公司年調(diào)薪方案【領(lǐng)導(dǎo)已閱】6

1、經(jīng)典共享文檔下載后可編輯有效年度調(diào)薪的策略及技巧1C公司2007年度調(diào)薪方案4C公司2007年度調(diào)薪方案8某公司年度調(diào)薪方案13日常調(diào)薪方案14有效年度調(diào)薪的策略及技巧年度調(diào)薪是人力資源專業(yè)人員每年必須要面對的重要課程。有效的年度調(diào)薪可以為公司留住內(nèi)部骨干人員和優(yōu)秀人才，而不恰當(dāng)?shù)恼{(diào)薪則成為引爆人員流失的導(dǎo)火線。如何調(diào)，怎樣調(diào),調(diào)多少，這都需要人力資源專業(yè)人員有足夠的技巧和策略去平衡，去協(xié)調(diào)，去控制。要進(jìn)行有效的年度調(diào)薪，首先應(yīng)有明確的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解決為什么要進(jìn)行年度調(diào)薪？”以及年度調(diào)薪要調(diào)多少才合適的問題？這兩個問題。通常，企業(yè)通過年度調(diào)薪，主要

2、有以下因素：1、績效管理因素。一個員工的績效表現(xiàn)是好是差，對企業(yè)的貢獻(xiàn)是大是少，直接關(guān)系到他的個人收入。只有將員工的績效表現(xiàn)與調(diào)薪掛鉤，才能充分激勵員工的工作積極性，有效調(diào)動員工的士氣，并為組織的進(jìn)一步發(fā)展提供必要的動力；2、市場變化因素。隨著市場競爭的深化，人才的市場競爭也日益激烈。企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)只有在市場上具有足夠的競爭力，才能留住既有的人才，并有足夠的吸引力吸引外面的人才加盟。3、物價指數(shù)因素。當(dāng)通貨膨脹時，原定的薪酬水平的購買力降低，如不進(jìn)行調(diào)整，實際上相當(dāng)于降低員工的收入水平。如不進(jìn)行及時調(diào)薪，長此以往，員工必會另覓他枝。4、企業(yè)贏利表現(xiàn)因素。當(dāng)企業(yè)贏利表現(xiàn)良好時，通過恰當(dāng)?shù)恼{(diào)薪，將

3、企業(yè)的經(jīng)營成果與大家分享，員工才能保持高昂的士氣。當(dāng)企業(yè)贏利欠佳時，年度調(diào)薪必受影響，并通過年度調(diào)薪將企業(yè)的贏利欠佳的現(xiàn)狀傳達(dá)至每一位員工，由此激發(fā)員工的斗志，同心同德，共同奮斗，企業(yè)才可能有所轉(zhuǎn)機。定位清晰正確的調(diào)薪政策會有助企業(yè)留住關(guān)鍵崗位人員及表現(xiàn)優(yōu)秀人才，而定位模糊的調(diào)薪政策則只會引發(fā)劣幣驅(qū)逐良貨”的效應(yīng)，引起關(guān)鍵崗位人員及表現(xiàn)優(yōu)秀人才的不滿，并導(dǎo)致他們的流失，最終削弱企業(yè)的競爭力。在進(jìn)行企業(yè)的薪酬設(shè)計定位時，企業(yè)通常會根據(jù)其在市場中的地位，擬定適當(dāng)?shù)男匠甓ㄎ粦?zhàn)略。通常的薪酬定位戰(zhàn)略有以下三類：（1）市場領(lǐng)先戰(zhàn)略；（2）市場對應(yīng)戰(zhàn)略；（3）市場跟隨戰(zhàn)略。因此，年度調(diào)薪時的策略應(yīng)與企業(yè)已

4、有的薪酬戰(zhàn)略定位相一致，以確保薪酬戰(zhàn)略的有效性與統(tǒng)一性。在制定調(diào)薪政策時，應(yīng)考慮如何使用有限的資源達(dá)到最好的調(diào)薪效果，以達(dá)致提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，結(jié)合本企業(yè)的經(jīng)營特點，針對不同層級、不同專業(yè)、不同職能，而制定多元化的調(diào)薪政策，是人力資源專業(yè)人士必須思考的問題。在制定調(diào)薪政策時，對于市場上相對緊缺的人才，應(yīng)該給予特別的政策傾斜。而對于一般性人才的調(diào)薪，則根據(jù)市場一般水平即可。在實施多元的調(diào)薪策略時，可設(shè)定不同的調(diào)薪類別，注明哪一類人員屬于哪一類別的調(diào)薪。其類別設(shè)置可考慮如下：A類：市場因素調(diào)薪經(jīng)典共享文檔下載后可編輯這類調(diào)薪人員調(diào)薪的主要因素是市場競爭壓力，主要適用于現(xiàn)時工資水平低于市場值的

5、關(guān)鍵崗位，如研發(fā)技術(shù)類人才或高級管理人才等；其目的主要是保持此類崗位在薪資市場上的競爭力。B類：績效因素調(diào)薪主要適用于以工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的員工，比如銷售類人員或面向顧客第一線的工作人員，通過將調(diào)薪與員工工作表現(xiàn)掛鉤，其目的主要是獎勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。C類：晉升調(diào)薪主要適用于提升其職位或指派更加重要職責(zé)的人員，與員工的職位及管理職責(zé)掛鉤。D類：能力調(diào)薪主要適用于公司認(rèn)可的技能力提升，比如經(jīng)過培訓(xùn)而得以提升的最新的技能，其目的是能夠更好激勵員工在專業(yè)水平及技能上的提升。E類：工齡調(diào)薪主要適用于后勤支持類的人員，幅度不大，主要是鼓勵員工長期為企業(yè)服務(wù)。在具體的年度調(diào)薪中，主要分以下步驟進(jìn)行：第一步，收集

6、調(diào)薪的相關(guān)資訊。在調(diào)薪時，企業(yè)通常最關(guān)心市場上競爭對手的薪酬情況。有一定規(guī)模的企業(yè)都會購買最新的薪酬調(diào)查報告，并會將企業(yè)現(xiàn)時的崗位和職稱的現(xiàn)時薪資水平與市場的數(shù)值進(jìn)行比較分析。對于規(guī)模較小的企業(yè)，則可通過留意收集報紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)等關(guān)于薪酬方面的資訊，以作為調(diào)薪的參考依據(jù)。另一方面，相關(guān)的資訊還包括：(1)當(dāng)?shù)氐奈飪r通貨膨脹指數(shù)；(2)當(dāng)?shù)氐腉DP增長；(3)當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)要求；(4)當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌鲎邉莸?。第二步，擬制調(diào)酬建議報告調(diào)薪建議報告應(yīng)包括以下內(nèi)容：(1)本年度的調(diào)薪策略；(2)總體調(diào)薪的比例及金額，并附原因及分析報告；(3)調(diào)薪前后的變化；(4)調(diào)薪的成本；(5)以往的調(diào)薪紀(jì)錄；(6)調(diào)

7、薪具體實施方案；(7)調(diào)薪各項活動的時間進(jìn)度表。第三步，調(diào)薪溝通很多企業(yè)往往缺乏必要的調(diào)薪溝通。每年，當(dāng)調(diào)薪比例由企業(yè)負(fù)責(zé)人確實之后，就直接下發(fā)至各部門經(jīng)理，由各部門經(jīng)理填寫相應(yīng)的調(diào)薪數(shù)據(jù)。這樣，由于在此過程中溝通不足，從而引發(fā)大家對調(diào)薪的不理解，產(chǎn)生不必要的抵觸情緒。調(diào)薪溝通會根據(jù)企業(yè)文化的不同而有所不同。有的公司會將本年度的調(diào)薪理念向全體員工進(jìn)行公布，而大多數(shù)的公司則只是將其溝通到各部門的經(jīng)理層級。而進(jìn)行有效的調(diào)薪溝通，可以增進(jìn)大家對公司薪酬政策的理解和認(rèn)同，從而產(chǎn)生積極的作用。一般而言，人力資源專業(yè)人士應(yīng)在高層的支持下，將以下方面的調(diào)薪信息有效溝通至各部門的經(jīng)理：1、公司的薪酬理念及政策

8、；2、本年度的調(diào)薪政策；3、影響本次調(diào)薪的主要因素；4、調(diào)薪的流程；經(jīng)典共享文檔下載后可編輯5、操作中須注意的事項；6、為部門主管如何與員工溝通面談?wù){(diào)薪提供必要的指導(dǎo)及培訓(xùn)等。第四步，人力資源部制作調(diào)薪建議表并派發(fā)至各部門由人力資源部制作的調(diào)薪建議表應(yīng)包含以下信息內(nèi)容：1、員工基本薪酬信息方面：1）姓名；2）服務(wù)公司年限；3）現(xiàn)任職位名稱；4）何時調(diào)（升）任現(xiàn)職位；5）現(xiàn)時薪資情況；6）上次調(diào)薪時間；7）上次調(diào)薪幅度及金額；8）上年度績效考評級別；9）本年度績效考評級別。2、員工本次調(diào)薪情況1）本次調(diào)薪類別；2）本次調(diào)薪崗位調(diào)動情況；3）本次調(diào)薪幅度（比例）；4）本次調(diào)薪金額；5）本次調(diào)薪生效

9、日期；3、部門匯總的本次調(diào)薪信息1）按級別（員工類、主管類、經(jīng)理類）劃分的調(diào)薪信息（幅度、總金額、比例）；2）按各職能（技術(shù)研發(fā)類、市場銷售類、后勤支持類、生產(chǎn)營運類）劃分的調(diào)薪信息（幅度、總金額、比例）；第五步，協(xié)調(diào)各部門交回的調(diào)薪建議表通常，各部門交回的調(diào)薪建議表主要存在的問題有以下方面，1、超出公司預(yù)算中規(guī)定的幅度及比例；2、調(diào)薪建議未能反映員工所擔(dān)任的職位的重要性；3、調(diào)薪建議未能反映員工的工作表現(xiàn)；4、以工齡來代替績效表現(xiàn)；5、未能針對人才市場的供求情況，對難招聘的職位，給予符合市場預(yù)期的薪金調(diào)幅；6、平均主義，未能合理拉開差距；對以上問題，人力資源專業(yè)人士除了在第三步的調(diào)薪溝通時給

10、予各部門經(jīng)理必要的指示外，更要在審查各部門交回的調(diào)薪表時進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)，以確保調(diào)薪的公平、合理及其激勵作用。第六步，匯總調(diào)薪各項資料并報企業(yè)負(fù)責(zé)人作最后之批準(zhǔn)。第七步，進(jìn)行調(diào)薪后的個人人事檔案資料更新，制作個人薪金變動通知信，知會其部門主管及個人。由于年度調(diào)薪總是幾家歡喜幾家愁”，所以作為部門主管，在將薪金變動通知信發(fā)放給員工個人時，應(yīng)與員工進(jìn)行必要的個別溝通，以充分向其解釋公司的薪酬政策及理念，讓每一位員工明確知道，公司會鼓勵怎么樣的行為及績效表現(xiàn)，會重視什么樣的崗位及人才，并引導(dǎo)員工積極正面地看待年度調(diào)薪。作為部門主管，在此有責(zé)任讓下屬知道公司給他調(diào)薪，主要是期望他能在未來有更卓越的工作表

11、現(xiàn)，或是可以承擔(dān)更多的工作職責(zé)。而員工要比較的對象便是過去的自己，要挑戰(zhàn)的是以往的紀(jì)錄，而沒有必要計較其他部門、其他崗位、其他同事的薪資和調(diào)薪幅度。經(jīng)典共享文檔下載后可編輯第八步，接受員工的申訴在正式調(diào)薪以后，可為員工設(shè)置專門的申訴渠道，接受員工有關(guān)方面的投訴。對于公司關(guān)鍵崗位或優(yōu)秀人才的投訴，人力資源專業(yè)人士應(yīng)特別留意，并作出積極妥善的安排，以免造成人員流失。C公司2007年度調(diào)薪方案1 .公司目前核心人力薪酬所占比率與市場對比分析（金字塔分析圖）公司比率核心人員（經(jīng)理層）-占總薪的7.3%輔助人員（IDL）-占總?cè)诵降?7.2%_號作人員（DL）占總?cè)诵降?5.5%市場比率（合理性比率）（

12、從圖中比較可知，本公司不但人員配比不合理，薪資也不合理）2 .調(diào)薪原則及方法從公司與市場薪酬對比表和金字塔分析圖可以看出，公司需要進(jìn)行工資調(diào)整的職務(wù)及人數(shù)不多，除經(jīng)理層與外界距較大之處，其他職務(wù)有高有低，因此，人力資源部建議從“成本、效益”的觀點出發(fā)，以達(dá)到調(diào)薪的真正目的及其效果。方法如下：（1）經(jīng)理職位依崗調(diào)薪。這一部分為硬性指標(biāo)，必須與市場薪酬接軌，今年暫不跟人力成本、公司營利目標(biāo)及績效并提，待與市場吻合后，2002年度再與前述事項掛勾。這種方法是依企業(yè)整體發(fā)展來分析的，我們要相信“經(jīng)理”這個職位的重要性，決不能因為某個經(jīng)經(jīng)典共享文檔下載后可編輯理的表現(xiàn)“一般”而否認(rèn)了這個“崗位”，這個崗

13、位有了一定的薪酬，就需要有這個薪酬能力的人來坐。也就是說，我們的薪酬是推崇人跟職位(薪資)掛勾，而非薪資跟人掛勾，待2002年的MBO考核法實施后，人與崗位的搭配合不合理，會顯而易見的，這種方法也屬我們常說的“胡蘿卜加大棒”的管理法。(2)科級以下崗位依績效調(diào)薪。這一部分為軟性指標(biāo)，公司可靈活運用?？赏ㄟ^多方面因素來確定調(diào)薪與否。一看績效，本年度的年終考核分A、B、C、D、E五個等，其中A等人員只占10%,也即將要考慮調(diào)薪者，只有這10%的人員有機會。二看10%人員中的目前薪酬與市場是否有差距，若有，可調(diào)整到適當(dāng)薪準(zhǔn)。若已達(dá)到市場水平或以上，則不作調(diào)薪而改用其他激勵方式。三看本年度的人力成本是

14、否超出預(yù)算，假設(shè)公司今年預(yù)計總年薪額為1000萬元，但實際發(fā)生的人力成本是1010萬元，公司也可對這10%的人員改用其他激勵方法，而不做調(diào)薪。四看本年度的營利目標(biāo)，假設(shè)公司今年度白營利目標(biāo)是1億元，而實行營利額為1億元或以上，公司可對這10%的人員依b點標(biāo)準(zhǔn)調(diào)薪。相反，則可采用c點作法改用其他激勵方式?？傊?，軟性調(diào)薪必須結(jié)合公司實際經(jīng)營狀況來推行，否則會給公司日后的人力成本增加負(fù)荷，至于經(jīng)理級的硬性調(diào)薪，也不是每年這樣運作。因為，硬性指標(biāo)調(diào)薪是從市場角度出發(fā)，不分績效、職務(wù)。而軟性調(diào)薪屬于正常調(diào)薪，與績效等因素密切相關(guān)。3 .調(diào)薪預(yù)算(1)從表2可知，經(jīng)理級硬性調(diào)薪年累計為94800元，平均調(diào)

15、幅為13%,至于員工部分，年調(diào)薪累計約為72000元。兩數(shù)相加，總年度預(yù)計調(diào)薪額為166800元，大約比本年度總薪增長1.5%左右。(2)本調(diào)薪方案雖然調(diào)幅低，但能收到明顯的效果。一是對人才的器重，使中堅力量得到健康發(fā)展；二是體現(xiàn)調(diào)薪的合理性，跟績效掛鉤，提升了全員的競爭意識。4 .本方案妥否，請批示！經(jīng)典共享文檔下載后可編輯職務(wù)公司薪酬(AVG)/A市場薪酬公司與市場比率A/B(%)最低值(MIN)/B中間值(MID)/C最高值(MAX)/D總經(jīng)理特別助理650072001000012000150002000090%總經(jīng)辦主任530072001000012000150002000074%財務(wù)

16、部經(jīng)理550072001000012000150002000076%市場部經(jīng)理700072001000012000150002000097%銷售部經(jīng)理700072001000012000150002000097%研發(fā)部經(jīng)理530072001000012000150002000074%品質(zhì)部經(jīng)理550072001000012000150002000076%海外部經(jīng)理8000720010000120001500020000114%企劃部經(jīng)理550072001000012000150002000076%制造部經(jīng)理550072001000012000150002000076%H.R經(jīng)理50007200

17、1000012000150002000069%工程部經(jīng)理500050001000015000100%制造部助理經(jīng)理38003300以卜職務(wù)薪資參考資料，一部分來自同行同業(yè)，另一部分來自顧問公司。115%OEM助理經(jīng)理33003300100%銷售部助理經(jīng)理55004000138%ITS科長3800390097%財務(wù)部科長28002500112%市場部科長33003200103%銷售部科長33003200103%研發(fā)部科長38002800136%品質(zhì)部科長28002500112%人資薪酬科長28002500112%制造一科科長33002500132%人力開發(fā)科長2300280082%制造二科科長2

18、8002500112%銷售部助理科長2000210095%董事會秘書25002500100%總經(jīng)理秘書28002500112%銷售部秘書20001800111%市場部秘研發(fā)部秘書16001300123%品質(zhì)部秘書16001300123%海外部翻譯33002500132%OEM部秘書950130073%附表1公司與市場薪酬對比表經(jīng)典共享文檔下載后可編輯制造部秘書16001300123%財務(wù)部會計22002100105%技術(shù)工程師38003450110%非技術(shù)工程師28002500112%技術(shù)貝28002100133%一般科作業(yè)員95080011

19、9%后勤人員850650130%附表2經(jīng)理級調(diào)薪預(yù)算表序號職務(wù)目前月薪調(diào)整后月薪調(diào)整金額調(diào)幅備注1總經(jīng)理特別助理6500650000管理職能價位一視同仁。2總經(jīng)辦主任53006500120023%3財務(wù)部經(jīng)理55006500100018%4企劃部經(jīng)理55006500100018%5H.R經(jīng)理55006500100018%6品質(zhì)部經(jīng)理55006500100018%7制造部經(jīng)理55006500100018%8工程部經(jīng)理5000500000已達(dá)到市場價位9研發(fā)部經(jīng)理53006500120023%因研發(fā)有項目獎金，故這種薪酬合理10銷售部經(jīng)理700075005007%因銷售有提成，這種薪酬合理11海外

20、部經(jīng)理8000800000同上TOTAL6410072500790013%說明：a.平均調(diào)幅為13%,每月工資增長總額7900元，7900元*12個月=94800元/年。b.跟同地區(qū)、同行業(yè)相比，雖然還有一定差距，但從市場總體方面分析，競爭力相對提升了。經(jīng)典共享文檔下載后可編輯附表3績優(yōu)員工調(diào)薪預(yù)算表序號部門姓名職務(wù)目前薪資調(diào)整后薪資調(diào)薪金額調(diào)幅備注12345678910111213141516171819TOTAL說明：a.以考績內(nèi)10%的優(yōu)秀員工計算，預(yù)計調(diào)薪人數(shù)xx人，其中因有部分員工薪酬已高出市場價位，故實際需加薪人數(shù)只有xx人左右。b.從市場同等薪資價位來看，差幅不是很大，平均值以x

21、x元/人計算，預(yù)計每月增薪xx人*xx元=*元，年計xx*12個月=xx元。c.此數(shù)據(jù)加上經(jīng)理固定調(diào)薪部分，總年薪資漲幅約為xx+xx=xxxx元。C公司2007年度調(diào)薪方案1.公司目前核心人力薪酬所占比率與市場對比分析（金字塔分析圖）公司比率占總?cè)藬?shù)的1.7%核心人員（經(jīng)理層）經(jīng)典共享文檔下載后可編輯占總薪的7.3%占總?cè)藬?shù)的22.6%輔助人員(IDL)占總?cè)诵降?7.2%占總?cè)藬?shù)75.7%操作人員(DL)占總?cè)诵降?5.5%市場比率(合理性比率)(從圖中比較可知，本公司不但人員配比不合理，薪資也不合理)2 .調(diào)薪原則及方法從公司與市場薪酬對比表和金字塔分析圖可以看出，公司需要進(jìn)行工資調(diào)整的

22、職務(wù)及人數(shù)不多，除經(jīng)理層與外界距較大之處，其他職務(wù)有高有低，因此，人力資源部建議從“成本、效益”的觀點出發(fā)，以達(dá)到調(diào)薪的真正目的及其效果。方法如下：(1)經(jīng)理職位依崗調(diào)薪。這一部分為硬性指標(biāo)，必須與市場薪酬接軌，今年暫不跟人力成本、公司營利目標(biāo)及績效并提，待與市場吻合后，2002年度再與前述事項掛勾。這種方法是依企業(yè)整體發(fā)展來分析的，我們要相信“經(jīng)理”這個職位的重要性，決不能因為某個經(jīng)理的表現(xiàn)“一般”而否認(rèn)了這個“崗位”，這個崗位有了一定的薪酬，就需要有這個薪酬能力的人來坐。也就是說，我們的薪酬是推崇人跟職位(薪資)掛勾，而非薪資跟人掛勾，待2002年的MBO考核法實施后，人與崗位的搭配合不合

23、理，會顯而易見的，這種方法也屬我們常說的“胡蘿卜加大棒”的管理法。(2)科級以下崗位依績效調(diào)薪。這一部分為軟性指標(biāo)，公司可靈活運用?？赏ㄟ^多方面因素來確定調(diào)薪與否。一看績效，本年度的年終考核分A、B、C、D、E五個等，其中A等人員只占10%,也即將要考慮調(diào)薪者，只有這10%的人員有機會。二看10%人員中的目前薪酬與市場是否有差距，若有，可調(diào)整到適當(dāng)薪準(zhǔn)。若已達(dá)到市場水平或以上，則不作調(diào)薪而改用其他激勵方式。三看本年度的人力成本是否超出預(yù)算，假設(shè)公司今年預(yù)計總年薪額為1000萬元，但實際發(fā)生的人力成本是1010萬元，公司也可對這10%的人員改用其他激勵方法，而不做調(diào)薪。四看本年度的營利目標(biāo)，假設(shè)

24、公司今年度白營利目標(biāo)是1億元，而實行營利額為1億元或以上，公司可對這10%的人員依b點標(biāo)準(zhǔn)調(diào)薪。相反，則可采用c點作法改用其他激勵方式?？傊浶哉{(diào)薪必須結(jié)合公司實際經(jīng)營狀況來推行，否則會給公司日后的人力成本增加負(fù)荷，至于經(jīng)理級的硬性調(diào)薪，也不是每年這樣運作。因為，硬性指標(biāo)調(diào)薪是從市場角度出發(fā)，不分績效、職務(wù)。而軟性調(diào)薪屬于正常調(diào)薪，與績效等因素密切相關(guān)。經(jīng)典共享文檔下載后可編輯3 .調(diào)薪預(yù)算(1)從表2可知，經(jīng)理級硬性調(diào)薪年累計為94800元，平均調(diào)幅為13%,至于員工部分，年調(diào)薪累計約為72000元。兩數(shù)相加，總年度預(yù)計調(diào)薪額為166800元，大約比本年度總薪增長1.5%左右。(2)本調(diào)薪

25、方案雖然調(diào)幅低，但能收到明顯的效果。一是對人才的器重，使中堅力量得到健康發(fā)展；二是體現(xiàn)調(diào)薪的合理性，跟績效掛鉤，提升了全員的競爭意識。4 .本方案妥否，請批示！職務(wù)公司薪酬(AVG)/A市場薪酬公司與市場比率A/B(%)最低值(MIN)/B中間值(MID)/C最高值(MAX)/D總經(jīng)理特別助理650072001000012000150002000090%總經(jīng)辦主任530072001000012000150002000074%財務(wù)部經(jīng)理550072001000012000150002000076%市場部經(jīng)理700072001000012000150002000097%銷售部經(jīng)理700072001

26、000012000150002000097%研發(fā)部經(jīng)理530072001000012000150002000074%品質(zhì)部經(jīng)理550072001000012000150002000076%海外部經(jīng)理8000720010000120001500020000114%附表1公司與市場薪酬對比表經(jīng)典共享文檔下載后可編輯企劃部經(jīng)理550072001000012000150002000076%制造部經(jīng)理550072001000012000150002000076%H.R經(jīng)理500072001000012000150002000069%工程部經(jīng)理500050001000015000100%制造部助理經(jīng)理38

27、003300以卜職務(wù)薪資參考資料，一部分來自同行同業(yè)，另一部分來自顧問公司。115%OEM助理經(jīng)理33003300100%銷售部助理經(jīng)理55004000138%ITS科長3800390097%財務(wù)部科長28002500112%市場部科長33003200103%銷售部科長33003200103%研發(fā)部科長38002800136%品質(zhì)部科長28002500112%人資薪酬科長:28002500112%制造一科科長33002500132%人力開發(fā)科長2300280082%制造二科科長28002500112%銷售部助理科長2000210095%董事會秘書25002500100%總經(jīng)理秘書2800250

28、0112%銷售部秘書20001800111%市場部秘研發(fā)部秘書16001300123%品質(zhì)部秘書16001300123%海外部翻譯33002500132%OEM部秘書950130073%制造部秘書16001300123%財務(wù)部會計22002100105%技術(shù)工程師38003450110%非技術(shù)工程師28002500112%技術(shù)貝28002100133%一般科作業(yè)員950800119%后勤人員850650130%附表2經(jīng)理級調(diào)薪預(yù)算表序號職務(wù)目前月薪-調(diào)整后月薪調(diào)整金額調(diào)幅備注1總經(jīng)理特別助理6500650000管理職能價位一視同仁。2總經(jīng)辦主

29、任53006500120023%3財務(wù)部經(jīng)理55006500100018%4企劃部經(jīng)理55006500100018%5H.R經(jīng)理55006500100018%6品質(zhì)部經(jīng)理55006500100018%經(jīng)典共享文檔下載后可編輯7制造部經(jīng)理55006500100018%8工程部經(jīng)理5000500000已達(dá)到市場價位9研發(fā)部經(jīng)理53006500120023%因研發(fā)有項目獎金，故這種薪酬合理10銷售部經(jīng)理700075005007%因銷售有提成，這種薪酬合理11海外部經(jīng)理8000800000同上TOTAL6410072500790013%說明：a.平均調(diào)幅為13%,每月工資增長總額7900元，7900元

30、*12個月=94800元/年。b.跟同地區(qū)、同行業(yè)相比，雖然還有一定差距，但從市場總體方面分析，競爭力相對提升了。經(jīng)典共享文檔下載后可編輯附表3績優(yōu)員工調(diào)薪預(yù)算表序號部門姓名職務(wù)目前薪資調(diào)整后薪資調(diào)薪金額調(diào)幅備注12345678910111213141516171819TOTAL說明：a.以考績內(nèi)10%的優(yōu)秀員工計算，預(yù)計調(diào)薪人數(shù)xx人，其中因有部分員工薪酬已高出市場價位，故實際需加薪人數(shù)只有xx人左右。b.從市場同等薪資價位來看，差幅不是很大，平均值以xx元/人計算，預(yù)計每月增薪xx人*xx元=*元，年計xx*12個月=xx元。c.此數(shù)據(jù)加上經(jīng)理固定調(diào)薪部分，總年薪資漲幅約為xx+xx=xxxx元。某公司年度調(diào)薪方案調(diào)整具體方案1 .調(diào)整的整體幅度本次月薪調(diào)整整體幅度控制在00%以內(nèi)，其中薪酬普調(diào)幅度為0%,其余0%為崗級調(diào)整的正常調(diào)薪，主要原因是：2010年底，根據(jù)戰(zhàn)略推進(jìn)和人才隊伍建設(shè)的需要，公司000不再兼任00000,一批優(yōu)秀骨干員工調(diào)整至00000管理崗位，鑒于多種考慮，這批員工未立即調(diào)整月薪標(biāo)準(zhǔn)。該部分人員在正常崗級調(diào)整的基礎(chǔ)上再實施月薪標(biāo)準(zhǔn)的普調(diào)。2 .調(diào)整的基本程序人力部擬定月薪調(diào)整的實施方案，根據(jù)統(tǒng)一基準(zhǔn)，測算部門月薪增加的上限和部門月薪調(diào)整經(jīng)典共享文檔下載后可編輯的建議值一公司總經(jīng)理辦公會審核通過人力部提交的調(diào)薪方案一各部門總經(jīng)理分別提出