淺議尚德太陽能電力有限公司績效管理中存在的問題及對策

1、江蘇經(jīng)貿職業(yè)技術學院績效管理課程設計題目：淺議無錫尚德太陽能電力有限公司績效管理中存在的問題及其對策 系 （院） 工商管理系 專業(yè)班級 人力資源管理 學 號 XX 學生姓名 XXX 2011年 6 月 2 日淺議無錫尚德太陽能電力有限公司績效管理中存在的問題及其對策摘要創(chuàng)新型企業(yè)在國民經(jīng)濟發(fā)展中處于重要的地位，績效管理是創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展的重要方面。本文以尚德太陽能有限公司為研究對象，在對績效管理理論及創(chuàng)新型企業(yè)作了概念性研究的基礎上，分析了尚德太陽能電力有限公司目前績效管理體系的現(xiàn)狀和存在的問題，并在此基礎上提出了解決績效管理體系問題的相應的對策，以實現(xiàn)公司更好的創(chuàng)新和發(fā)展。關鍵詞尚德公司 績效

2、管理 存在問題 發(fā)展對策引言尚德公司是一家太陽電池產(chǎn)業(yè)的制造商，前些年，公司抓住了機遇獲得了突飛猛進的發(fā)展。但在企業(yè)規(guī)模逐漸的擴大中，管理中的不足也逐漸的顯現(xiàn)出來，比如核心崗位人員流失增高；績效考核流于形式；公司業(yè)務擴大，但效益開始出現(xiàn)滑坡。在知識經(jīng)濟時代的今天，作為發(fā)揮重要的約束和考核功能的績效管理已不再停留在制度層面上，因此需要對其進行改進。本文通過對該公司的研究，指出了其不足之處并提出了相應的解決對策。一、尚德公司績效管理的理論基礎 1.績效的釋義Bates和Holton（1995）指出，“績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同”1。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行

3、界定，弄清楚確切內涵。一般可以從組織、團體、個體三個層面上給績效下定義，層面不同，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果；另一種觀點認為績效是行為。Bernadin等（1995）認為，“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切”2。K a n e（1 9 9 6）指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”3。不難看出，“績效是結果”的觀點認為，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄?，F(xiàn)在，人們對績效是工作成績、目

4、標實現(xiàn)、結果、生產(chǎn)量的觀點提出了挑戰(zhàn)，普遍接受了績效的行為觀點，即“績效是行為”。這并不是說績效的行為定義中不能包容目標，M u r p h y（1 9 9 0）給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”4。Campbell（1990）指出，“績效是行為，應該與結果區(qū)分開，因為結果會受系統(tǒng)因素的影響”。我們認為，在績效管理的具體實踐中，應采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結果兩個方面，行為是達到績效結果的條件之一。這一觀點在B r u m b r a c h（1 9 8 8）給績效下的定義中得到很好的體現(xiàn)，即“績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出

5、來，將工作任務付諸實施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷”9。這一定義告訴我們，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產(chǎn)出（結果）；績效應該包括應該做什么和如何做兩個方面。2績效管理的定義績效管理是通過把每個雇員或管理者的工作與集體的整體使命聯(lián)系在一起，來強化一個公司或組織的整體經(jīng)營目標?？冃Ч芾淼闹匾ぷ髦?，就是將企業(yè)的戰(zhàn)略逐級分解到部門、流程和個人，只有每個級別和層次的績效管理工作形成一個有機的整體，一個企業(yè)才能有良好的績效表現(xiàn)。從績效的定義可知，績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的

6、過程。績效管理是一個循環(huán)過程，在這個過程中不僅關注結果，更強調目標、輔導、評價和反饋。二、尚德公司的總體狀況1公司基本概況尚德公司組建于2001年初，總投資1800萬美元，注冊資本800萬美元，公司主要從事多晶硅太陽電池、組件和應用系統(tǒng)的設計和生產(chǎn)。尚德公司擁有自主的、目前國際上最先進的多晶硅太陽電池制造技術和工藝，配備從歐美和日本等幾家設備制造公司采購的最先進的制造設備。公司的第一期目標是從目前最先進多晶硅太陽電池起步，在更低成本的前提下提供轉換效率13%以上的多晶硅太陽電池和組件，年生產(chǎn)能力為10MW，三年內生產(chǎn)能力力爭達30MW，五年內成為國際太陽電池產(chǎn)業(yè)的重要制造商之一。為保持在太陽電

7、池領域未來的競爭優(yōu)勢，公司同時擁有一個由中國和澳大利亞科學家組成的具有世界先進水平的研發(fā)中心。研發(fā)中心正在進行第二代多晶硅薄膜太陽電池的產(chǎn)業(yè)化研究和第三代超高效太陽電池（50%轉換效率）的理論和實驗室研究。2.業(yè)務介紹尚德的太陽電池及其組件產(chǎn)品涉及太陽電池片到發(fā)電系統(tǒng)集成，幾瓦的便攜式電源、數(shù)十瓦的戶用電源到上百千瓦的離網(wǎng)發(fā)電系統(tǒng)和并網(wǎng)發(fā)電系統(tǒng)。應用領域涉及交通、建筑、通訊、氣象、民用等領域，并在農牧業(yè)、廣告業(yè)、旅游業(yè)，國防等行業(yè)起著突出的作用。尚德公司著眼于國際大市場的需求，產(chǎn)品銷售以出口為主，目標市場集中在歐洲、澳洲、美國、東南亞等地區(qū)和中國西部照明工程。尚德還積極帶動和整合材料配套企業(yè)、

8、應用系統(tǒng)開發(fā)與服務企業(yè)、高亮度制造封裝企業(yè)，打造中國光伏產(chǎn)業(yè)鏈。三、 尚德公司績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題 1尚德績效管理的現(xiàn)狀績效考核向績效管理的轉變是近幾年的事情，國外的績效管理已逐步成型，可是我國績效管理還處于起步階段，由此尚德公司現(xiàn)階段績效管理還不完善，人員經(jīng)驗也比較缺乏，工作中還存在不容忽視的問題，主要是人和績效管理制度、方法的問題。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:（1）人的問題這里所說的人包括企業(yè)中所有的人，也就是績效管理的倡導者、領導者、執(zhí)行者和被管理對象。領導者對績效管理不重視，在績效管理系統(tǒng)的建立和實施過程中，高層管理者往往從宏觀角度決定了績效管理的政策，指引和決定著績效管理的方向。在

9、績效考核向績效管理的轉型中，尚德的高層領導者不能及時的跟進潮流仍然停留在原地，或者由于以前的績效考核沒有收到很好的效果而對績效管理不是很重視，造成組織中的所有人員對績效管理的片面認識，以至績效管理的效果越來越差，這樣的往返循復，使得績效管理成為管理中的“雞肋”;績效管理系統(tǒng)的設計和實施者在組織的績效管理策略的前提下設計績效管理系統(tǒng)，在公司里通常是由人力資源部門來設計和實施的;被考核者對績效管理不感興趣，被考核者在績效考核的過程中處于完全被動的地位，往往是領導說什么就是什么，被考核者跟隨著領導的旨意前進，完全是被動的。同時，績效管理在組織中是被用來獎懲員工，但是懲罰的目的和效果往往大于獎勵的目的

10、和效果，被考核者在績效管理中處于劣勢并且從績效管理結果中得到的沒有超出平常得到的，甚至于少于平常得到的，造成被考核者對績效管理的不感興趣。（2）績效管理制度、方法不科學和不完善 首先是指績效管理缺乏系統(tǒng)反饋和溝通制度，理解反饋的價值，企業(yè)必須清楚的知道把反饋作為控制和績效考核的一種擴張是有其合理性的。組織要做好詳細的規(guī)劃，確保反饋的成效性。在實際的操作中，需要注意到反饋的細節(jié)，因為中間人傳遞信息的失真會造成雙方的誤會。溝通還有利于應付變化的情況，以便各級員工之間搜集各自需要的信息。管理人員需要信息以便找到潛在的問題，并在問題變得復雜以前解決它。因此，從某種意義上來說，績效管理的過程就是一個溝通

11、的過程。平時我們看到的管理表格只不過是對一系列信息的記錄，是績效信息的形式化。其次是績效管理內容不全面，缺乏科學的評價系統(tǒng)。如果優(yōu)秀員工得不到表揚和激勵，較差的員工看不到不足和差距，企業(yè)賞罰不清、獎懲不明，員工的士氣和凝聚力就會受到損害，企業(yè)的長遠發(fā)展就會受到影響。而有了科學完善的績效管理系統(tǒng)，不僅使人力資源管理中的約束、激勵、培養(yǎng)和獎懲等一系列措施有了實施的基礎，而且能使個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展達到和諧統(tǒng)一，做到人與工作的科學搭配，使人力資源得到有效開發(fā)和使用。最后就是績效管理過程中缺乏協(xié)調。企業(yè)在設計績效管理體系的時候，高層管理人員雖然很重視，但由于對績效管理體系的不了解，所以并不能真正從績效管

12、理體系的角度來考慮如何實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。人力資源部雖然了解績效管理體系的設計，但是尚處于摸索階段，并不一定能站在高層管理者的角度來考慮應該如何設計績效管理體系，最后導致人力資源部設計出來的績效管理體系既“不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要”，“各個環(huán)節(jié)配合不好”，又和“業(yè)務部門的實際情況”相差甚遠。業(yè)務部門的中層管理人員對一線的業(yè)務最為熟悉，但是在設計績效管理體系時往往被人力資源“拒之門外”。正是因為上面的這些，才導致國內企業(yè)的績效管理體系出現(xiàn)“績效管理的各個環(huán)節(jié)配合不好”“業(yè)務部門不重視”“系統(tǒng)本身不合理”的情況。2尚德公司績效管理中存在問題原因分析以上這些問題的存在，就注定現(xiàn)在的尚德公司很難實施完善的

13、績效管理。但為什么會出現(xiàn)以上的問題呢?究根求源引起以上問題是由于以下五個方面:（1）戰(zhàn)略目標的缺失績效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，但在中國企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略目標，因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標分解到部門和個人，也因此經(jīng)典的平衡計分卡常常只是理論而不是實用的工具。（2）管理基礎的差異?？冃Ч芾矸浅娬{量化指標的提取和跟蹤，還要有高效的信息系統(tǒng)作基礎。但在很多中國企業(yè)，這些基礎都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點是在美國企業(yè)績效管理很重要的一個背景是企業(yè)要規(guī)避法律風險，因為當發(fā)生一名員工晉升等事件時，其他員工可能會起訴公司搞歧視，此時公司就需要借助績效管理的過

14、程為自己提供證據(jù)，因為要面對這樣的法律風險，美國企業(yè)在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標。（3）人力資源管理能力的薄弱管理系統(tǒng)中很重要的是對績效考核結果的運用，理論上講應該用于人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方面，但由于大部分中國企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的薄弱，人員培訓、績效，職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效考核結果只能僅僅與薪酬調整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想中精髓的一點改變了，那就是績效管理其實是對管理者與被管理者之間關系的改變，把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關系改變?yōu)閹椭?、輔導和督促關系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關系的初衷變成管理雙方更為敵對的情緒。（4）中庸之道的思維習

15、慣中國很多企業(yè)中管理者“好好先生的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，注定中國企業(yè)要對員工分出個三六九等的難度很大。因此，末位淘汰、強制分布、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙，更別提國有企業(yè)中員工民主意識的高漲和改制國企股東和員工身份二合一的復雜情況。（5）內斂的傳統(tǒng)風格決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業(yè)的管理者卻很多是不善言辭的業(yè)務尖子，如何贊美和批評下屬對他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵公開表達自己觀點的西方文化有很大不同。四、 尚德公司績效管理中出現(xiàn)問題的對策1以戰(zhàn)略目標為基點建立績效管理體系績效管理是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、培養(yǎng)核心

16、競爭力的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略的落實需要借助績效管理的具體實施。關鍵環(huán)節(jié)就是要將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解落實到各個業(yè)務單元、分解到每個崗位、個人，使每個部門和每個人的工作都與之相關。有效的績效管理必須檢驗企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標是否分解到員工個人，員工、團隊的績效目標是否與企業(yè)的目標協(xié)調一致，即必須確保員工、團隊的績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標符合內在邏輯并有機地聯(lián)系起來，符合一致性要求。確定團隊、崗位、個人的考核內容和目標，除了結合公司的戰(zhàn)略目標外，還要注意結合員工的個人發(fā)展意愿，體現(xiàn)以人為本的理念。這種基于戰(zhàn)略目標的績效管理體系其本身便具備了一致性的特征。2規(guī)劃及設定合理的可量化的指標績效指標是用來評估員工、團隊或小

17、組工作績效的標準,亦是組織為達成戰(zhàn)略目標,對團體或個人所作的要求。一般來說,績效指標有三大類型:一是特征性指標,主要著重員工的個人特質,如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等;二是行為性指標,著重員工如何執(zhí)行工作,如客戶服務、超前創(chuàng)新、積極主動、團隊合作;三是成果性指標,著重的是團隊或員工完成的工作,如工作時間、任務完成量、銷售額等,行為目標支撐結果目標。前二者偏向個人績效評估,后者則個人績效評估及團隊績效評估并重。行為考核的使用與結果考核的使用是相互獨立的。在經(jīng)理人員需要對員工進行指導并且具備這種能力的條件下將使用行為考核;在經(jīng)理人員需要為員工的績效結果提供一個合理的證明時將使用結果考核。企

18、業(yè)要結合自身管理的實力、組織文化和員工的素質等各方面因素綜合考慮。績效評估指標設計要避免指標不明確,要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、重點業(yè)務和關鍵業(yè)績指標(KPI)層層分解,以行為和結果為導向,盡量設計簡單而數(shù)量少的量化指標。在指標設計過程中須經(jīng)過各層次員工的充分溝通與一致共識,同時面對企業(yè)環(huán)境的激烈變遷、指標的設計與衡量方式須不斷加以調整與創(chuàng)新,突出崗位創(chuàng)新在指標體系中的比重。3績效管理不僅是人力資源管理部門的工作,與其他部門也有著很大的關系，需要全員積極的參與。作為績效管理實施的主體各部門管理者,都應該積極參與績效管理的過程?？冃Ч芾硇枰珕T的參與， 需要各部門的支持和員工的配合，這樣管理者才能夠針對問題

19、來提出解決方法。或者可以這樣說，績效管理并不是直接與薪酬掛鉤的。4營造平等開放的溝通環(huán)境影響有效溝通的重要因素之一就是環(huán)境。市場競爭日益激烈,企業(yè)和員工都承受著巨大的壓力,在溝通中如何讓溝通雙方放下心理包袱,輕裝上陣,是企業(yè)領導面臨的問題。安靜的溝通環(huán)境,充裕的溝通時間,平等、信任的溝通氛圍等都是有效溝通順利進行的保障。管理者若在不適當?shù)耐獠凯h(huán)境下與員工進行溝通,勢必影響員工的溝通欲望,使員工感覺自己不被重視,進而對溝通產(chǎn)生反感。同時,管理者要分配充裕的時間與員工進行溝通。在確定溝通時間、地點后,管理者應按照溝通計劃準備充足的時間與員工進行溝通,盡量不要因為其它事情使溝通中斷。否則,會讓員工感到溝通只是拘于形式,對溝通持抵制心理,影響有效溝通的進行。因此,管理者應盡可能營造