淺議尚德太陽能電力有限公司績(jī)效管理中存在的問題及對(duì)策

1、江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院績(jī)效管理課程設(shè)計(jì)題目：淺議無錫尚德太陽能電力有限公司績(jī)效管理中存在的問題及其對(duì)策 系 （院） 工商管理系 專業(yè)班級(jí) 人力資源管理 學(xué) 號(hào) XX 學(xué)生姓名 XXX 2011年 6 月 2 日淺議無錫尚德太陽能電力有限公司績(jī)效管理中存在的問題及其對(duì)策摘要?jiǎng)?chuàng)新型企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中處于重要的地位，績(jī)效管理是創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展的重要方面。本文以尚德太陽能有限公司為研究對(duì)象，在對(duì)績(jī)效管理理論及創(chuàng)新型企業(yè)作了概念性研究的基礎(chǔ)上，分析了尚德太陽能電力有限公司目前績(jī)效管理體系的現(xiàn)狀和存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出了解決績(jī)效管理體系問題的相應(yīng)的對(duì)策，以實(shí)現(xiàn)公司更好的創(chuàng)新和發(fā)展。關(guān)鍵詞尚德公司 績(jī)效

2、管理 存在問題 發(fā)展對(duì)策引言尚德公司是一家太陽電池產(chǎn)業(yè)的制造商，前些年，公司抓住了機(jī)遇獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。但在企業(yè)規(guī)模逐漸的擴(kuò)大中，管理中的不足也逐漸的顯現(xiàn)出來，比如核心崗位人員流失增高；績(jī)效考核流于形式；公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大，但效益開始出現(xiàn)滑坡。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，作為發(fā)揮重要的約束和考核功能的績(jī)效管理已不再停留在制度層面上，因此需要對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。本文通過對(duì)該公司的研究，指出了其不足之處并提出了相應(yīng)的解決對(duì)策。一、尚德公司績(jī)效管理的理論基礎(chǔ) 1.績(jī)效的釋義Bates和Holton（1995）指出，“績(jī)效是一多維建構(gòu)，測(cè)量的因素不同，其結(jié)果也會(huì)不同”1。因此，我們要想測(cè)量和管理績(jī)效，必須先對(duì)其進(jìn)行

3、界定，弄清楚確切內(nèi)涵。一般可以從組織、團(tuán)體、個(gè)體三個(gè)層面上給績(jī)效下定義，層面不同，績(jī)效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測(cè)量方法也不同。就個(gè)體層面來講，人們給績(jī)效所下的定義，尚未達(dá)成共識(shí)。目前主要有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為。Bernadin等（1995）認(rèn)為，“績(jī)效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切”2。K a n e（1 9 9 6）指出，績(jī)效是“一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在”3。不難看出，“績(jī)效是結(jié)果”的觀點(diǎn)認(rèn)為，績(jī)效的工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績(jī)的記錄。現(xiàn)在，人們對(duì)績(jī)效是工作成績(jī)、目

4、標(biāo)實(shí)現(xiàn)、結(jié)果、生產(chǎn)量的觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)，普遍接受了績(jī)效的行為觀點(diǎn)，即“績(jī)效是行為”。這并不是說績(jī)效的行為定義中不能包容目標(biāo)，M u r p h y（1 9 9 0）給績(jī)效下的定義是，“績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”4。Campbell（1990）指出，“績(jī)效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因?yàn)榻Y(jié)果會(huì)受系統(tǒng)因素的影響”。我們認(rèn)為，在績(jī)效管理的具體實(shí)踐中，應(yīng)采用較為寬泛的績(jī)效概念，即包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面，行為是達(dá)到績(jī)效結(jié)果的條件之一。這一觀點(diǎn)在B r u m b r a c h（1 9 8 8）給績(jī)效下的定義中得到很好的體現(xiàn)，即“績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出

5、來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。（行為）不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷”9。這一定義告訴我們，當(dāng)對(duì)個(gè)體的績(jī)效進(jìn)行管理時(shí)，既要考慮投入（行為），也要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）；績(jī)效應(yīng)該包括應(yīng)該做什么和如何做兩個(gè)方面。2績(jī)效管理的定義績(jī)效管理是通過把每個(gè)雇員或管理者的工作與集體的整體使命聯(lián)系在一起，來強(qiáng)化一個(gè)公司或組織的整體經(jīng)營目標(biāo)。績(jī)效管理的重要工作之一，就是將企業(yè)的戰(zhàn)略逐級(jí)分解到部門、流程和個(gè)人，只有每個(gè)級(jí)別和層次的績(jī)效管理工作形成一個(gè)有機(jī)的整體，一個(gè)企業(yè)才能有良好的績(jī)效表現(xiàn)。從績(jī)效的定義可知，績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的

6、過程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過程，在這個(gè)過程中不僅關(guān)注結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和反饋。二、尚德公司的總體狀況1公司基本概況尚德公司組建于2001年初，總投資1800萬美元，注冊(cè)資本800萬美元，公司主要從事多晶硅太陽電池、組件和應(yīng)用系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。尚德公司擁有自主的、目前國際上最先進(jìn)的多晶硅太陽電池制造技術(shù)和工藝，配備從歐美和日本等幾家設(shè)備制造公司采購的最先進(jìn)的制造設(shè)備。公司的第一期目標(biāo)是從目前最先進(jìn)多晶硅太陽電池起步，在更低成本的前提下提供轉(zhuǎn)換效率13%以上的多晶硅太陽電池和組件，年生產(chǎn)能力為10MW，三年內(nèi)生產(chǎn)能力力爭(zhēng)達(dá)30MW，五年內(nèi)成為國際太陽電池產(chǎn)業(yè)的重要制造商之一。為保持在太陽電

7、池領(lǐng)域未來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司同時(shí)擁有一個(gè)由中國和澳大利亞科學(xué)家組成的具有世界先進(jìn)水平的研發(fā)中心。研發(fā)中心正在進(jìn)行第二代多晶硅薄膜太陽電池的產(chǎn)業(yè)化研究和第三代超高效太陽電池（50%轉(zhuǎn)換效率）的理論和實(shí)驗(yàn)室研究。2.業(yè)務(wù)介紹尚德的太陽電池及其組件產(chǎn)品涉及太陽電池片到發(fā)電系統(tǒng)集成，幾瓦的便攜式電源、數(shù)十瓦的戶用電源到上百千瓦的離網(wǎng)發(fā)電系統(tǒng)和并網(wǎng)發(fā)電系統(tǒng)。應(yīng)用領(lǐng)域涉及交通、建筑、通訊、氣象、民用等領(lǐng)域，并在農(nóng)牧業(yè)、廣告業(yè)、旅游業(yè)，國防等行業(yè)起著突出的作用。尚德公司著眼于國際大市場(chǎng)的需求，產(chǎn)品銷售以出口為主，目標(biāo)市場(chǎng)集中在歐洲、澳洲、美國、東南亞等地區(qū)和中國西部照明工程。尚德還積極帶動(dòng)和整合材料配套企業(yè)、

8、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與服務(wù)企業(yè)、高亮度制造封裝企業(yè)，打造中國光伏產(chǎn)業(yè)鏈。三、 尚德公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀及存在的問題 1尚德績(jī)效管理的現(xiàn)狀績(jī)效考核向績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變是近幾年的事情，國外的績(jī)效管理已逐步成型，可是我國績(jī)效管理還處于起步階段，由此尚德公司現(xiàn)階段績(jī)效管理還不完善，人員經(jīng)驗(yàn)也比較缺乏，工作中還存在不容忽視的問題，主要是人和績(jī)效管理制度、方法的問題。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:（1）人的問題這里所說的人包括企業(yè)中所有的人，也就是績(jī)效管理的倡導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行者和被管理對(duì)象。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績(jī)效管理不重視，在績(jī)效管理系統(tǒng)的建立和實(shí)施過程中，高層管理者往往從宏觀角度決定了績(jī)效管理的政策，指引和決定著績(jī)效管理的方向。在

9、績(jī)效考核向績(jī)效管理的轉(zhuǎn)型中，尚德的高層領(lǐng)導(dǎo)者不能及時(shí)的跟進(jìn)潮流仍然停留在原地，或者由于以前的績(jī)效考核沒有收到很好的效果而對(duì)績(jī)效管理不是很重視，造成組織中的所有人員對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，以至績(jī)效管理的效果越來越差，這樣的往返循復(fù)，使得績(jī)效管理成為管理中的“雞肋”;績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施者在組織的績(jī)效管理策略的前提下設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)，在公司里通常是由人力資源部門來設(shè)計(jì)和實(shí)施的;被考核者對(duì)績(jī)效管理不感興趣，被考核者在績(jī)效考核的過程中處于完全被動(dòng)的地位，往往是領(lǐng)導(dǎo)說什么就是什么，被考核者跟隨著領(lǐng)導(dǎo)的旨意前進(jìn)，完全是被動(dòng)的。同時(shí)，績(jī)效管理在組織中是被用來獎(jiǎng)懲員工，但是懲罰的目的和效果往往大于獎(jiǎng)勵(lì)的目的

10、和效果，被考核者在績(jī)效管理中處于劣勢(shì)并且從績(jī)效管理結(jié)果中得到的沒有超出平常得到的，甚至于少于平常得到的，造成被考核者對(duì)績(jī)效管理的不感興趣。（2）績(jī)效管理制度、方法不科學(xué)和不完善 首先是指績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)反饋和溝通制度，理解反饋的價(jià)值，企業(yè)必須清楚的知道把反饋?zhàn)鳛榭刂坪涂?jī)效考核的一種擴(kuò)張是有其合理性的。組織要做好詳細(xì)的規(guī)劃，確保反饋的成效性。在實(shí)際的操作中，需要注意到反饋的細(xì)節(jié)，因?yàn)橹虚g人傳遞信息的失真會(huì)造成雙方的誤會(huì)。溝通還有利于應(yīng)付變化的情況，以便各級(jí)員工之間搜集各自需要的信息。管理人員需要信息以便找到潛在的問題，并在問題變得復(fù)雜以前解決它。因此，從某種意義上來說，績(jī)效管理的過程就是一個(gè)溝通

11、的過程。平時(shí)我們看到的管理表格只不過是對(duì)一系列信息的記錄，是績(jī)效信息的形式化。其次是績(jī)效管理內(nèi)容不全面，缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。如果優(yōu)秀員工得不到表揚(yáng)和激勵(lì)，較差的員工看不到不足和差距，企業(yè)賞罰不清、獎(jiǎng)懲不明，員工的士氣和凝聚力就會(huì)受到損害，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展就會(huì)受到影響。而有了科學(xué)完善的績(jī)效管理系統(tǒng)，不僅使人力資源管理中的約束、激勵(lì)、培養(yǎng)和獎(jiǎng)懲等一系列措施有了實(shí)施的基礎(chǔ)，而且能使個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展達(dá)到和諧統(tǒng)一，做到人與工作的科學(xué)搭配，使人力資源得到有效開發(fā)和使用。最后就是績(jī)效管理過程中缺乏協(xié)調(diào)。企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，高層管理人員雖然很重視，但由于對(duì)績(jī)效管理體系的不了解，所以并不能真正從績(jī)效管

12、理體系的角度來考慮如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。人力資源部雖然了解績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，但是尚處于摸索階段，并不一定能站在高層管理者的角度來考慮應(yīng)該如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，最后導(dǎo)致人力資源部設(shè)計(jì)出來的績(jī)效管理體系既“不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要”，“各個(gè)環(huán)節(jié)配合不好”，又和“業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況”相差甚遠(yuǎn)。業(yè)務(wù)部門的中層管理人員對(duì)一線的業(yè)務(wù)最為熟悉，但是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)往往被人力資源“拒之門外”。正是因?yàn)樯厦娴倪@些，才導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理體系出現(xiàn)“績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)配合不好”“業(yè)務(wù)部門不重視”“系統(tǒng)本身不合理”的情況。2尚德公司績(jī)效管理中存在問題原因分析以上這些問題的存在，就注定現(xiàn)在的尚德公司很難實(shí)施完善的

13、績(jī)效管理。但為什么會(huì)出現(xiàn)以上的問題呢?究根求源引起以上問題是由于以下五個(gè)方面:（1）戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失績(jī)效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在中國企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個(gè)人，也因此經(jīng)典的平衡計(jì)分卡常常只是理論而不是實(shí)用的工具。（2）管理基礎(chǔ)的差異?？?jī)效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤，還要有高效的信息系統(tǒng)作基礎(chǔ)。但在很多中國企業(yè)，這些基礎(chǔ)都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點(diǎn)是在美國企業(yè)績(jī)效管理很重要的一個(gè)背景是企業(yè)要規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楫?dāng)發(fā)生一名員工晉升等事件時(shí)，其他員工可能會(huì)起訴公司搞歧視，此時(shí)公司就需要借助績(jī)效管理的過

14、程為自己提供證據(jù)，因?yàn)橐鎸?duì)這樣的法律風(fēng)險(xiǎn)，美國企業(yè)在績(jī)效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標(biāo)。（3）人力資源管理能力的薄弱管理系統(tǒng)中很重要的是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，但由于大部分中國企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的薄弱，人員培訓(xùn)、績(jī)效，職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績(jī)效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這樣的后果是把績(jī)效管理思想中精髓的一點(diǎn)改變了，那就是績(jī)效管理其實(shí)是對(duì)管理者與被管理者之間關(guān)系的改變，把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系改變?yōu)閹椭?、輔導(dǎo)和督促關(guān)系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績(jī)效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方更為敵對(duì)的情緒。（4）中庸之道的思維習(xí)

15、慣中國很多企業(yè)中管理者“好好先生的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，注定中國企業(yè)要對(duì)員工分出個(gè)三六九等的難度很大。因此，末位淘汰、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中國都會(huì)遇到障礙，更別提國有企業(yè)中員工民主意識(shí)的高漲和改制國企股東和員工身份二合一的復(fù)雜情況。（5）內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格決定績(jī)效管理效果很重要的一點(diǎn)是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業(yè)的管理者卻很多是不善言辭的業(yè)務(wù)尖子，如何贊美和批評(píng)下屬對(duì)他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵(lì)公開表達(dá)自己觀點(diǎn)的西方文化有很大不同。四、 尚德公司績(jī)效管理中出現(xiàn)問題的對(duì)策1以戰(zhàn)略目標(biāo)為基點(diǎn)建立績(jī)效管理體系績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心

16、競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)需要借助績(jī)效管理的具體實(shí)施。關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)單元、分解到每個(gè)崗位、個(gè)人，使每個(gè)部門和每個(gè)人的工作都與之相關(guān)。有效的績(jī)效管理必須檢驗(yàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)是否分解到員工個(gè)人，員工、團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)是否與企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，即必須確保員工、團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)符合內(nèi)在邏輯并有機(jī)地聯(lián)系起來，符合一致性要求。確定團(tuán)隊(duì)、崗位、個(gè)人的考核內(nèi)容和目標(biāo)，除了結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)外，還要注意結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展意愿，體現(xiàn)以人為本的理念。這種基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理體系其本身便具備了一致性的特征。2規(guī)劃及設(shè)定合理的可量化的指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)是用來評(píng)估員工、團(tuán)隊(duì)或小

17、組工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn),亦是組織為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo),對(duì)團(tuán)體或個(gè)人所作的要求。一般來說,績(jī)效指標(biāo)有三大類型:一是特征性指標(biāo),主要著重員工的個(gè)人特質(zhì),如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等;二是行為性指標(biāo),著重員工如何執(zhí)行工作,如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動(dòng)、團(tuán)隊(duì)合作;三是成果性指標(biāo),著重的是團(tuán)隊(duì)或員工完成的工作,如工作時(shí)間、任務(wù)完成量、銷售額等,行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)。前二者偏向個(gè)人績(jī)效評(píng)估,后者則個(gè)人績(jī)效評(píng)估及團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估并重。行為考核的使用與結(jié)果考核的使用是相互獨(dú)立的。在經(jīng)理人員需要對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)并且具備這種能力的條件下將使用行為考核;在經(jīng)理人員需要為員工的績(jī)效結(jié)果提供一個(gè)合理的證明時(shí)將使用結(jié)果考核。企

18、業(yè)要結(jié)合自身管理的實(shí)力、組織文化和員工的素質(zhì)等各方面因素綜合考慮?？?jī)效評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)要避免指標(biāo)不明確,要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、重點(diǎn)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)層層分解,以行為和結(jié)果為導(dǎo)向,盡量設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單而數(shù)量少的量化指標(biāo)。在指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中須經(jīng)過各層次員工的充分溝通與一致共識(shí),同時(shí)面對(duì)企業(yè)環(huán)境的激烈變遷、指標(biāo)的設(shè)計(jì)與衡量方式須不斷加以調(diào)整與創(chuàng)新,突出崗位創(chuàng)新在指標(biāo)體系中的比重。3績(jī)效管理不僅是人力資源管理部門的工作,與其他部門也有著很大的關(guān)系，需要全員積極的參與。作為績(jī)效管理實(shí)施的主體各部門管理者,都應(yīng)該積極參與績(jī)效管理的過程?？?jī)效管理需要全員的參與， 需要各部門的支持和員工的配合，這樣管理者才能夠針對(duì)問題

19、來提出解決方法?；蛘呖梢赃@樣說，績(jī)效管理并不是直接與薪酬掛鉤的。4營造平等開放的溝通環(huán)境影響有效溝通的重要因素之一就是環(huán)境。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,企業(yè)和員工都承受著巨大的壓力,在溝通中如何讓溝通雙方放下心理包袱,輕裝上陣,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面臨的問題。安靜的溝通環(huán)境,充裕的溝通時(shí)間,平等、信任的溝通氛圍等都是有效溝通順利進(jìn)行的保障。管理者若在不適當(dāng)?shù)耐獠凯h(huán)境下與員工進(jìn)行溝通,勢(shì)必影響員工的溝通欲望,使員工感覺自己不被重視,進(jìn)而對(duì)溝通產(chǎn)生反感。同時(shí),管理者要分配充裕的時(shí)間與員工進(jìn)行溝通。在確定溝通時(shí)間、地點(diǎn)后,管理者應(yīng)按照溝通計(jì)劃準(zhǔn)備充足的時(shí)間與員工進(jìn)行溝通,盡量不要因?yàn)槠渌虑槭箿贤ㄖ袛?。否則,會(huì)讓員工感到溝通只是拘于形式,對(duì)溝通持抵制心理,影響有效溝通的進(jìn)行。因此,管理者應(yīng)盡可能營造