人力資源管理師學習資料--組織設置與人力資源規(guī)劃(pdf 10)-HR貓貓

1、第一講 組織設置與人力資源規(guī)劃 第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設置一 組織設計的原則和方法（一）組織設計的內容1）職能分析和工作崗位設計2）部門化和部門設計3）管理層次和管理幅度的分析和設計4）決策系統(tǒng)的設計5）橫向協(xié)調和聯(lián)系的設計6）組織行為規(guī)范的設計7）控制系統(tǒng)8）組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃（二） 組織設計時，需考慮和分析的權變因素影響和制約組織結構的因素有一下六個方面：1）信息溝通。2）技術特點。主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內容。技術復雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機械式、相對集權的組織結構；反之，則適合采用有機式、相對分權的組織結構。3）經營戰(zhàn)略。結構服從經營戰(zhàn)略 （參考經營戰(zhàn)略與組織

2、結構的關系部分）4）管理體制。5）企業(yè)規(guī)模。組織結構的規(guī)模和復雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長。6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權型的組織。（三）西方管理學家提出組織設計基本原則管理學家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點1）目標原則 5）相符原則2）職責原則 6）組織階層原則 3）管理幅度原則 7）專業(yè)化原則4）協(xié)調原則 8）明確性原則管理學家孔茨，在繼承古典管理學派的基礎上，提出健全組織工作的15條基本原則1）目標一致的原則 8）統(tǒng)一指揮的原則2）效率原則 9）職權等級的原則 3）管理幅度原則 10）分工原則4）分級原則 11）職能明確性原則5）授權原則 1

3、2）檢查職務與業(yè)務部門分設的原則6）職責的絕對性原則 13）平衡的原則7）職權和職責對等的原則 14）靈活性原則15）便于領導的原則我國企業(yè)在組織結構的改革實踐中, 也相應地提出了一些設計原則:1）任務與目標原則 6）集權與分權相結合原則2）專業(yè)分工和協(xié)調原則 7）穩(wěn)定性和適應性相結合原則 3）指揮統(tǒng)一原則 8）執(zhí)行和監(jiān)督機構分設原則4）有效管理原則 9）精簡機構的原則5）責權利相協(xié)結合的原則 二 企業(yè)組織機構的設置（一）組織結構的種類及特點1 直線制 直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。² 優(yōu)點：

4、結構簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。² 缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經營管理事務依賴于少數(shù)幾個人。當企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。² 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。2直線職能制直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。 ² 特點：u 廠長（經理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮

5、和命令的權力，并對此承擔全部責任。u 職能管理部門是廠長（經理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。² 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。3 事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構。事業(yè)部制結構遵循“集中決策,分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設置相應的職能部門。² 優(yōu)點：u 權力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大

6、戰(zhàn)略問題。u 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經營適應能力。u 各事業(yè)部集中從事某一方面的經營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)u 各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。² 缺點：u 容易造成機構重疊，管理人員膨脹u 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。² 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)4 矩陣制 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。

7、8; 優(yōu)點：u 將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合u 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來u 較好地解決了組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾u 實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合² 缺點：u 組織關系比較復雜5 分公司與子公司的異同u 子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。特點：有自己的公司名稱和董事會，有對立的法人財產，可以以自己名義從事業(yè)務和民事訴訟活動。u 分公司：母公司的分支機構或附屬機構。特點：在法律和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產是母公司資產的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。（二） 部

8、門結構設計包括兩方面的內容u 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門u 將它們組合起來，形成特定的部門結構（三） 部門結構設計組合原則 共有三種：u 以工作和任務為中心廣義的職能制組織結構模式。直線制、直線職能制、矩陣結構。u 以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權結構。u 以關系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。（四）部門結構選擇考慮因素：u 企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關系為中心”模式。u 各部門工作的性質。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責任為中心，則適宜直線制或直線職能制。u 外部環(huán)境復雜和變化速度。外

9、部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。u 企業(yè)技術狀況。技術復雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結構。u 企業(yè)成員素質。素質高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明確定義組織結構：企業(yè)生產經營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結構決定組織結構，組織機構是組織結構的外在表現(xiàn)。正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調的行為或力的系統(tǒng)。非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。（六）設計服務和后勤性部門時應注意u 服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來u 盡可能把服務部門設

10、置在靠近被服務的單位所在地u 注意服務部門的社會化趨勢（七）企業(yè)組織結構設置時，u 注意充分發(fā)揮企業(yè)內部三個系統(tǒng)：1)指揮計劃系統(tǒng)2)溝通聯(lián)絡系統(tǒng)3)檢查反饋系統(tǒng)u 企業(yè)組織結構設置時，注意調整好四個層面：1)決策層2)執(zhí)行層3)管理層4)操作層u 企業(yè)組織結構設置時，體現(xiàn)三個原則：1)以系統(tǒng)為主2)以效率為主3)以工作為主三 如何繪制組織結構圖（一） 組織系統(tǒng)圖的種類u 組織結構圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務部門設置以及管理層次、相應關系的圖。u 組織職務圖：表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。u 組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責范圍的圖。u 組織功能圖：表示某個機構

11、或崗位主要功能的圖。（二） 繪制框圖時應注意:u 明確企業(yè)各級機構的職能u 將所管轄的企業(yè)內容一一列出u 將相似的工作綜合歸類u 將已分類的工作逐項分配給下一個層次（三） 組織機構設計后的實施要則:u 命令管理系統(tǒng)一元化原則u 明確責任和權限的原則u 優(yōu)先組建管理機構和配備人員的原則u 分配職責的原則四 企業(yè)組織診斷、調整、變革與整合組織結構診斷:是針對企業(yè)組織結構存在問題,通過調查分析,找出原因, 提出可行的改進方案, 進而幫助指導實施的一種管理活動, 它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法.（一）組織結構診斷包括:1) 組織機構調查2) 組織結構分析3) 組織決策分析4) 組織關系分析（

12、二）組織結構變革:1 ) 組織結構需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落2) 組織結構變革的程序組織診斷確認問題：提出存在的問題和改革目標組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇確定實施計劃：明確方法、步驟、具體措施組織評價評價效果：成果和問題信息反饋：修正方案3) 組織結構變革的方式具體三種方式:u 改良式變革：日常的小改小革，修修補補u 爆破式變革：短期內完成組織結構的重大的以至根本性變革u 計劃式變革：經系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施。（三）反對變革的主要原因:u 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能, 擔心變革會失去

13、工作安全感u 一部門領導與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢（四）保證變革應采取的措施:u 讓員工參加組織變革的調查、診斷計劃， 使他們充分認識改革的必要性和改革的責任感。u 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應改革后的工作崗位。u 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。（五）企業(yè)結構整合過程:1) 擬定目標階段：組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循2) 規(guī)劃階段：通過重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。3) 互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段4) 控制階段：對不合作的傾向進行控制

14、第二部分、組織信息的采集和處理一 組織信息的采集（一）組織信息調查研究的階段步驟： 第一階段：調研準備階段。通過對企業(yè)有關情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調研，確定調研的主題內容和范圍。 1 初步情況分析 2 非正式調研 3 確定調研目標 第二階段：正式調研階段。這是最主要和最關鍵的階段。調研人員確定如何獲取有關情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。1 決定采集資料信息的來源和方法 2 設計調查表格和抽樣方法3 實地調查，又稱現(xiàn)場調查。第三階段，結果處理階段。1 整理分析調查資料2 寫出調研報告(二) 組織內部信息收集內容u 決策機構的效率u 決策效率和效果u 執(zhí)行效率u 文件審批效

15、率u 文件傳遞效率u 各橫向機構之間的協(xié)調程度u 各組織內部信息傳遞的暢通程度u 信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質量(三) 信息收集的主要方法1 詢問法：當面調查詢問法、電話調查法、會議調查法、郵寄調查法、問卷單調查法 2 觀察法：直接觀察法、行為記錄法(四) 組織信息調查研究的具體要求準確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經濟性(五) 組織信息調查研究的類型u 描述性調研：對需要調查研究問題的相關因素進行大概的、關聯(lián)性反映。u 探索性調研：對需要調查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。u 因果關系調研：研究原因與結果之間聯(lián)系的調研活動。u 預測性調研：估計和評估未來一定時期內勞動力市場

16、變化發(fā)展的可能趨勢。二 組織信息的處理（一）信息處理的程序與內容1）信息原始數(shù)據(jù)的采集2）信息的加工3）信息的傳輸4）信息的存儲5）信息的檢索6）信息的輸出（二） 組織信息分析方法1）專家調查法 2）數(shù)理統(tǒng)計法3）財務報表分析法 4）市場預告分析法 5）態(tài)勢分析法（SWOT）第三部分、招聘實施崗位變動與人員需求預測一 崗位信息采集u 關于崗位ü 誰從事此工作？崗位名稱是什么？ü 崗位的基本任務是什么？ü 如何完成這些任務？使用什么設備？ü 此任務的目的是什么？這個崗位的任務和別的崗位的任務的關系是什么？ü 操作者對班組和機器的責任是什么？

17、52; 工作條件如何？u 關于工作者圓滿完成崗位任務所需具備的條件ü 知識；ü 技術，包括經歷ü 受教育程度ü 體力狀況ü 智力狀況ü 適應性（主動性、靈活性）二 崗位設置情況描述u 崗位描述：對崗位名稱、勞動活動的程序、責任、工作條件和環(huán)境等所進行的一般說明。u 崗位要求：說明擔負某一崗位工作的員工所必須具有的資格條件，如經驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。三 了解工作分析的主要流程u 準備階段。準備階段是工作分析的第一階段，主要任務是了解情況，確定樣本，建立關系，組成工作小組。u 調查階段。調查階段是工作分析的第二階段，

18、主要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境。工作內容和工作人員等主要方面作一個全面的調查。u 分析階段。分析階段是工作分析的第三階段，主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調查結果進行深入全面的分析。u 完成階段 完成階段是工作分析的最后階段，前三個階段的工作都是以達到此階段為目標的，此階段的任務就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。四 崗位設置“因事設崗”是設置崗位的基本原則。員工從工作中得到的收益和報酬包括外在報酬和內在報酬。u 外在報酬是指：工作、福利、晉升表揚等外在報酬形式。u 內在報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內在的心理感受。工作設計基本方法包括：泰勒所倡

19、導的科學管理方法和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴大化等方法。員工從工作中得到的收益和報酬了解可以改進崗位工作設計的幾個方面：u 擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。u 工作滿負荷。u 勞動環(huán)境的優(yōu)化。五 勞動組織相關知識勞動組織可分為企業(yè)勞動組織和社會勞動組織。 從范圍來劃分，勞動組織可分為企業(yè)的和社會的兩方面?！胺止f(xié)作”是企業(yè)勞動組織的原則。u 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質量的界限。勞動定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)進行正常生產經營所需要的各類人員，都應包括在定

20、員的范圍之內。u 勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格產品或完成一定量的工作預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產量定額。此外，勞動定額還可以采用看管定額或服務定額的形式。六 企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人員補充需求量的計算 計劃期內人員補充需求量“計劃期內人員總需求量”“報告期期末員工總人數(shù)”“計劃期內自然減員總人數(shù)”企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分：u 因各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員u 原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員

21、。（二） 人力資源規(guī)劃的制定流程1）核查現(xiàn)有人力資源。核查現(xiàn)有人力資源關鍵在于人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析的有關信息來進行。2） 人力資源需求預測這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的結構和數(shù)量、質量進行預測。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數(shù)學方法預測（定量預測）。3） 人力資源供給預測人員供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給預

22、測包括兩部分：一是內部擁有量預測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來變動情況，預測除規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4） 起草計劃匹配供需起草計劃匹配供需包括：u 確定純人員需求量這步主要是把預測道的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數(shù)量、結構及分布不一致之處，從而得到純人員需求量。u 制定匹配政策以確保需求與供給的一致這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。5） 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控6） 評估人力資源規(guī)劃七 企業(yè)人員需求預測影響因素u 企業(yè)的業(yè)務量或產量u 預期流動率u 提高產品或勞務質量或進入新行業(yè)的決策對人力需求的影響u 生產技術或管理方式變化對人力需求的影響u 企業(yè)財力的約束八 人力資源需求預測技術u 集體預測法、u 回歸分析法、u 勞動定額法、u 轉換比率法、u 計算機模擬法第四部分、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃一 了解人力資源管理制度規(guī)范的類型u 企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中