(dāng)時(shí)我國的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平還沒有到非要修建一個(gè)幾千萬千瓦的水電站的程度。在1958年的南寧會議上，對三峽大

22、壩是“快上”還是“緩上”兩種意見還激烈辯論。后來，國家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)了，科學(xué)技術(shù)水平提高了，國家對電的需求量大了，三峽工程的“反對派”仍然舉出了一大堆反對的理由：大壩修建后會不會引發(fā)地震？發(fā)生戰(zhàn)爭時(shí)如果敵人炸掉大壩會不會造成災(zāi)難性的損失？泥沙沉積問題怎么解決？生態(tài)環(huán)境的影響有多大？技術(shù)上有沒有能力？財(cái)力是不是達(dá)到了馬上修建大壩的程度？有沒有能力制造這么大的發(fā)電機(jī)組，等等等等。對這些反對意見，1986年6月，中共中央、國務(wù)院決定對三峽工程重新論證。全國有關(guān)單位412位專家學(xué)者歷時(shí)2年零8個(gè)月，在對三峽工程地質(zhì)、地震、樞紐建筑物、水文、防洪、泥沙、航運(yùn)、電力系統(tǒng)、機(jī)電設(shè)備、移民、生態(tài)環(huán)境、綜合規(guī)劃

23、與水位、施工、投資估算和綜合經(jīng)濟(jì)評價(jià)等14個(gè)方面全面審查、重新論證。倘若沒有這些質(zhì)疑，工程說不定就考慮不了這么周全。應(yīng)該承認(rèn)，在我國幾千年的歷史上，決策者不聽取不同意見而形成的歷史悲劇也并不罕見?！伴L官意識”、“唯我獨(dú)尊”的意識在決策者中的影響是巨大而且久遠(yuǎn)的。私企員工跳槽頻率為什么這么快企業(yè)在經(jīng)營過程中不僅“投機(jī)倒把”，蔑視“法律”，而且企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營，也不是靠“法”治，靠機(jī)制、靠系統(tǒng)，而是個(gè)人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。一家私營食品企業(yè)，從產(chǎn)值幾千萬，到目前的兩個(gè)多億，一直都是“人治”天下。不可否認(rèn)，私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，“人治”因靈活、決策阻力小而使企業(yè)“船小好調(diào)頭”，從而更容

24、易獲得發(fā)展機(jī)會，但企業(yè)再上一個(gè)臺階和層次之后，“人治”大于“法治”便暴露出諸多弊端：首先，用命令和指揮手段去操控企業(yè)越來越不靈，原因是企業(yè)大了，部門多了，命令有時(shí)“鞭長莫及”。其次，“人治”大于“法治”使員工產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠(yuǎn)了。據(jù)一份企業(yè)人員流動狀況的調(diào)查資料顯示：在各種組合形式的企業(yè)類型當(dāng)中，私營企業(yè)人才的“跳槽率”是最高的。很多私營企業(yè)一年甚至要走掉“幾撥人”。這種現(xiàn)象在內(nèi)地的企業(yè)里表現(xiàn)得尤為明顯。私營企業(yè)是未來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展最活躍的因子，但企業(yè)內(nèi)部人員的頻繁流失無疑會給這些私營企業(yè)帶來人力資源上的缺口，使企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重“供血”不足

25、，但私營企業(yè)為何會出現(xiàn)留不住人的現(xiàn)象呢？原因一：企業(yè)對人才的“占有欲”強(qiáng)，造成工作環(huán)境較為惡劣私營企業(yè)不僅資產(chǎn)、資本私有，而且還總是想把人才私有，以實(shí)現(xiàn)對人才的“全擁有”，突出表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1、工作時(shí)間無休止。一位從事快速消費(fèi)品的朋友告訴筆者，他所在的一家中型規(guī)模的私營企業(yè)，工作起來從沒有時(shí)間“概念”，不僅禮拜天、節(jié)假日不明晰，就是一般的請休假也不準(zhǔn)許，至于一天的工作時(shí)間，除了正常的上班、下班之外，就連晚上也不放過，通常是吃了晚飯后，還要工作到10點(diǎn)以后（該企業(yè)提供食宿），一天24小時(shí)，除了吃飯、休息，基本上都在工作，平均工作時(shí)間是1215小時(shí)，此種作息時(shí)間，讓人長期處于疲勞狀態(tài)，以致這

26、位同仁“衰老加快”，苦不堪言。2、工作范圍無界限。私營企業(yè)較為鮮明的特點(diǎn)就是一人身兼數(shù)職，還要隨時(shí)聽命企業(yè)臨時(shí)安排。一個(gè)私營企業(yè)的營銷人員，不僅在市場一線“沖鋒陷陣”，回來后，還要干些裝車、打掃衛(wèi)生甚至到車間“充當(dāng)工人”的行當(dāng)，讓人不明白他們到底是營銷人員，還是“裝卸工”或“車間工人”。工作時(shí)間、范圍不明確，讓人不得不昏天黑地、沒日沒夜地干，工作環(huán)境異常險(xiǎn)惡，久而久之，人員的厭惡之心頓起，人走也就不足為怪了。原因二：企業(yè)運(yùn)營不規(guī)范，有“法”不依人茫然私營企業(yè)的運(yùn)營往往是規(guī)而不范，有“法”不依，讓人不知所措，表現(xiàn)在：1、機(jī)制不健全，有“法”似無“法”。很多私營企業(yè)不是沒有“法”，而是也有一些零散

27、于各部門的“法”，只不過這些“法”是擺設(shè)，沒有用機(jī)制去“串”起來，實(shí)現(xiàn)“聯(lián)動”而已。比如，有的企業(yè)制度不少，但缺乏執(zhí)行力，責(zé)權(quán)利不清晰，同崗不同酬，獎(jiǎng)罰不分明，執(zhí)行沒有組織，或者就是制度制定者、執(zhí)行者同為一個(gè)部門，不能有效“傳輸”和公平執(zhí)行，使企業(yè)看似有“法”，但實(shí)則無“法”。2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。企業(yè)在經(jīng)營過程中不僅“投機(jī)倒把”，蔑視“法律”，而且企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營，也不是靠“法”治，靠機(jī)制、靠系統(tǒng)，而是個(gè)人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。一家私營食品企業(yè)，從產(chǎn)值幾千萬，到目前的兩個(gè)多億，一直都是“人治”天下。不可否認(rèn)，私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，“人治”因靈活、決

28、策阻力小而使企業(yè)“船小好調(diào)頭”，從而更容易獲得發(fā)展機(jī)會，但企業(yè)再上一個(gè)臺階和層次之后，“人治”大于“法治”便暴露出諸多弊端：首先，用命令和指揮手段去操控企業(yè)越來越不靈，原因是企業(yè)大了，部門多了，命令有時(shí)“鞭長莫及”。其次，“人治”大于“法治”使員工產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不遠(yuǎn)了。原因三：原因四：企業(yè)用人“短視”，導(dǎo)致企業(yè)“惡名遠(yuǎn)揚(yáng)”一些私營企業(yè)之所以長不大，與這些私營企業(yè)老板的用人“短視”有關(guān)，他們在用人上的只看眼前，不顧將來，對人才“敲骨吸髓”，“民脂民膏”，使企業(yè)惡名昭著，臭名遠(yuǎn)揚(yáng)。一家私營飲料企業(yè)，在對于人才的使用上，其“精細(xì)”程度可謂“

29、空前絕后”：1、對在職人員，總是想方設(shè)法“克扣”薪水，并且很少告訴你“扣發(fā)”的原因，讓人好生納悶。2、對離職人員，即便薪水不高，也要讓你“鐵公雞”拔出“三兩毛”來。不是扣你培訓(xùn)費(fèi)，就是罰你離職不提前打報(bào)告，要么就是讓你三個(gè)月后來取工資，理由是看你有沒有“遺留問題”，總之一句話，罰你沒商量。而其“招數(shù)”之多，“罰沒”之狠，真讓你望而生畏而又佩服得五體投地。但也正是這些短視行為，致使企業(yè)發(fā)展了十幾年，仍然亦步亦趨，掙扎在瀕死的邊緣。“得道者多助，失道者寡助”，企業(yè)用人上的短視行為，最終會使企業(yè)“搬起石頭砸自己的腳”，不僅人才留不住，甚至人才也招不來，可謂咎由自取，失莫大矣。私營企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的

30、生力軍，也是中國未來經(jīng)濟(jì)增長的新生力量，但市場經(jīng)濟(jì)競爭的本質(zhì)是人才的競爭，私營企業(yè)只有擯棄用人機(jī)制上的管理“短板”，不斷地給企業(yè)注入新鮮“血液”，優(yōu)化人力資源，做到人盡其才，人盡其用，私營企業(yè)的快速發(fā)展才有希望，私營企業(yè)才能迎來欣欣向榮、萬象更新的發(fā)展“春天”！認(rèn)知偏差所見未必是真相俗話說“耳聽為虛，眼見為實(shí)”，其實(shí)，眼見未必為實(shí)。星星和月亮在凡人的眼中看上去是何其小，比群山小多了，但事實(shí)上并非如此，因?yàn)槿藗兺ǔ６疾痪哂姓_的遠(yuǎn)見，所以才造成這種視覺上的誤差。其實(shí)，所見非事實(shí)是常有的事情?？鬃又苡瘟袊焕г陉惒虄蓢吘常呷瘴催M(jìn)食。弟子顏回討來些米煮飯，飯做罷，孔子竟看見顏回從鍋里抓飯吃。顏

31、回把飯端來時(shí)，孔子佯裝沒看見剛才的事，說：“我方才睡著了，夢見先君，先君說只有清潔的食物才可送給人吃?！鳖伝睾蔚嚷斆鳎览蠋熢趹岩勺约和碉埑?，便解釋說：“剛才是柴灰落進(jìn)鍋里，挑不出來，棄之可惜，學(xué)生才把那點(diǎn)兒臟飯抓來吃了?！笨鬃邮贾e(cuò)怪了顏回，嘆道：“所信者目也，而目猶不可信。”意思是人們都相信自己的眼睛，看來眼見的也未必都真實(shí)啊！好在孔子是智慧的，如果孔子只信親見而根本不信顏回的辯解，我們也許就失去了兩位圣人。凡事如果僅從表象來判斷，看起來好像了如指掌，其實(shí)可能已經(jīng)誤入歧途。但人的遺憾在于過于相信自己的眼睛，于是，智慧就在“眼見為實(shí)”中悄然遠(yuǎn)去。太陽的大小一個(gè)著名的例子是太陽或月亮在地平線

32、上時(shí)看上去要比在高空中大得多。對古人來說，對這個(gè)現(xiàn)象最明顯的解釋是太陽或月亮在地平線上時(shí)更靠近地球，就像“小兒辯日”的寓言所說的那樣。在有了較為正確的天文知識之后，就可知這種解釋是錯(cuò)誤的，日月與地球之間的距離在早晚都是一樣的。 我們可以用一個(gè)簡單的實(shí)驗(yàn)證明這種大小變化只是人眼的錯(cuò)覺。通過紙筒觀看月亮，調(diào)節(jié)紙筒的大小，直到與月亮剛好吻合。用這個(gè)紙筒在不同的時(shí)間觀察不同位置的月亮，會發(fā)現(xiàn)月亮的大小并沒有變化。用固定的照相機(jī)多次曝光拍攝月亮在天空中的不同位置，更可以直觀地顯示月亮在天空中的運(yùn)行軌跡，可知其大小沒有變化。人有社會屬性脫離社會無法生活18世紀(jì)末葉歐洲探險(xiǎn)家史金克在一個(gè)荒島上獨(dú)居了4年，在

33、這4年中，他可以自如地應(yīng)付自然界的殘酷，滿足自己生存所需要的一切，但卻無法忍受孤獨(dú)的感覺。為此，史金克養(yǎng)了一條狗、一只鸚鵡，以及幾頭野獸為伴，每天和這些動物們進(jìn)行長談。但是，他仍然常常要陷入精神恍惚的狀態(tài)，不能自拔。 4年后，他雖然重新回到了家人的身邊，但卻無法完全恢復(fù)以前與人交往的能力。海軍上將伯爾在孤獨(dú)一書中講述了他在北極探險(xiǎn)期間一個(gè)人獨(dú)居6個(gè)月時(shí)的生活感受。這6個(gè)月，他是在被冰雪掩埋下的小木屋中孤獨(dú)地度過的。伯爾是主動地要過與世隔絕的生活的，他想真切地體驗(yàn)一下孤獨(dú)生活的和平與寧靜，但不曾料到，他僅僅在冰雪下的小木屋里孤獨(dú)地生活了 3個(gè)月，就陷入了極度憂郁的狀態(tài)，不得不在6個(gè)月后，悻悻地返

34、回人間社會。王總的目標(biāo)管理法出了什么問題北方公司王總經(jīng)理在一次管理技能培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到一些目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。 首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。王總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿桑⒖陬^通知的形式說明在計(jì)劃完成后，他要組織人員親自核對落實(shí)情況，按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實(shí)施。王總

35、感到很困惑。 問題：根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的步驟，分析王總的做法存在哪些問題？解答：答：目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)主要可概括為三個(gè)方面：1) 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是以目標(biāo)為中心的管理。 2) 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理。 3) 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是以人為中心的主動式管理。它的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙重滿足。目標(biāo)管理實(shí)施的步驟：1、目標(biāo)體系的制定 目標(biāo)體系的制定是目標(biāo)管理的第一個(gè)階段?？偰繕?biāo)的制定?？偰繕?biāo)的展開。目標(biāo)展開的內(nèi)容包括：上級宣布目標(biāo)，下級制定目標(biāo)，協(xié)調(diào)與調(diào)整，確定目標(biāo)。（1）掌握信息。（2）要經(jīng)過反復(fù)醞釀。（3）決策層選定目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)的措施，再發(fā)動全體人員進(jìn)行討論，在這個(gè)基礎(chǔ)上

36、把正式目標(biāo)確定下來，公布執(zhí)行2、目標(biāo)的實(shí)施 目標(biāo)的實(shí)施是目標(biāo)管理的第二個(gè)階段。（1）每個(gè)人明確自己的責(zé)任，在工作中實(shí)行自我管理和自我控制，獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。（2）加強(qiáng)與下級的意見交流以及進(jìn)行必要的指導(dǎo)，下級自行選擇完成目標(biāo)的方法和手段，發(fā)揮員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性和工作才能，提高工作效率。（3）階段性檢查和反饋，保證有條不紊地完成預(yù)期的各項(xiàng)目標(biāo)值。3、成果評價(jià) 對目標(biāo)成果的評價(jià)是目標(biāo)管理的第三個(gè)階段。（1）目標(biāo)實(shí)施者自己評定個(gè)人成果。（2）上級對評定工作的指導(dǎo)。（3）考核評定小組的綜合評議。（4）獎(jiǎng)勵(lì)與總結(jié)。發(fā)現(xiàn)問題：通過對目標(biāo)管理思想及其實(shí)施步驟的理解和對此案例的分析可以得知王總的

37、做法存在以下幾個(gè)問題：（1）通過對案例的整體把握，得知王總沒有給定一個(gè)總的目標(biāo)。（2）從 “因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)” 這句話可以發(fā)現(xiàn)兩個(gè)問題，第一，下級沒有參與目標(biāo)的制定過程，即目標(biāo)是應(yīng)該由下級和上級共同確定的，工作中實(shí)行自我管理和自我控制，獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。第二，目標(biāo)估計(jì)定的高了，即目標(biāo)定的不切實(shí)際，由于資源、能力等條件的不足使得目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。（3）從“確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人”這句話可以看出王總沒有經(jīng)過各部門的同意就立即下發(fā)了目標(biāo)。（4）對于王總的“口頭通知”更容易引起爭議，因?yàn)榭陬^通知在從上級往下級傳達(dá)的過程中容易使信息偏差越大，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者也可能反悔，不