寶鋼設備管理體系

1、寶 鋼 設 備 管 理 體 系主講人 艾 安 寶鋼是我國改革開放的產物，是由計劃經濟向社會主義市場經濟轉化時代的新生兒。如果說寶鋼健康成長經驗有很多，那么，其中很重要的經驗之一，就是：寶鋼從建設的一開始，就是按市場經濟方式運行；寶鋼工程除了引進了先進的設備外，還引進了企業(yè)管理方式。 寶鋼總廠在投產前夕，派遣了一支由精強的管理干部組成“寶鋼管理方式”學習小組，赴日本新日鐵工廠進行學習。分別投入到：組織管理、工序管理、原料管理、運輸管理、能源管理、技術管理組織管理、工序管理、原料管理、運輸管理、能源管理、技術管理和設備管理等和設備管理等的7個分組里，所以說寶鋼的設備管理就是日本式的設備管理方式。

2、日本每年召開一次“設備管理全國大會”，在會上，由全國各個設備管理的先進企業(yè)和單位、包括大專院校的老師，進行專題的報告和介紹，推動全國企業(yè)的設備管理工作；又在每年的6月分前后，還舉行日本“全國設備管理強調月”活動。這些都是涵蓋全國的統(tǒng)一行動，都對當前企業(yè)在設備管理中的一些共性問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出針對性的意見，幫助企業(yè)改進設備管理工作；為配合全國的統(tǒng)一行動，各個地區(qū)都分別開展相應的活動。 設備管理組織結構 寶鋼企業(yè)管理共設：七個部一個室，設備部是七個部之一，負責全廠的設備管理工作，設備系統(tǒng)人員全歸公司的設備部管轄，設備管理實施TPM管理，實行設備點檢、檢修集中管理的方式，至于各個分廠，則建立設備管

3、理“地區(qū)站”，這是設備部人員的派出機構。 設備點檢定修制 設備管理的推進是建立在TPM活動的平臺上，TPM即是“全員參加的生產維（護）修”，實施生產全員的設備點檢定修制。 定義 設備點檢定修制 設備點檢制與設備定修制的有機結合。設備點檢制是一種以以預防維修為基礎,以點檢為核心的設備維修管理體制，是實現(xiàn)設備可靠性、維護性、經濟性達到最佳化，實現(xiàn)全員設備維修管理（TPM）的一種綜合性基本制度，也是以點檢為核心的設備維修管理制度的簡稱。 設備點檢定修制特點 傾向性管理：它是從嚴格周期修理制度發(fā)展為以狀態(tài)為主的項目修理制度。每個制度雖然也有周期，但僅作參考，主要依據設備狀態(tài)來確定修理時間和內容。防止過

4、維修和欠維修現(xiàn)象的發(fā)生。 堅持預防為主：其指導思想是以“防”為主,改變以往以修為主的傳統(tǒng)思想，因此可以最大限度地減少事故和故障發(fā)生。 建立四大標準：點檢定修制建有一套較為完整的維修標準體系（即四大標準），點檢就是把設備可能發(fā)生劣化和故障的部位，設定若干個點，明確規(guī)定出維修管理值（檢修標準值），點檢周期和點檢方法，并指定人員，即實行“五定”管理（定點、定標、定期、定法、定人）的維修標準體系，這是貫徹執(zhí)行點檢定修制的技術基礎和依據。 建立以點檢為核心的管理體制：寶鋼強調的是基層管理，建立以點檢為核心的維修管理體制，整個維修重心下移，讓最了解最熟悉現(xiàn)場設備技術狀況的點檢人員來掌握編制計劃大權。因為他

5、們最有發(fā)言權，能夠達到預防為主的目的，甚至日修、定修的現(xiàn)場指揮也讓點檢方擔當，這樣減少了傳統(tǒng)管理的多余層次和環(huán)節(jié)，信息反饋暢通，使用與管理不脫節(jié)，利于實現(xiàn)高效管理。 管理目標集中：減少設備故障，降低維修費用，有利于提高檢修效率。 突出為生產服務的觀念：由于每個檢修工程項目在實施中都有標準可依，并且主控項目都有工時工序表，因而計劃的命中率很高，這樣既保證了生產計劃的正常執(zhí)行，又滿足了檢修工程的要求，體現(xiàn)了生產與檢修的統(tǒng)一協(xié)調性。 實行全員管理 設備的五層防護線 操作人員的日常點檢為第一層； 專業(yè)點檢員的專業(yè)點檢為第二層； 專業(yè)技術人員的精密點檢為第三層； 設備技術診斷為第四層； 設備維修為第五層

6、。 凡參加生產過程的人員都要關心和參加設備維護工作，特別是操作人員負有用好、緊固、清掃、補油、調整、小修理和日常點檢業(yè)務，使生產人員與點檢方融為一體，成為全員管理的基礎。 采用PDCA工作法： PDCA 英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。 點檢定修制在管理上采用PDCA工作方法，各級管理層每月召開一次實績分析會(班組作業(yè)區(qū)車間（分廠） 設備部，自下而上召開)，逐級提供資料，用數據和圖表來分析當月設備狀態(tài)、檢修工程實施及維修費用使用等情況，并提出改進對策和實施

7、措施。 堅持安全第一：點檢定修制堅持安全第一的方針，實行開展安全確認制度，危險預知活動,安全會診活動三項有效措施，尤其是堅持貫徹執(zhí)行點檢方、檢修方、生產方的三方掛（摘）牌制度（以點檢為主），這對防止人身傷害事故的發(fā)生起到了應有的作用。 員工技能的多樣化：由于點檢定修制自身的要求和設備現(xiàn)代化水平的提高，維修技術的日益發(fā)展，對操作、運行、點檢人員的素質要求也愈來愈高。 企業(yè)對基層員工，按“生產維修教育體系”，實施分級培訓。 如：對生產操作員工的“自主保全士自主保全士（即設備自主維護員）鑒定試驗和接受鑒定準備講座”的培訓，經“學科試驗科目（8門課）和實技試驗科目（5門課）”的考試，達到生產操作者必須

8、的三種能力（生產操作者必須的三種能力（生產條件設定能力、作業(yè)維持管理能力和現(xiàn)場處理改善能力），經考試合格后，可以佩戴有相應的證章；對設備系統(tǒng)的在職員工，也不斷地給予提高業(yè)務水平的平臺，如：“機械、電氣保全技能士機械、電氣保全技能士（即設備維修技師）集中講座”的培訓，經考試合格后，發(fā)給權威認定的“國家資格”證書；對中高層的設備系統(tǒng)管理人員 ，則開展“設備管理士設備管理士”的培訓和合格認證；同時，對專職的企業(yè)行政人員和設備工作者，還召開“TPM推進者的經驗交流會”活動，組織他們參觀TPM優(yōu)秀的工廠以及參加“最新維修技術研討會”等，形成一個全員都來關心企業(yè)的生產設備的氛圍。 設備管理的維修方式 我國

9、在解放后，國家就立即投入了恢復生產的建設。由于當時的國際環(huán)境，學習、運行的是社會主義國家及其“計劃經濟模式”。同時，企業(yè)的設備管理方式，也就是學習與之配套的“設備計劃檢修模式”，特別是上個世紀，在“計劃經濟”的模式下，我國企業(yè)的設備管理方式基本都按“設備計劃檢修制”實施。 “設備計劃檢修制”的理論基礎是工作機件的摩擦磨損機理，其實施的要點有： 1、企業(yè)的設備管理方式：按照工作物件的損壞周期來安排計劃檢修，并組織力量，定期按周期對工作物件進行更換；2、企業(yè)設備的檢修管理：要按大修（用字母D來表示）、中修（用字母Z來表示）和小修（用字母X來表示）來制定并實施計劃檢修,稱之為TBM，大、中、小修的時

10、間間隔按“計劃檢修模型”實施?！坝媱潤z修模型”的形式，表達如下：XXXZXXXZXXXZXXXZXXXZXXXDXXXZ 3、企業(yè)設備的物件管理：每次大、中、小修后，亦即每次檢修時更換下來的工作物件（備品配件），基本上就不能再重復的使用； 4、企業(yè)設備管理工作者的任務：就是要嚴格按照檢修計劃執(zhí)行，“事后維修”BM （即：企業(yè)的設備是“不壞不修，損壞了就被動搶修”。）是企業(yè)設備管理工作者和維護工作者的嚴重失責。 除此以外，對企業(yè)設備的管理指標（現(xiàn)在稱之為“考核”），都采用了“設備完好率”來衡量，企業(yè)各主管部門對各單位在不同的時期，都提出了“設備完好率”的量化指標的要求。 寶鋼開展TPM活動，提倡

11、全員參加的生產維護，引導員工由面向設備的“設備維修”到面向生產的“生產維修”轉變，所以在計劃經濟的環(huán)境下和在市場經濟的環(huán)境下，企業(yè)如何對待設備、設備管理方式及其對企業(yè)生產的影響和企業(yè)成本的考慮是根本不同的兩回事，在市場經濟環(huán)境下，設備管理的宗旨：為生產服務 。如果一條生產線有100臺設備，有一臺主設備出故障，出現(xiàn)停機。在計劃經濟的設備維修體系中，其設備完好率是99%，數據是非常光鮮的，但在市場經濟環(huán)境中，企業(yè)就是靠生產產品送到市場上去交換，有了產品就有了價值，有了交換就有了利潤，沒有了產品就沒有了利潤，當企業(yè)有了財富的同時，企業(yè)員工也有了報酬。 企業(yè)設備綜合費用，（詳見下圖） 紅色的線，表示“

12、維修費用走向”，意味著離開原點近的設備管理水平低、搞得差，當然投入費用也少；反之，離開原點遠的設備管理水平高、搞得好，必然維修費用也要多一點。 藍色的線，表示“生產損失走向”，意味著當設備管理水平低、搞得差時，雖然投入的費用少，但一旦設備故障，造成停產的生產損失將很大；反之，當設備管理水平高、搞得好時，雖然維修費用要多些，但對生產的影響就小一些。（這里關鍵的是，我們設備管理只管物件的修理和更換，費用問題往往考慮得很少。） 然后，將兩條線疊加合成，得到了黃色的線，表示“綜合費用走向”。 兩根虛線，分別是事后維修（管理水平低的）和計劃（預防）檢修。但是寶鋼追求的是“紅”點，是對應企業(yè)綜合費用最低水

13、平的點，是設備最佳管理點。寶鋼是按PM方式進行管理。所謂PM，（詳見下圖） 這里：上圖中一些代號的含義是：PM：生產維修，針對不同設備采用相應的維修方式，是合理的組合；BM：事后維修，是指有意識的等設備壞了再修，是主動的維修行為；TBM：以作業(yè)時間或作業(yè)量為基礎的維修，或稱周期管理、計劃檢修；CBM：基于狀態(tài)的維修；CM：改良維修。 PM是服務于生產的維修，是在設備管理方式中，要考慮設備的“維修策略”，不同的設備其維修策略不同，而確定“維修策略”的核心是企業(yè)的成本控制” TBM：計劃檢修：計劃檢修計劃體制下是：設備零部件，按計劃到了一定的使用周期就“換”；寶鋼是：設備零部件到了一定的使用周期，

14、不是換，而是“看”，看看是否還能使用，如果還沒有到更換的極限值，則繼續(xù)使用，以節(jié)約維修成本，同時對其繼續(xù)跟蹤，實施基于狀態(tài)的維修； CM：改良維修：改良維修計劃體制下：對設備上易損的非標零部件，按大、中、小修的模型實施簡單的定期更換； 寶鋼：對設備上易損的非標零部件，則在不斷地探索和實驗，試圖尋找出使用壽命更長、運轉效率更高和運營成本更低的代用品，即不斷的開展改善活動，設備管理工作的重點是提高設備的運行效率；BM：事后維修：事后維修計劃體制下：認為是企業(yè)設備管理工作者和維護工作者的嚴重失責； 寶鋼：從企業(yè)成本的角度考慮，認為，在一個費用結算期內，比如，半年或一年內，當企業(yè)投入的維修費用總和（包

15、括：維修的人工費、備品配件費和維修材料費之和）大于該設備的購置費時，我們認為，從企業(yè)成本考慮，這就不值得去修，就有意識的讓它用壞了再換，是主動的有計劃的管理行為。因為，這樣管理是雙贏的，即企業(yè)可以節(jié)約投入的成本，設備系統(tǒng)可以節(jié)省投入的維修人員工時。 點檢管理體糸 寶鋼設備管理的核心是“點檢”，并建立了點檢管理設備的制度。 公司根據本年度各種產品的訂單或合同，統(tǒng)計出本年度各條產品生產線的負荷量，并將每單位產品所含的維修費，確定出一個維修費的額度，下達到相應產品生產線的點檢組（即，給設備管家），由他們來安排使用，同時也明確這些維修費用（包括：人工費和資材費）必須確保本年度全部訂單和合同的產品能順利

16、完成交貨。因此，點檢組即設備管家就要統(tǒng)籌安排維修費，既要保質、保量按期地完成本年度的生產任務，還要確保不能突破下達的維修費額度，至于這些維修費到底如何使用，即設備故障哪些要修，哪些該如何處理，則全權由負責該條生產線的點檢組即設備管家（包括：機械、電氣、儀表等專業(yè)）來處理。 各級領導，一方面要給予點檢全方位的指導，另一方面還要把關；更重要的是，要給點檢開路、創(chuàng)造條件，做他們堅強的后盾，促進點檢去實現(xiàn)其目標，這樣形成了設備管理的雙保險。 點檢管理設備的制度，其實質就是：“點檢是企業(yè)設備的管家”。點檢（設備管家）的責任 由于實施了點檢管理設備的制度，設備管理的全過程，全部由相關的點檢來實施，即：設備

17、管家要將對應管轄的設備制訂出點檢標準；點檢要到現(xiàn)場去檢查、發(fā)現(xiàn)設備問題；點檢分析設備問題和制定修復方案；由點檢按照問題的輕重緩急來確定委托的順序；在得到項目受理后，由點檢準備委托檢修時所需要的所有東西，包括：準備工時工序表、圖紙、資材，負責到現(xiàn)場進行要檢修項目的說明和項目交底；交代安全注意事項以及項目完工后的驗收條件等。 到了項目檢修實施的當天，點檢要先到現(xiàn)場，組織和檢查檢修項目施工前相關的準備工作和事項、核查項目施工的相關內容和要不要停電、動火、關閥等檢修安全確認工作，簽發(fā)檢修項目施工開工令；在施工中，關心、跟蹤檢修的質量、進度和檢修完成后的完工確認、項目驗收以及項目結束后的試運行和三方安全

18、確認并監(jiān)督撤離。 點檢都認真地做好維修實績記錄記錄，包括：維修項目的工時工序表（實績記錄）、維修費用的結帳、維修資材的結算、維修圖紙的修改、維修工程的結論、設備故障統(tǒng)計和設備檔案管理等。這樣，設備管家積累了大量的數據和資料，點檢對所管轄的設備狀態(tài)，具有充分的發(fā)言權；工程委托的工時數，也做到心中有數，因此，他們對檢修項目的委托，不必要用承包的方法，而是主動定價，引導檢修部門來實施。 寶鋼強調的是基層管理，建立以點檢為核心的維修管理體制，整個維修重心下移，讓最了解最熟悉現(xiàn)場設備技術狀況的點檢人員來掌握編制計劃大權。因為他們最有發(fā)言權，能夠達到預防為主的目的，甚至日修、定修的現(xiàn)場指揮也讓點檢方擔當。

19、 綜上所述，設備管家的點檢，實施集中一貫管理。作為企業(yè)設備管理重心下移的結果是，各條生產線建立設備管家體系，設備管家體系中均有一批各個專業(yè)的點檢，在掌控設備的狀態(tài)和實施管理，而各級領導則在完成自己的管理工作，對點檢僅僅是在引導、協(xié)助上多下功夫?？梢姡c檢是企業(yè)產品生產設備的管家；點檢是企業(yè)關鍵設備的貼身保健；點檢是企業(yè)設備預知維修的基礎；企業(yè)一切設備管理業(yè)務始于點檢；點檢是現(xiàn)代企業(yè)設備管理的核心。 管理設備的重點是“主作業(yè)線設備” 設備，不論其高、大、精、尖與否，只要它是在產品作業(yè)線上，在生產產品過程中，一步也離不開他的，則在此線上的設備，稱之為主作業(yè)線設備。企業(yè)中的生命線是產品作業(yè)線，他是由

20、不同數量的設備組合而成，因此，產品作業(yè)線又稱之為主作業(yè)線。生產產品的主作業(yè)線，也有長有短，都要一視同仁的加以重視。除此以外的其他設備，一律都稱之為：非主作業(yè)線設備如：備用機組、有空隙時間的輔助設備等。 確定了管理設備的重點是“主作業(yè)線設備”，這點確實將設備牢牢地和企業(yè)的生產聯(lián)系在一起，起到了適應市場經濟的環(huán)境并為確保企業(yè)產品生產的護航保駕作用。 點檢組的劃分原則 點檢組的劃分原則要按主作業(yè)線來配置！ 因為，企業(yè)能銷售產品的數量，是由市場決定的，在某個時段，可能這種產品暢銷而另一種產品滯銷，因此，市場經濟的規(guī)律要求要服務于生產，暢銷的主作業(yè)線就會忙一些，同樣，設備的狀態(tài)就要好一點，設備管家就要責

21、任重一點，點檢的管理就要到位、就要確保暢銷產品設備的OEE，力爭能夠完成市場需要的數量，同樣，對滯銷產品的生產設備，則反之。 OEE的定義 一般，每一套生產系統(tǒng)都有自己的最大理論產能，要實現(xiàn)這一產能必須保證沒有任何干擾和質量損耗。當然，實際生產中是不可能達到這一要求，由于許許多多的因素，車間設備存在著大量的失效: 例如除過設備的故障，調整以及設備的完全更換之外，當設備的表現(xiàn)非常低時,可能會影響生產率，產生次品，返工等。 OEE是一個獨立的測量工具，它用來表現(xiàn)實際的生產能力相對于理論產能的比率。國際上對OEE的定義為：OEE是Overall Equipment Effectiveness（全局設

22、備效率）的縮寫，它由可用率，表現(xiàn)性以及質量指數三個關鍵要素組成 利用OEE的一個最重要目的就是減少一般制造業(yè)所存在的六大損失：停機損失、換裝調試損失、暫停機損失、減速損失、啟動過程次品損失和生產正常運行時產生的次品損失。 點檢人員的培養(yǎng) 企業(yè)設備管家體系中的點檢能力、水平，不需要“精、?！?，而需要“全、靈”，點檢員學歷都是高中或中職畢業(yè)生，經過在寶鋼擔任設備檢 修操作和長期培訓，從中挑選責任心強的、反應靈敏的來擔當，同時，點檢組必須貼近產品，才能當好管家。 點檢管理的實質是管家的責任心管家的責任心，是做好管家分內工作的自覺性。 對點檢，要貫徹責權利相結合的原則，這三者之間是不可分割，是協(xié)調、平

23、衡和統(tǒng)一的。權力是責任的基礎，而責任是權力的約束。如果，企業(yè)在這方面處理不好，那么，點檢的隊伍就會流失，生產設備就失去了管家、就得不到保障，同樣，給了好的待遇，卻沒有盡到點檢應盡的責任，也是不可取的。在寶鋼的點檢是努力的、受人尊敬的，但責任也是重大的。點檢必須靠自己培養(yǎng) 關于點檢人員的來源，主要要依賴于企業(yè)的培養(yǎng)，真正能“讀懂”設備的，還是要在自己培養(yǎng)上下功夫的。一位優(yōu)秀點檢員，需進廠經過將近九年的培訓，才可能一個普通的學生，進入了點檢，所以，對關鍵設備的運行情況和部件狀態(tài)是了如指掌，確實能做到對管轄的主作業(yè)線設備實施“預知狀態(tài)、超前管理預知狀態(tài)、超前管理”，起到了設備管家的作用。點檢員在生產

24、現(xiàn)場到底如何開展點檢作業(yè)的？ 屬于長流程連續(xù)作業(yè)的冶金企業(yè)，生產員工的作息時間實行是四班三運轉 “點檢”不是“工”，“點檢”是“員”，因為，他上午是去做設備的點檢作業(yè)，到了下午是在做設備管理工作，所以，點檢也不倒班。他們的作息時間是從上午8點半到下午5點，是扣除中午半個小時午餐時間的8小時工作制 8點至點至8點點15分：分：點檢的準備時間作為管家，就要掌握信息、了解動態(tài)，就要查看各種日志，包括：1、點檢作業(yè)長聯(lián)絡日志點檢作業(yè)長聯(lián)絡日志：了解上級領導的意圖和指示、廠區(qū)設備的總體情況及點檢作業(yè)長對當前工作的要求和提示；2、緊急搶修班日志緊急搶修班日志：了解點檢下班后的廠區(qū)設備檢修處理情況，以便今天

25、上班后，對發(fā)生隱患、故障并經搶修后的設備狀態(tài)進行核查；3、生產日志生產日志：了解生產的情況及生產對設備的要求，以便滿足情況；4、當日的生產計劃當日的生產計劃：了解生產動態(tài)，以便配合和利用生產間隙時間。8點15分至8點45分： 班前會：主要是“危險預知”活動和今天的工作安排；“危險預知”活動，相當于我們的安全會議，他們是對當天實施點檢作業(yè)中，可能會發(fā)生不安全的點，進行危險預知、超前管理，而不是事后算賬，橫也不放過、豎也不放過。有的點檢組還會用一塊小黑板，將作業(yè)的危險預知要點寫上，放在現(xiàn)場，作為警示牌；工作安排：是根據點檢計劃表的內容，安排點檢員實施點檢作業(yè)，包括：當天點檢的重點、要點；緊急搶修后

26、需要跟蹤的項目、當天有檢修項目的管理和監(jiān)督、需要進行檢修項目的現(xiàn)場調研和準備以及點檢作業(yè)長臨時安排的工作等。8點45分至9點：自行安排時間：可以對今天要做的準備工作做適當的調整和補充等。此時，點檢員在一邊養(yǎng)精蓄銳、閉目養(yǎng)神。勞動防護用品齊全，該系緊的系緊、該扣住的扣住。隨身攜帶點檢工器具。9點至12點：點檢作業(yè)時間 點檢員在現(xiàn)場上竄下跳、有規(guī)律有次序的在點檢，用聽音棒在接聽那些夠不著的軸承座，再就是用手在觸摸，感覺其溫度或振動，這樣累加著點檢的點數。大約點檢了有35-40個點時，來到點檢箱。它是裝在側面墻上的一個盒子，里面有 “點檢計劃表、記錄本和筆”等，然后，就在點檢計劃表上做記錄，將點檢過

27、而且沒有問題的項目，在表上打“”，做完記錄后，將盒子合上，又迅速地繼續(xù)朝著前門的設備去點檢了。有時點檢員操起工具可以對設備進行現(xiàn)場處理， 點檢計劃表是指導點檢員到現(xiàn)場實施點檢作業(yè)的依據。作為一名新的點檢員，在開始實施點檢作業(yè)時，這個點檢計劃表是必須要具備的，而且還一定要自己來編制，使自己明白要點檢的部位、點檢的項目、點檢的周期和點檢的標準，才能勝任點檢的工作。編制點檢計劃表的要點是：“不要想一口吃掉一個胖子、不要想一下子就將點檢計劃表考慮得那么周到、做得那么完善。首先，要建立目前能夠確定的、設備上的狀態(tài)控制點的點檢部位和點檢周期，哪怕是僅僅只有一個點；然后，是要在實踐中不斷地去發(fā)現(xiàn)狀態(tài)控制點，

28、再補添到點檢計劃表中，這樣不斷地來充實它、完善它才行。 優(yōu)秀點檢員從中專學校畢業(yè)后來到這里，經過了企業(yè)8年的檢修實踐、和點檢業(yè)務培訓，從檢修隊伍里積累了經驗，百里挑一、脫穎而出的，是個有責任性和對設備隱患極具敏感性的人才，又在這條主作業(yè)線上跑了7-8年，他一開始實施設備點檢時，也是很認真地看著“點檢計劃表”作業(yè)的，這么多年來，他已經很熟悉了，所以，他可以甩開本本來實施點檢作業(yè) 。 點檢是對主作業(yè)線設備全面負責的，所有的維修費是由他們來掌控的（即我理解為“設備管家”），如果點檢在現(xiàn)場作業(yè)時，發(fā)現(xiàn)一些力所能及的小隱患，點檢員會立即處置之。當然，委托也是可以的，你要開具委托單，檢修方在受理后，你還要

29、領他們到現(xiàn)場去說明委托項目的情況！在哪里！要干什么！怎樣驗收！最后還要支付他們費用！這樣，還不如自己順手做了的好。這就更體現(xiàn)“點檢”作為“設備管家”的本質，成本是當家最基本的理念。 標準化的點檢工作法。（詳見下圖） 標準化點檢工作法，是點檢管理主作業(yè)線設備的一個很重要的準則，可以分為五個階段，每個階段需要掌握的內容也已在圖中列明， “一點兩線五下六上”，一點兩線是指一位點檢員，他要跑兩條線，即從點檢辦公室到主作業(yè)線設備的現(xiàn)場，再從現(xiàn)場返回辦公室；所謂“下”和“上”，是指從辦公室“下”到現(xiàn)場和由現(xiàn)場返回，“上”到辦公室去。一般的情況是：第一個循環(huán)（一下、一上），是在做設備普查點檢，即按照點檢計劃

30、表，到現(xiàn)場后對所管轄的設備普遍地進行勘查一遍；第二個循環(huán)（二下、二上），是在做設備狀態(tài)控制點的專檢，即在第一個循環(huán)中點檢出有問題的點（即為狀態(tài)控制點），要仔細認真地和生產操作人員共同做較深入的調研；第三個循環(huán)（三下、三上），是在做會診，即在第二個循環(huán)中，對有問題的狀態(tài)控制點，還是找不到問題的原因，就要會同不同專業(yè)的點檢員，共同到現(xiàn)場去會診，以便確定問題的所在。這三個循環(huán)，如果設備問題比較簡單、明朗，那也可以簡化，就是說，不一定非要進行三個循環(huán)，或三個下、上。第四個循環(huán)（四下、四上），是在已經確認了設備問題的原因后，從故障分析階段進入到維修計劃階段，作修復方案設計；第五個循環(huán)（五下、五上），則就

31、進入到檢修實施、項目驗收和實績記錄階段。這里的“六上”是虛擬的。意味著點檢從第一個循環(huán)到第五個循環(huán)的一個“大循環(huán)”已經結束，如有修訂點檢標準的情況或表示要進入到下一個“大循環(huán)”去了的意思。點檢員從下午開始，就進入到“管理”的業(yè)務階段。 12點30分至15點：點檢結果的匯總、隱患項目的維修準備階段 1、將點檢的200多個點中，整理出有隱患的狀態(tài)控制點按照這些點在主作業(yè)線設備中的作用排序，分出輕重緩急后，分別進行處理； 2、需要在停產狀態(tài)下檢修的，就列入“定修計劃”，不需要停產的，則列入“日修計劃”；（市場經濟條件下，企業(yè)的產品是第一位的，因此，對“停產”就非常嚴格，停產檢修既要有計劃、還不能超時

32、）3、辦理委托手續(xù)、為檢修項目作準備：必要的圖紙、備品配件、維修材料（即資材），填寫“維修作業(yè)標準或稱之為工時工序表”。 15點至17點： 對中長期設備管理計劃和做明天要實施項目的準備； 涉及中長期設備管理的計劃：有 1、 編制中長期的維護計劃和檢修計劃（包括日修、定修和年休）； 2、 維修資材的籌集和準備（備品配件領出、核對更換件庫存品等）； 3、 維修費用的平衡、調整； 4、 中長期點檢計劃表的修訂、維修技術標準的核對、復審； 5、 傾向管理、精度檢測和解體點檢結果的分析、整理和歸檔； 涉及明天的工作要準備的事項： 1、 辦理檢修工程的委托，包括日修、定修和年修； 2、 為“定修”（即停產

33、檢修）做的準備，定修會議、現(xiàn)場說明等； 3、 準備定修用的圖紙、資材和相關的事項及定修的安全事項； 4、 實施改良維修（即技措技改、合理化建議等）。點檢員一天的標準化作業(yè) 除非遇到安排有定修、年修等檢修的日子，點檢員要認真負責地張羅整個檢修工程的事以外，（詳細到后面,談到檢修的部分來敘述）點檢員一天的工作，基本上是按照上面時間的安排來實施的。 點檢基本知識“點檢”：是利用人們的感官（所謂五感）和簡單的儀表、工具或精密檢測設備和儀器，按照點檢前的五項準備（五個確定）和點檢實施時五個五項準備（五個確定）和點檢實施時五個要素要素的原則，對運行的設備實施全過程動態(tài)的檢查。因此，設備“點檢”，它是一種及

34、時掌握設備運行狀態(tài)、指導設備狀態(tài)檢修的一種嚴肅的科學的管理方法。點檢前的五項準備（五個確定），是指點檢員去實施點檢時，首先要做好的準備工作，要對點檢對象做到“定地點、定項目、定人員、定周期定地點、定項目、定人員、定周期和定方法和定方法”。定人員 ，點檢人員共分九個等級點檢人員共分九個等級，其中，一級最低，相當于實習生；九級最高，猶如點檢工程師，詳細的分級情況如下所示：1級，具有“點檢”崗位必要的基礎知識，能根據具體的計劃，實施簡單的點檢業(yè)務；2級，具有分管設備的基礎知識，能進行指定項目的點檢業(yè)務；3級，理解分管設備的機能、構造，能根據各種標準對分管設備的點檢業(yè)務；4級，理解分管設備的操作特性，

35、能進行點檢業(yè)務并用各種標準實施判斷；5級，精通分管設備，能根據設備工作情況的變化，靈活地進行點檢業(yè)務；6級，理解部門設備的操作特性，能按變化靈活地進行點檢業(yè)務；7級，精通部門設備，從企業(yè)長遠發(fā)展著眼，進行點檢；8級，具有較高的專業(yè)技術水平，能用管理新模式的理論來指導點檢業(yè)務；9級，能發(fā)揮個人的獨創(chuàng)性，能制訂出分管設備開拓性的管理規(guī)劃和實施方案。 點檢周期 對設備的狀態(tài)控制點而言，是指兩次點檢作業(yè)期的間隔，。設備點檢周期設備點檢周期，應該由設備狀態(tài)受控點在生產中的重要程度和該狀態(tài)受控點發(fā)生故障的概率所決定。影響設備狀態(tài)受控點故影響設備狀態(tài)受控點故障概率的主要因素為障概率的主要因素為：設備狀態(tài)受控

36、點的作業(yè)的頻繁程度、作業(yè)環(huán)境因素和本身的耐用性、可靠性。要對企業(yè)不同設備狀態(tài)受控點的重要程度、作業(yè)頻度、作業(yè)環(huán)境和耐用性、可靠性等要素進行量化比較，有利于確定設備受控點的點檢周期，以及體現(xiàn)點檢周期設置的管理傾性 點檢實施時五個要素是指：制訂點檢標準；編制點檢計劃；理順點檢路線；實施點制訂點檢標準；編制點檢計劃；理順點檢路線；實施點檢作業(yè)和點檢實績管理檢作業(yè)和點檢實績管理。 五個要素實施的原則是：誰實施，誰編制五個要素實施的原則是：誰實施，誰編制。詳見下圖，這里，作為設備系統(tǒng)的點檢員（即三位一體設備管家的中心人物）要盡力給予幫助、指導和督促、檢查?！包c檢管理設備”的制度，即企業(yè)的設備是根據市場需

37、求的產品而設置的，哪個產品熱銷，則哪個產品的訂單或訂貨合同就飽滿，這樣，生產這個系列產品相應的設備也得配合與之相適應，不能因為設備的問題而影響生產和拖延訂單和合同的交貨。因此，這條熱銷產品的生產線為主作業(yè)線或主作業(yè)線設備必須確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及年度生產計劃的完成。這樣，這主作業(yè)線及其主作業(yè)線設備，必須由分管的點檢組來承擔，也就是，必須由主作業(yè)線設備的設備管家來管理它，由他們來制定設備的點檢標準、編制點檢作業(yè)計劃、安排點檢路線、實施點檢和管理，詳見下圖所示?！捌呤乱回炛啤笔侵?，對分管的主作業(yè)線設備所承擔的責任，“七事”是由以下的七個方面組成，他們是：1、 對管轄的設備，按計劃認真地實施點檢；

38、2、匯集點檢后實情進行整理、分析和判斷；3、按實情分輕、重、緩、急編制檢修計劃；4、準備好圖紙資料、資材，提供給修復用；5、檢修工程的委托、管理，作好現(xiàn)場說明；6、組織檢修的安全聯(lián)絡、確認，試車驗收；7、實績記錄、分析，帳票統(tǒng)計、信息反饋。 設備管理研討會按三級分別召開，先由各分廠為單位自行總結，然后，到下個月的3日，總廠來聽取各分廠設備廠長的匯報。因此，各主作業(yè)線設備的各個設備管家點檢組，必須要在本月25日前，將自己管轄設備本月點檢的情況，總結匯總并寫成報告，在每月25日的分廠設備管理研討會上報告，分廠廠長則在此基礎上，再提煉總結，將分廠本月的生產設備全部情況匯總，編寫成更為精煉、更加主要的

39、報告，準備向總廠匯報。 各級報告，必須包括以下十項內容各級報告，必須包括以下十項內容:1、當月工作概況；2、下月主要工作；3、本月主作業(yè)線設備故障；4、主要故障（事故）、設備異常、處理對策與統(tǒng)計；5、檢修工程實績；6、主要檢修工程項目；7、維修費用實績；8、單位產品（噸鋼）維修費用；9、TPM業(yè)務聯(lián)絡；10、比較突出需要專門匯報的問題。寶鋼的經驗：這些內容必須在一張紙（A3）上表達，不要長篇大文，要“撈干的”實實在在的數據來說明，能用圖表則更好，空白表詳見如下維修工程管理 對設備“點檢”有了初步了解，這僅僅是設備管理中的一部分，通過設備管家中的點檢員對管轄設備進行認真點檢，發(fā)現(xiàn)了有隱患的狀態(tài)控

40、制點之后，設備管理進入另一個階段。也就是說：設備管家的點檢，就要對發(fā)現(xiàn)的隱患或故障，轉入下一步的實施恢復工作，即進入到對隱患或故障原因、后果的分析、判斷和檢修計劃階段。所以，可以說：“維修工程是點檢工作的后續(xù)”。根據本年度經營總方針及各類產品的訂單或合同，統(tǒng)計出本年度各條主作業(yè)線（即產品生產線）的負荷量，并將每單位產品所含的維修費，確定出一個總費用（人工費 + 資材費）的額度，分別下達到相應的主作業(yè)線的設備管家體系即點檢組。給到設備管家名下的維修總費用額度，是與該主作業(yè)線設備的工作量成正比的，即，實施訂單多的產品其主作業(yè)線設備的維修費多；反之，訂單、合同少，說明該主作業(yè)線設備的開動也少，設備部

41、件損耗也少，那么，維修總費用的額度，也相應地少些。 維修費則由設備管家體系的點檢組來控制、使用和管理。由上述，給予的總費用，設備管家是根據點檢的結果，確定是否要對有隱患或有故障的狀態(tài)控制點實施維修與否，來控制使用的。點檢組要統(tǒng)籌安排維修費，既要保質、保量、按訂單或合同來完成本年度的生產任務，還要確保不能突破下達的維修總費用的額度。至于這些維修費到底如何使用，即設備故障哪些要修，哪些該如何處理！則全權由負責該條主作業(yè)線設備管家體系的點檢組（包括：機械、電氣、儀表等專業(yè)）來處理。 維修費用控制設備維修計劃，是以兩種形式出現(xiàn)的。1、設備管理部門下達的是要滿足公司經營總方針前提下的“修理計劃”，這個“

42、修理計劃”是個沒有具體項目的一個總工時數（又稱MH值），設備管理部門按照公司經營總方針而確定的公司維修方針（即經營總方針與維修方針，都是和市場的需求息息相關的，而不是拍腦袋、憑計劃人為的），2、各條作業(yè)線點檢組將總工時分解到以下兩個方面：2.1、要求各主作業(yè)線設備管家體系的點檢組，在公司下達的“修理計劃”的框架內，確保主作業(yè)線設備能順利完成年度生產任務的前提下，相應地提出所管轄設備的“維修工程實施計劃”，這是個有具體項目的計劃； 2.1、同時，將總工時通知到檢修的施工部門，讓他們備案，必須準備好有這么多總工時數的檢修資源，以適應設備管家提交工程委托單中的總工時數。這樣，整個設備管理體系中，委托

43、方和檢修方之間取得平衡，來滿足企業(yè)總體的要求。 這里，設備管理部門下達的“修理計劃”，僅是個總工時數即一個金額數（如一個工時市值是“元/工時”，則總工時數與之相乘即得）、而各主作業(yè)線設備的點檢組在這個金額的框架里，提出需要檢修的“工程實施計劃”即具體的設備需要維修的項目清單。 維修工程分類關于修理工程的分類，按照市場經濟的要求，將各種修理工程的概念，清晰、簡明地劃分成為：兩系列、三類別和四狀態(tài)兩系列、三類別和四狀態(tài)。修理工程的兩個系列：即計劃檢修工程和非計劃檢修工程；按生產情況分三個類別：不停產檢修、停產檢修和突發(fā)事故搶修；按停產時間分四種狀態(tài)：日修、定修、年修和緊急搶修。修理工程的分類及設備

44、檢修的三大類、四種狀態(tài)，詳見下表。維修管理 各條主作業(yè)線設備的點檢組，將點檢的結果整理、分析和判斷，認為確實需要處理，并且有必要對外委托檢修的，就按各個工種（機械、電氣、儀表和爐窯等），填寫“工程委托單”，向實施檢修的“企業(yè)維修部門”即“中央機修”遞交申請。 企業(yè)設備的維修管理體制等的各種實況，詳見下面各圖所示。設備“維修工程管理”基本業(yè)務流程，詳見下圖。這里，P、D、S即計劃、實施和審視，是PDCA的進化；工程管理即是指委托的檢修項目；資材管理是指檢修工程需要的備品配件和維修材料及相互關系由“”提示。設備維修工程管理：屬于折中模式。即大部分分廠的停產檢修由中央機修承擔，少數特殊的檢修，自行處

45、理。設備“維修工程管理部門”，或工程委托的受理窗口，稱之為“工程效率班”?！肮こ绦拾唷庇伤膫€人組成，其中：兩位老工人，兩位年輕人，由他們全面受理來自生產各條主作業(yè)線設備的設備管家提出的工程委托單，并實行大辦公室集體辦公。受理“工程委托單”中的檢修工程，由他們來分類、安排，指揮并組織實施。他們的位置是坐在進門的入口處（詳見下圖）。 “工程效率班”的集體辦公室，設在檢修車間的二樓，工程效率班的成員可以通過“出勤板、工程管理板”，進行檢修工程和檢修班組的指揮和調動，也可以通過窗口，向下看到所有檢修人員的情況。寶鋼將企業(yè)的生產廠分成A、B 兩個區(qū)（A區(qū)為冶煉區(qū)，B區(qū)為軋制區(qū)），中央機修的檢修人員，也

46、分為甲、乙兩個系列；上半年，“甲”系列的維修人員檢修A 區(qū)（即冶煉區(qū)，指煉鐵、煉鋼和連鑄分廠等），“乙”系列的維修人員檢修B 區(qū)（即軋制區(qū)，指軋鋼線、剪切線和焊管分廠等），下半年，則兩個系列的檢修對象互相對調。這樣管理的目的是，給全體檢修人員創(chuàng)造一個平臺，以便使中央機修的檢修人員，有機會熟悉全廠的設備，實現(xiàn)“誰都能檢修企業(yè)任意一臺設備誰都能檢修企業(yè)任意一臺設備”；同時，工程效率班就在其中了解：哪個檢修組對哪臺設備檢修得最好、哪個組次之。這樣，一旦在設備處于任何危急的情況下，都有應變的對策，杜絕“屁股指揮腦袋”的現(xiàn)象！這里，每個系列配有一位首席作業(yè)長，分別領導6位作業(yè)長，每位作業(yè)長管轄6個工長、

47、每個工長帶4-5名檢修工人組成檢修組。所有的工長都集中在一起（上圖，每一個小方塊相當于一張辦公桌），便于聽從工程效率班的指揮和調動。 “工程效率班”四個人的工作，有分有合，大致分解如下：管理管理“工程工程”的工作內容的工作內容：兩個系列工程施工人員的管理，包括，施工班組及班組成員的調整和確認；工程施工班組工作量的充實和平衡；兩個系列工程施工人員的考勤；加班、公休和調休的控制和安排等；委托檢修工程的管理，包括，委托工程的受理、登記、編號和造冊；委托工程的分配，工程管理板的填貼；委托工程施工進度及變更和終止管理；年度修理計劃管理和維修合同管理等。 管理管理“效率效率”的工作內容：的工作內容：維修計

48、劃值管理：包括，各級業(yè)務方針的P、D、S（即Plan、Do、See）跟蹤；用表格等工具分析和檢查實施數據；維修費用的跟蹤和審核；維修工程效率管理：包括，檢修施工人員的檢修效率研究和改進設計；檢修施工現(xiàn)場的合理布局和機械化省力化的考慮；維修技術開發(fā)、工卡量具管理；對口工廠及交替修理方案的研討；維修部門工卡量具、裝備管理及臺帳；檢修施工情況對外報道及維修信息管理。 管理管理“工程工程”和和“效率效率”兩部分，他們都要做的工作內容兩部分，他們都要做的工作內容：維修工程質量的確保、控制、掌握和管理：包括，現(xiàn)場故障停產的防止和對策；失誤工程的控制和掌握；維修工程“標準時間”的推廣和應用；與施工隊加強接觸

49、和聯(lián)系，掌握維修對口情況；兩個系列維修施工隊伍的交替應用和有效配置；維修工作的生產性管理：包括，維修技術秘密的挖掘、積累和推廣；專題維修工程的設定；其他有關維修工程的實施情況及交辦的事項。維修工程的運作效率，體現(xiàn)在他們的“檢修工長集體辦公制度”和采用了“出勤版和維修工程管理板”管理的模式。用個人掛牌、分組統(tǒng)計實到的人數。“維修工程管理板”是由三塊可以移動的板組合而成，相當于一面墻那么大小，橫向是這個月的活動預定日期，1日到10日是一塊板，11日到20日又是一塊板，21日至30或31日又是一塊；縱向是所有的檢修施工班組（因頁面有限，故簡化了），應該有兩個檢修分區(qū)，每個分區(qū)里有六個作業(yè)長，每個作業(yè)

50、長分管六個工長，如圖所示。“工程管理板”的編制：1、每月25 日，工程效率班將各主作業(yè)線設備的點檢組報來的“工程委托單”登錄、匯總，平衡作業(yè)量；2、工程效率班分配檢修作業(yè)：主要是按照“哪個系列應在哪個分區(qū)的作業(yè)原則”，即按各作業(yè)長負責的檢修分區(qū)及其專長為前提，以及根據掌握班組的情況、每個班組的實際能力，分別安排。然后，由工程效率班分類編排到下個月的工程管理板上。(因這塊工程管理板是用冷軋鋼板制成，可以使用“彩色圓形磁性記號”，用不同的顏色來代表不同的工程、不同的項目，分別填入并“吸貼”在工程管理板相應的空格格里。各個檢修施工班組，看了后，即可知哪天、在哪個檢修區(qū)作業(yè)。這里，21到30 日的活動

51、板要準備兩塊板。因為，本月的那塊正在執(zhí)行，要解決下月初排的操作，必須要再加一塊活動板。）3 、工程安排的順序：首先安排緊急突發(fā)工程，然后是計劃檢修工程，沒有檢修時實施余力工程。而計劃檢修工程又分：停產檢修（年修定修）不停產檢修（日修）、常例工程解體點檢換油作業(yè)。4 、要是該委托工程工作量比較大，一個工長（班組）拿不下來的話，可以幾個工長一起參與，臨時指定一個工長為總負責來實施作業(yè)。這里的“余力工程”是指，當檢修人員確實沒有檢修任務時，可以動員其去修復檢修替換下來的、磨損壞了的零部件。對這項工作是不作為行政指令來下達的，而是由檢修人員自愿、自由參與的，您愿意承擔修復零部件，那你就去認領。而且修復

52、備件時，不給你限定時間。當有檢修任務時，你可以隨時放下正在修復中的零部件；當你將零部件修復后，經備件庫檢驗合格，企業(yè)還按修復了的零部件價值，給你一定比例的獎勵（唯獨這個，對檢修員工有獎勵）。提倡“維修作業(yè)的生產型管理”，即檢修人員工的工作，要像生產工人一樣的安排，盡量減少突擊、搶修和加班，力爭做到和生產工人一樣，同時上班、同時下班，用人性化的原則來安排檢修的作業(yè)，下圖所示是樣板廠維修工程安排的順序，先安排A類工程，以此類推，實在沒有檢修作業(yè)時，就可以實施F類工程，即余力工程。 設備維修管理的三要素設備維修管理的三要素即維修工程的工時工序管理、檢修工程的安全確認管理和維修費用的計劃管理。維修工程

53、的工時工序管理 在市場經濟的環(huán)境下，企業(yè)的設備系統(tǒng)（具體地說就是設備管家）實施維修工程管理的基礎工作：就是要建立維修工程項目的“工時工序表制度”，并積累企業(yè)自己的以關鍵設備狀態(tài)控制點為主的設備維修工程項目的“標準工時工序表”。目前我廠，最多也就是依靠一些有經驗的老師傅，在實施維修工程項目前，進行所謂的估工、估料，也沒有完善的工時定額管理制度。但在當今，以經濟為主導的環(huán)境下，維修工程沒有“工時定額”是不可想象的，（目前，我廠，由于沒有做好這項基礎工作，心中沒有底，在維修工程的計費問題上就很被動，所以，只得采用對外一攬子承包的方法。） 寶鋼開始推行“工時工序表制度”時，也遇到不少的困難?；旧?，國

54、內外企業(yè)的設備檢修人員都一樣，對下達的檢修作業(yè)和維修任務是沒有任何問題的，再困難的檢修工程、再苛刻的檢修環(huán)境，他們都能克服！唯獨就是不習慣填寫檢修實績。這和我國許多企業(yè)的現(xiàn)況很相似。他們采取了一系列的改善措施，如：1、將填寫“工時工序表”作為維修工程管理中的一個流程來管理，即，不遞交“工時工序表”，就不算完成檢修工作任務！以引起檢修人員的重視和確保維修工程實績數據的積累； 2、維修工程項目的“工時工序表”，不要求當天必須去填寫、遞交，主要是因為檢修人員當天時間緊、現(xiàn)場沒有書寫條件，會弄臟表格或填寫不標準等客觀因素；3、將填寫“工時工序表”工作納入企業(yè)規(guī)范的勞動管理，完成填寫并交付“工時工序表”

55、后，給予一定的工時補貼。填寫“工時工序表”也是屬于腦力勞動的范疇，給予“工時補貼”體現(xiàn)了一種勞動補償； 4、不定期地進行“工時工序表”的交流、展覽、評比和研討，鼓勵和促進這項工作的開展，表揚先進、鞏固成績，互相學習、改進提高。 經過一段時間的努力，寶鋼已經積累了數量眾多的生產“主作業(yè)線上關鍵設備狀態(tài)控制點”檢修工程項目的“工時工序表”。如何確定“標準時間的工時工序表”？ 如圖： 當企業(yè)生產現(xiàn)場主作業(yè)線設備的狀態(tài)控制點，首次發(fā)生故障時，經點檢檢查并確認需要檢修，就進入了左上區(qū)。點檢要填寫檢修點項目的“工程委托單”，因為是第一次檢修，誰也不知道這個檢修工程項目的工時是多少以及檢修工序是怎樣的。因此

56、，在“工程委托單”上，首先，由設備管家的點檢員估計一個MH值，（填寫在用1表示的黃色、八角形框框里）即（施工工時=檢修施工人數每個檢修施工人員的作業(yè)時間），然后將填寫好的“工程委托單”，向企業(yè)的檢修方“中央機修”遞交申請。這樣，流程就進入到右上區(qū)去了?！肮こ绦拾唷笔俏泄こ痰氖芾聿块T，并由他們來安排、確定此項工程的施工班組。同時，根據他們的經驗，在“工時”一欄里也填寫一個MH值，（填寫在用2表示的黃色、八角形框框里）他們估計的可以和點檢相同，也可以不一致。這樣，就有了“兩個”檢修工程項目 “工時”的假設數據，提供參考。當工程施工班組接到工程委托單后，他們肯定要審視一下這項工程的具體情況，按照

57、他們的經驗和以前施工過的項目，也要求作一個預審時間，（填寫在用3表示的黃色、八角形框框里），有了這三個部門分別估計的三個不確定的MH值后，工程施工班組就去實施并詳細記錄在“工時工序表”上，就體現(xiàn)了“實踐是檢驗真理的唯一標準”。施工結束后，就有了一個真正的、經過實踐的施工實績“工時”。將這個第一次施工實績的“工時”，向三方面進行反饋：一是，報告“工程效率班”，他是工程的分配部門，以便積累經驗；二是，存入本檢修部門的計算機服務器，作為檢修實績記錄歸檔；三是，告知設備管家點檢部門，作為信息共享和下次委托的依據。這樣，第一個“工時工序”數據的PDCA循環(huán)已完成，并且三方都已經儲存了第一個實績數據。但這

58、個數據是不能作為“標準時間”的，只能看作過度過程的“標準時間”、只能作為下一次重復檢修時的一個暫時的“標準時間”。所以，樣板廠并沒有把這個僅僅是一次的數據，作為真正的、大家公認 “標準時間”的。如若，相隔一個時段，該狀態(tài)控制點第二次又發(fā)生了故障，再次要求檢修。這里，設備管家的點檢方再進行項目委托時，就由上圖的“左下區(qū)”進入，設備管家點檢員在填寫“時間”時，就不用再像原來去估計了，就可以用上次的一個暫時的“標準時間”作為實績來填入。同樣，在向工程效率班委托，再次受理該類項目時，他們也就不必要再去估計。但“工程效率班”在分配任務時，就不是再分給上次檢修的那個班組，而是有意識地分給另外的一個檢修班組

59、。就是人為的要看看，其他工程施工班組對此項工程施工時的“工時工序”情況。同時，被分到任務的那個班組，在充分了解和研究了上一個施工班組填寫的“工時工序表”的基礎上，吸收上一個施工班組的經驗和教訓，傳承優(yōu)點，避讓缺點，再按照他們自己的思路，實施改善施工，這樣，又可以得到了“第二個”工程項目施工的實績“工時”。繼續(xù)按照上面的流程實施之，經過若干次檢修，比如，經過3-5次實施的重復施工，就可以積累一定的工時工序施工的實績“工時”數據。在此基礎上，不定期的召開“工程實績定量化”的業(yè)務研討會，可以來確定該工程的“標準時間”的數值了。一般，他們在取數據時，也有點像國際比賽中的裁判評分一樣：去掉一個最短的時間

60、、去掉一個最長的時間，再將中間時間取一個平均數。這個數據確定后，就可以作為真正的、大家一致公認的“標準時間”了。有了這個“標準時間的工時工序表”后，大致可以穩(wěn)定一段時間，約為一年左右。隨著各系列人員檢修水平的提高和企業(yè)持續(xù)改善活動的開展、市場經濟環(huán)境下，競爭的加劇、降低成本的趨勢突出，對“標準時間”也會不斷改進，不斷涌現(xiàn)具有先進水平的“標準時間的工時工序表”。 左邊的那張是空白的“工時工序表”，右面的那張是：一個檢修工程項目的“工時工序實績記錄”的案例 三方聯(lián)絡、安全確認、配掛修理牌制度對企業(yè)主作業(yè)線設備推行“點檢管理設備”制度（設備管家體系）的配套措施。參與設備檢修的有三方面的人員，設備管家