管理學案例分析(組織結構)

1、案例分析（組織結構）案例1:上海家家保健品有限公司的組織結構是否需要調整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生產與銷售保健品為主業(yè)的企業(yè)。1994年公司剛成立時，生產和銷售的產品只有一個，即家家1號。產品推出剛兩年，家家1號就已經在上海及周邊市場站穩(wěn)了腳跟。1996年6月，家家公司決定乘勝追擊，開拓以北京為中心的華北市場和以廣州為中心的華南市場。具體的做法包括，先后成立了華東、華北和華南三個銷售分公司，分別負責上海、北京、廣州及其周邊市場的市場拓展業(yè)務，為了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨資，在三個地區(qū)開展各種促銷活動，并輔以大量的廣告投入。1997年初，公司又推出了

2、家家2號產品。家家2號與家家1號一樣，是一個深受消費者喜愛的、老少咸宜的保健產品。1999年之后，公司新的保健系列產品不斷地推向市場。其中，既有面向青少年的保健系列產品家家青春1號、家家青春2號，又有面向婦女的家家嬌麗1號、家家嬌麗2號、家家嬌麗3號，也有面向中老年顧客的家家青松1號、家家青松2號產品，還有一些面向特殊消費群體的保健產品，如面向糖尿病人的家家唐人1號，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12個新產品。面對新品的不斷推出，各個銷售分公司一開始的態(tài)度還是比較積極的，出于對新品的期望，分公司下屬的銷售網(wǎng)點總是將新上市的產品放在銷售柜臺比較醒目的位置。隨著新品的不斷上市，出

3、現(xiàn)了有一些新產品市場表現(xiàn)平平的情況，并且市場銷售的數(shù)據(jù)似乎也顯示出顧客還是比較喜歡家家1號、家家2號等早期推出的產品，如公司保健品業(yè)務中，僅家家1號、家家2號兩個產品就占到了公司全部保健品銷售收入的70%左右。隨著時間的推移，分公司對越來越多的新品表現(xiàn)得越來越不感興趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不顯眼的位置上銷售，有些品種甚至沒放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。2002年初，上海總部己明顯地感到這一問題的嚴重性和急迫性。在春節(jié)后的第一次由中高層管理者參加的會議上，公司專門就這一問題進行討論。公司總經理王曄說道：“我們公司在新產品開發(fā)方面的投入是非常大的，根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，今后三年，我們還

4、將有十多個新品種推向市場。但是，盡管我們開發(fā)的保健產品在技術上在國內是比較領先的，而且投產前的市場調研結果也顯示出我們研制的新產品目標市場非常明確、技術含量高，有著較好的市場發(fā)展前景?？涩F(xiàn)在實際的市場效果卻太不能令人滿意了。這需要我們好好去總結一下原因?！敝鞴芊止緲I(yè)務的副總經理李明娜認為，”分公司對新產品開發(fā)都曾寄予過很高的期望。但是，作為一個利潤中心；分公司希望的是總公司研究所能多開發(fā)些像家家1號、家家2號那樣暢銷的產品?！北本┓止镜膭⑸浝韺镜膹V告策略也提出了自己的看法：“1996、1997年的時候，當時我們在北京市場的產品只有一、兩個，因此家家在廣告上的投入是非常奏效的，但是，隨

5、著新的系列產品的逐步上市，總公司在新產品方面的廣告力度明顯不足。我們希望公司能在2002年增加對新產品的廣告投入，使更多的消費者能認識并接受這些新產品。”廣州分公司的黃一鳴經理則認為，“從分公司的角度看，過多的新產品分散了我們寶貴的資源和精力。我認為與其再上十多個新產品，還不如專心致志地攻幾個核心產品來得更好。”“若只做幾個核心產品的話，研究所的前期巨額投入就要打水漂了?！比耸虏康耐跞彰窠浝碚J為，“從我們公司的發(fā)展來看，我們可以在組織結構調整上做些文章。譬如，我們能否將現(xiàn)在的按區(qū)域劃分的組織結構調整為按產品劃分的組織結構。這樣，我們可以組建五個產品部，即家家保健品部、青春保健品部、嬌麗保健品部

6、、青松保健品部和特殊產品部。每個部門作為一個利潤中心對其系列產品負責，獨立運作各自的系列產品，并全權處理諸如產品定位、市場開發(fā)、資源配置、廣告投入等業(yè)務。”北京分公司劉升經理提出他的疑惑，”這一做法是否意味著各個分公司的權利都要劃給產品部呢？如果這樣的話，我們將該如何處理和協(xié)調與各個產品部的關系呢？”對于組織結構調整，公司總經理王嘩也曾考慮過這個問題，但是，由于部門組織結構的調整必然將涉及公司內部權利的再分配，處理這一問題必須非常慎重。因此，王曄總經理決定，讓李明娜準備一套改進、完善現(xiàn)有組織結構的方案,并讓王日民準備一套調整現(xiàn)有組織結構的方案，供下個月的中高層會議繼續(xù)討論。思考題：1 .上海家

7、家保健品有限公司是否應調整其組織結構？2 .上海家家保健品有限公司若將按區(qū)域位置劃分的組織結構調整為按產品劃分的組織結構，新成立的產品部該如何處理和協(xié)調與地區(qū)的關系？案例2:該如何改善采購部的運作？欣隆科技有限公司是一家中型中日合資企業(yè)，公司主要生產電子元器件、機電設備，以及手機板電池和蓄電池等。按照不同的產品類型欣隆公司成立了三個產品分部，三個分部總經理直接向執(zhí)行副總裁匯報工作（見圖9.1）。這三個產品分部廠房比較集中，分布在以公司總部大樓為中心方圓3公里的整體廠區(qū)范圍內。總部辦公大樓是公司的神經中樞，公司總裁、副總裁、人力資源部門以及財務部門等都集中在總部。各產品分部總經理分別對利潤負責，

8、而且各自擁有獨立的生產設施、內部營銷機構等。三個產品分部的產品有所不同，但基本用料都是類似的共同性物料，尤其是一些化工原料和工裝模具，而且耗量都很大。但由于采購方面職權的分散，一直以來他們相互之間都獨立進行采購運作，從沒有過協(xié)商，有時甚至還出現(xiàn)過一起和供應商進行抬價的情況，結果損失的還是公司的整體利益。圖9.1歐隆科技有限公司組織結構圖電池分部是欣隆公司生產手機板電池和蓄電池的產品分部。按照業(yè)務流程，該產品分部的生產部門有三個生產車問，分別是電極制造車間、化成車間和裝配車間，另外設備部和采購部也歸屬在生產副總的管理之下。電池分部老總顧遠征是主管生產出身。在他看來，采購經理的主要職責就是“及時保

9、證生產線上物料的供應”，只有生產副總才直接對降低整個分部生產成本負責。所以在分部成立時他將采購部設置在生產部之下，并認為采購只是一個輔助部門。其實由于產品的特點，電池分部的材料成本占銷售收人的比重接近50%。所以每一份采購成本的節(jié)約就等于一份利潤的增加，況且采購成本的降低要比銷售收人的增加相對容易得多。采購部的運作績效直接影響生產部成本和盈利能力的高低，可是在實際操作中，電池分部采購部遇到的問題還真不少。采購經理高翔能力很強，擁有十多年的生產、工程和采購方面的經驗。但自從來到欣隆公司電池分部就一直有很多怨言，覺得工作不好開展。一方面，電池分部沒有設專門的物流部門，所以庫存管理工作也由采購部負責

10、。倉庫管理員趙陽主要進行原材料和在制品的接收和庫存記錄等事務性工作。一旦原料出庫，就由提取原料的生產部門負責了。因為有些材料是直接從貨車車廂運到生產車間而不通過倉庫的，所以在生產車間也設置了專門的收貨處，由生產車間計劃員臨時接收貨物。但由于計劃員和采購部缺乏直接的溝通，使得采購部門無法及時得到采購成本和庫存狀況的信息反饋。另外，由于生產部門總是臨時改動生產計劃，要求采購部進行計劃外的緊急采購時常發(fā)生，緊急采購不僅在價格上使得采購部很被動，而且最重要的是由于沒有充足的時間進行供應商的選擇，質量上難以得到保障。采購經理高翔當然不想這樣，可他是歸生產部管的，作為下屬，總不能批評上司說：“你怎么總是改

11、動計劃？”況且主管生產的副總李文軍又是非常獨斷專行的人，最容不得別人挑他的毛病。所以為了保證生產順利進行，高翔總是將原料和各類庫存都盡量多地預先采購進來，存放在倉庫，以免造成缺貨以及緊急采購的發(fā)生。這就導致了欣隆公司的庫存成本總是居高不下，庫存周轉率也極低。最讓高翔感到頭痛的是自己的權力受到很大干涉。原來電池分部銷售經理王鐘實際上對很多產品行使著全面控制權，甚至某種程度上超越了采購經理高翔。王鐘是個急性子，做事情總想一攬子全包，他認為對于客戶信息的了解他是最直接和最快捷的，所以總是自行指定需購零件的品牌和供應商，甚至在通過采購部下訂單前就開始直接和供應商進行談判。采購經理高翔不止一次試圖阻止王

12、鐘和供應商的直接接觸，因為就是他這種做法使得采購部正常工作程序受到干擾。好幾次由于王鐘在沒有通知采購部的情況下私自向供應商下訂單造成了涉及金額巨大的重復訂單，甚至還出現(xiàn)過合同上的糾紛。高翔曾幾次通過Email的形式向生產副總李文軍反映情況，但似乎沒有引起李文軍的重視，自然也沒起到什么效果。但高翔和王鐘兩個人之間的矛盾卻日益激化，現(xiàn)在已經到了互不理睬的地步。當王鐘的確需要采購部門配合的時候，例如特殊的訂單跟催等。他總是找采購助理許明，許明是一名資深的工程師，在設備采購方面有豐富經驗，他和各類供應商都保持有很好的關系。因為許明當初進公司時是王鐘介紹的，并且得到王鐘不少關照，所以兩人關系一直不錯，王

13、鐘拜托的事情他總是樂意照辦。采購部門內部的分工見圖9.2,采購業(yè)務的分工基本上是按照采購產品的類型進行的，分別是原材料采購員、設備采購員、儀器采購員以及MRO（維修及事務用品）采購員。而供應商調查、選擇和評價以及訂單跟催等工作都是誰的業(yè)務由誰一條龍負責到底。這樣的分工有利于培養(yǎng)采購員的專業(yè)化和采購責任的明確?？墒菍τ诓少徶碓S明對采購員具體業(yè)務的參與，有時候也讓他們很為難。近年來，電池分部一直在較低的利潤率下運作。由于原材料、在制品和產成品庫存周轉率都非常低，庫存成本占總成本的比重越來越高，這也是產品價格居高不下的主要原因之一，加之時常發(fā)生的交貨延遲也使得大量訂單流失。一位新的產品部老總即將上

14、任，他很想改變這種狀況。|但他分部總經現(xiàn)生產部I市場邰工邑部晶康部I采購助理|國欣隆科技有限公司組審結構BH：電池產晶分部思考題：1 .通過案例中描述的情景，你認為欣隆科技有限公司在實際運作中存在哪些方面的問題？2 .如果你是這位即將上任的電池產品分部老總，你將實施什么措施來改善這些狀況？說說你的理由。3 、通過活動，使學生養(yǎng)成博覽群書的好,習慣。B比率分析法和比較分析法不能測算出各因素的影響程度。VC采用約當產量比例法，分配原材料費用與分配加工費用所用的完工率都是一致的。XC采用直接分配法分配輔助生產費用時，應考慮各輔助生產車間之間相互提供產品或勞務的情況。錯C產品的實際生產成本包括廢品損失

15、和停工損失。VC成本報表是對外報告的會計報表。xC成本分析的首要程序是發(fā)現(xiàn)問題、分析原因。XC成本會計的對象是指成本核算。xC成本計算的輔助方法一般應與基本方法結合使用而不單獨使用。VC成本計算方法中的最基本的方法是分步法。XD當車間生產多種產品時，“廢品損失”、“停工損失”的借方余額，月末均直接記入該產品的產品成本中。xD定額法是為了簡化成本計算而采用的一種成本計算方法。xF“廢品損失”賬戶月末沒有余額。VF廢品損失是指在生產過程中發(fā)現(xiàn)和入庫后發(fā)現(xiàn)的不可修復廢品的生產成本和可修復廢品的修復費用。XF分步法的一個重要特點是各步驟之間要進行成本結轉。（V）G各月末在產品數(shù)量變化不大的產品，可不計

16、算月末在產品成本。錯G工資費用就是成本項目。（X）G歸集在基本生產車間的制造費用最后均應分配計入產品成本中。對J計算計時工資費用，應以考勤記錄中的工作時間記錄為依據(jù)。（V）J簡化的分批法就是不計算在產品成本的分批法。（X）J簡化分批法是不分批計算在產品成本的方法。對J加班加點工資既可能是直接計人費用，又可能是間接計人費用。VJ接生產工藝過程的特點，工業(yè)企業(yè)的生產可分為大量生產、成批生產和單件生產三種，XK可修復廢品是指技術上可以修復使用的廢品。錯K可修復廢品是指經過修理可以使用，而不管修復費用在經濟上是否合算的廢品。XP品種法只適用于大量大批的單步驟生產的企業(yè)。XQ企業(yè)的制造費用一定要通過“制造費用”科目核算。XQ企業(yè)職工的醫(yī)藥費、醫(yī)務部門、職工浴室等部門職工的工資，均應通過“應付工資”科目核算。XS生產車間耗用的材料，全部計入“直接材料”成本項目。XS適應生產特點和管理要求，采用適當?shù)某杀居嬎惴椒?，是成本核算的基礎工作。（X）W完工產品費用等于月初在產品費用加本月生產費用減月末在產品費用。對丫“預提費用”可能出現(xiàn)借方余額，其性質屬于資產，實際上是待攤費用。對丫引起資產和負債同時減少的支出是費用性支出。X丫以應付票據(jù)去償付購買材料的費用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入