二級人力資源管理師背書要點(diǎn)_第1頁
二級人力資源管理師背書要點(diǎn)_第2頁
二級人力資源管理師背書要點(diǎn)_第3頁
二級人力資源管理師背書要點(diǎn)_第4頁
二級人力資源管理師背書要點(diǎn)_第5頁
已閱讀5頁,還剩72頁未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡介

1、二級人力資源管理師背書要點(diǎn)第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略(9)(重點(diǎn)章節(jié))1 .企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略包含三方面的差不多內(nèi)容:目標(biāo)、打算和部署2 .企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略判定題一一組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)的差不多單位是崗位或職位。表1-1企業(yè)進(jìn)展時(shí)期與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系(背出來?。┻M(jìn)展時(shí)期企業(yè)特點(diǎn)結(jié)果類型數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)簡單的小型企業(yè),只生產(chǎn)一種產(chǎn)品,或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的系列,面對一個(gè)專門的小型市場簡單結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)在較大的或買樣化的市場上提供小一的或緊密相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)縱向整合戰(zhàn)在多樣化的市場上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營戰(zhàn)在大型的多樣

2、化市場進(jìn)行多種經(jīng)營,提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)企業(yè)經(jīng)采取的要緊戰(zhàn)略有:(1)數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)略一一在行業(yè)處于進(jìn)展時(shí)期,只需采納簡單的結(jié)果或形式。(2)地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)略一一要求建立職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。(3)縱向整合戰(zhàn)略一一在行業(yè)增長時(shí)期后期,應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)。(4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略一一在行業(yè)的成熟期,采納矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。判定題企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化判定題一一企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常滯后于戰(zhàn)略的變化。(認(rèn)清2者的關(guān)系)3 .企業(yè)戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略治理模式企業(yè)總體戰(zhàn)略分為三種(1)進(jìn)展型戰(zhàn)略又稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略,在企業(yè)變化時(shí)期的上升期和高峰期。(2)穩(wěn)固型

3、戰(zhàn)略又稱防備型戰(zhàn)略,在企業(yè)變化時(shí)期的平穩(wěn)期。(3)緊縮型戰(zhàn)略又稱退縮型戰(zhàn)略,在企業(yè)變化時(shí)期的低潮期。從戰(zhàn)略長度看,企業(yè)戰(zhàn)略包括長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略。短期戰(zhàn)略比較偏重于財(cái)力,中期戰(zhàn)略偏向于技術(shù),而企業(yè)長期戰(zhàn)略偏向于人力資源戰(zhàn)略的支持。戰(zhàn)略治理過程分為:戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評判三個(gè)時(shí)期一一是非題二、人力資源戰(zhàn)略治理(9)重點(diǎn)章行!1 .人力資源戰(zhàn)略治理進(jìn)展過程(1)人事治理時(shí)期一一又稱人事部門(2)人力資源治理時(shí)期工資職責(zé)得到擴(kuò)展(3)人力資源戰(zhàn)略治理時(shí)期如圖1-2人力資源戰(zhàn)略治理進(jìn)展的三個(gè)時(shí)期(看一下)人力資源治理重點(diǎn)規(guī)率制度管控偵算與掌控職員總數(shù),效率和有效性企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo):生

4、產(chǎn)力與業(yè)務(wù)增長人力資源治理的要緊任務(wù)人事治理代辦有關(guān)人事手續(xù)政策制定人力資源治理內(nèi)部客戶職員關(guān)系流程成本降低人力資源戰(zhàn)略治理治理組織績效和能力進(jìn)展企業(yè)的學(xué)習(xí)完國促進(jìn)轉(zhuǎn)變知識治理人力資源行政型治理型顧問型治理的技文檔處理運(yùn)算與監(jiān)督業(yè)務(wù)合作與問題處理能制定規(guī)章預(yù)算和把握職員數(shù)量確定戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)人事部門的職責(zé)從過去的“人事出納”,擴(kuò)展為整體規(guī)劃到職員鼓舞開發(fā),從組織文化評判、建設(shè)到職員職業(yè)生涯規(guī)劃,從人力資源組織到支持組織整體戰(zhàn)略的系統(tǒng)性工作。目前大部分中國企業(yè)還處于第一和第二時(shí)期的中間2 .人力資源戰(zhàn)略治理的框架體系人力資源戰(zhàn)略治理的框架體系分組織行為、個(gè)人行為和技術(shù)支持三個(gè)層面企業(yè)戰(zhàn)略是所有人

5、力資源問題的全然。3 .人力資源戰(zhàn)略體系與組織目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。平穩(wěn)和和諧企業(yè)內(nèi)外部勞動(dòng)關(guān)系的過程。人力資源戰(zhàn)略不僅涉及企業(yè)人力、物力和財(cái)力三種資源的有效配置,還需和諧人與物、人與、人與事、人與組織等多種關(guān)系。4 .人力資源戰(zhàn)略治理的實(shí)施過程在確立了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略后,就進(jìn)入了具體的戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)期,也確實(shí)是進(jìn)入了個(gè)人行為層面。在人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方面(個(gè)人行為層而)包括了個(gè)人能力素養(yǎng)模型的設(shè)置、薪酬福利和鼓舞機(jī)制的建立,以及人員配置和培訓(xùn)等。第一,明確人員的能力素養(yǎng)要求其次,采納崗位評估模型最后,依照績效考評的結(jié)果,建立薪酬福利和鼓舞機(jī)制在人員配置方面,企業(yè)要緊完成兩

6、大任務(wù):推測與打算人員需求,以及聘請、選擇和雇傭人員。第二節(jié)組織變革與企業(yè)制度(5)一、組織變革與人力資源治理變革1 .組織變革的緣故及目的組織變革是指隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化,對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)進(jìn)展的部分進(jìn)行調(diào)整、變革乃至重新構(gòu)架。組織的進(jìn)展史組織變革的結(jié)果。那個(gè)過程也確實(shí)是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新的過程。組織變革的緣故(把握)企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境變化組織內(nèi)部的環(huán)境變化企業(yè)進(jìn)展的戰(zhàn)略變化組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的手段,組織結(jié)構(gòu)追隨組織戰(zhàn)略,隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。組織變革的目的一一是達(dá)到企業(yè)自身的動(dòng)態(tài)平穩(wěn)組織變革的目標(biāo)包括:組織結(jié)構(gòu)的完善:組織功能的優(yōu)化:組織社會(huì)心理氣氛的和諧:組織效能的提

7、高2 .組織變革的程序和內(nèi)容組織變革的程序一一包括三個(gè)時(shí)期:診斷、打算b執(zhí)行、評判(2)組織變革的內(nèi)容一一技術(shù)變革、結(jié)構(gòu)變革、人事變革3 .組織變革的模式一常用3中模式。第1最重要組織變革的模式是組織變革的要素構(gòu)成、運(yùn)行程序、變更方式和方法的總體思維框架。三時(shí)期變革模式一一即組織變革包括解凍、改革和再凍結(jié)三個(gè)時(shí)期。解凍改革再凍結(jié)(打破原有的行為模式)(實(shí)施變革)(強(qiáng)化、支持新的行為模式)打算性變革模式分享式變革模式4 .組織變革的策略和方式組織變革的策略一樣包括:變革方針策略、變革方法策略、化解阻礙策略變革方法策略包括:改良式變革、革命性變革5 .人力資源組織變革人力資源治理模式變革的內(nèi)容包括

8、5方面組織治理理念更新一一3時(shí)期:事務(wù)性、治理性、戰(zhàn)略性組織結(jié)構(gòu)的扁平化和直線部門人力資源治理共同責(zé)任的強(qiáng)化組織目標(biāo)組織領(lǐng)導(dǎo)者(5)人力資源部門職能一一從單一向核心職能轉(zhuǎn)變總之,人力資源部門職能轉(zhuǎn)變的目的確實(shí)是要形成人員能上能下、能進(jìn)能出、能高能低的運(yùn)行機(jī)制(看一下,案例題中能夠使用)二、企業(yè)制度(5)1 .企業(yè)制度的概念及特點(diǎn) 企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織制度。 有3種差不多的企業(yè)制度:獨(dú)資企業(yè)、合伙制、有限責(zé)任公司和股份 企業(yè)是以營利為目的、具有法人資格、依法進(jìn)行登記注冊的經(jīng)濟(jì)組織。 股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三權(quán)分立 日本企業(yè)制度的特點(diǎn)是法人持股和法人相互持股 德國企業(yè)實(shí)行的是

9、“雙委員會(huì)”和“職員參與決定”制度2 .股份制度和股份公司一一承擔(dān)有限經(jīng)濟(jì)責(zé)任的一種組織形式(1)股份制企業(yè)的類型股份一一是現(xiàn)代世界各國普遍采納的一種企業(yè)組織形式和產(chǎn)權(quán)制度。有限責(zé)任公司一一一樣是2個(gè)以上、30個(gè)以下的投資者出資。最多不得超過50個(gè)股份和有限責(zé)任公司成為普遍采納的企業(yè)組織形式,是現(xiàn)代企業(yè)的要緊組織形狀。股份制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和治理制度分3層一一第一層次:股東大會(huì),是股份制企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)第二層次:董事會(huì)與監(jiān)事會(huì),股份制企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)第三層次:經(jīng)理層,是執(zhí)行機(jī)構(gòu)第二章人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)施(5)第一節(jié)人力資源規(guī)劃的阻礙因素與制定程序(9)重點(diǎn)章節(jié)一、人力資源規(guī)劃的阻礙因素(9)

10、重點(diǎn)對企業(yè)來說,對人力資源規(guī)劃阻礙較大的因素要緊是企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略。企業(yè)的治理狀況1 .企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營策略決定了人力資源需求,而這種需求的滿足程度取決于企業(yè)內(nèi)部和外部的人力資源巾場人力資源進(jìn)展戰(zhàn)略決定著人力資源的進(jìn)展方向和路徑,直截了當(dāng)指導(dǎo)者企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定和形成。成長型企業(yè)的戰(zhàn)略是進(jìn)展和擴(kuò)張:成熟型企業(yè)的戰(zhàn)略是穩(wěn)固進(jìn)展:企業(yè)進(jìn)入國際化經(jīng)營時(shí)期,戰(zhàn)略確實(shí)是跨文化進(jìn)展;衰退型企業(yè)戰(zhàn)略是收縮業(yè)務(wù)戰(zhàn)線人力資源進(jìn)展規(guī)劃和人力資源進(jìn)展戰(zhàn)略的區(qū)別:在不同的人力資源進(jìn)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下,需要人力資源進(jìn)展規(guī)劃直截了當(dāng)為人力資源進(jìn)展戰(zhàn)略服務(wù),人力資源進(jìn)展規(guī)劃必須服務(wù)和服從于人力資源進(jìn)展戰(zhàn)略,是人

11、力資源進(jìn)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的途徑。2 .企業(yè)治理狀況(需明白得,不要死背)(1)生產(chǎn)規(guī)模一一生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模越大,就業(yè)崗位就越多,人力資源需求量也就越大;反之,人力資源需求量就越?。?)研究開發(fā)水平和治理水平水平的高低反映并決定著企業(yè)的市場競爭力和企業(yè)經(jīng)營績效。企業(yè)技術(shù)和治理水平的提高,有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大,從而不斷增加企業(yè)對人力資源的需求。研窕開發(fā)能力是企業(yè)組織競爭能力的重要組成部分,是衡量企業(yè)組織研究開發(fā)活動(dòng)的重要因素,直截了當(dāng)阻礙著企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定(3)財(cái)務(wù)情形是最能直截了當(dāng)明晰地反映企業(yè)競爭能力的標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)或組織的財(cái)務(wù)情形是制定企業(yè)組織進(jìn)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的差不多條

12、件企業(yè)利潤量的擴(kuò)大或增加,有利于企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,從而增加對人力資源的需求;反之減少。二、人力資源規(guī)劃的制定程序(9)重點(diǎn)可分為六個(gè)步驟(把握)第一步:把握提供差不多的人力資源信息第二步:進(jìn)行人力資源的全部需要的推測第三步:清查企業(yè)或組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情形一一評判中心技術(shù)第四步:確定需要聘請的人員數(shù)一一推測得出的全部人力資源需要減去企業(yè)或組織內(nèi)部可提供的人力資源,就等于需要向外部求助的聘請需要。第五步:要是人力資源規(guī)劃和企業(yè)的其他規(guī)劃相和諧一一人力資源規(guī)劃既受其他規(guī)劃制約,又為其他規(guī)劃服務(wù),不和諧絕對不行第六部:對人力資源規(guī)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評估第二節(jié)人力資源供求推測一、人力資源需求推測

13、方法(5人力資源需求推測的方法分為定性和定量推測兩類1 .定性方法競標(biāo)法一一選取國內(nèi)外本行業(yè)最先進(jìn)的企業(yè)作為標(biāo)桿德爾菲法一一一種專門的專家意見咨詢方法,從“蘭德公司”進(jìn)展起來的2 .定量方法時(shí)刻序列分析法一一收集過去一段時(shí)刻的歷史數(shù)據(jù)作圖,缺點(diǎn):沒有考慮到今后有重大阻礙的事件移動(dòng)平均法一一測定事物長期趨勢的方法指數(shù)平滑法一一是對整個(gè)時(shí)刻序列以加權(quán)平均進(jìn)行推測二、人力資源供給推測技術(shù)(5)1 .阻礙人力資源供給的因素供給來源:外部人力資源市場和企業(yè)內(nèi)部人力資源市場外部人力資源市場因素社會(huì)生產(chǎn)規(guī)模大小社會(huì)生產(chǎn)規(guī)模越大,企業(yè)的數(shù)量也越多,反之,則越少。國家經(jīng)濟(jì)體制經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)狀況資本有機(jī)構(gòu)成高的人力資源

14、需求較少,資本有機(jī)構(gòu)成低的人力資源需求較多所有制結(jié)構(gòu)本質(zhì)上取決于生產(chǎn)的技術(shù)水平技術(shù)水平越高,吸取一個(gè)勞動(dòng)力需要更大的投資技術(shù)水平越低,同樣投入會(huì)吸取更多的人力資源就業(yè)因此,依照生產(chǎn)力進(jìn)展水平、國家整體技術(shù)水平調(diào)整所有制結(jié)構(gòu),專門是大力進(jìn)展與現(xiàn)有生產(chǎn)力進(jìn)展水平相適應(yīng)的民營經(jīng)濟(jì),有利于擴(kuò)大對社會(huì)人力資源的需求??茖W(xué)技術(shù)進(jìn)步一方面,科學(xué)技術(shù)進(jìn)步引起勞動(dòng)生產(chǎn)率提高和資本有機(jī)結(jié)構(gòu)提高,使同樣提供一個(gè)就業(yè)崗位所需資金增加,減少了對勞動(dòng)力所需資金增加另一方面,科學(xué)技術(shù)進(jìn)步又會(huì)促進(jìn)對人力資源需求的增加(2)企業(yè)內(nèi)部人力資源市場(認(rèn)真.看一下,必有)導(dǎo)致職員損耗的因素可分為職員受到企業(yè)外部的吸引力所引起的拉力”

15、和企業(yè)內(nèi)部所引起的“推力”?!袄Α卑ǎ浩谕D(zhuǎn)到其他企業(yè),以求較高收入和較好的進(jìn)展機(jī)會(huì);社會(huì)就業(yè)機(jī)會(huì)多,職員到外邊可找到較好的工作;職員心理問題以屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結(jié)婚而不外出工作等?!巴屏Α卑ǎ浩髽I(yè)欠缺周詳?shù)娜肆Y源規(guī)劃,造成人力政策不穩(wěn),裁減職員等:職員自身問題,如某些青年職員對工作認(rèn)識不夠深入,或不能適應(yīng)新的工作環(huán)境,加上年輕,未婚,沒家庭等負(fù)擔(dān)等,使他們常常喜愛轉(zhuǎn)換工作;工作壓力大,如缺勤多、流失多造成人手不足,因此,造成現(xiàn)職職員壓力更大,迫使他們辭職;人際關(guān)系的沖突也容易造成職員的不滿:工作性質(zhì)或工作標(biāo)準(zhǔn)的改變,也可使某些職員失去愛好或無法適應(yīng)而辭職。2 .人力資源供給

16、推測技術(shù)(1)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給推測嗎爾可夫分析法是找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律,以此來估量以后人事變動(dòng)趨勢的一種常用方法(看點(diǎn)中的重點(diǎn))用來估量人力資源供給與需求的匹配程度.關(guān)于政策不穩(wěn)固或有較大變化的公司是不可行的。關(guān)于治理人員供給的推測,最簡單有效的方法確實(shí)是制定治理人員的接任打算。(重點(diǎn))(2)企業(yè)外部人力資源供給推測必須第一要考慮人口結(jié)構(gòu)、年齡分布、性別、教育水平、就業(yè)情形及各行業(yè)的專門性等。第三節(jié)人力資源供求平穩(wěn)一、阻礙人力資源供求平穩(wěn)的因素1 .業(yè)務(wù)高速進(jìn)展2 .人員流淌3 .培養(yǎng)與開發(fā)4 .績效治理第四節(jié)人力資源規(guī)劃的實(shí)施一、人力資源規(guī)劃評估標(biāo)準(zhǔn)五要素模型1 .企業(yè)的外部環(huán)境2 .

17、企業(yè)的人力資源特點(diǎn)3 .企業(yè)的文化特點(diǎn)4 .企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略5 .工作的組織方式第三章工作分析與工作再設(shè)計(jì)(9) 工作分析的目的是明確所要完成的任務(wù)以及完成這些任務(wù)所需要的人的特點(diǎn)。 工作設(shè)計(jì)的目的是明確工作的內(nèi)容和方法,明確能夠滿足組織所要的工作與職員個(gè)人期望工作之間的關(guān)系。 工作設(shè)計(jì)需要說明工作應(yīng)該如何做才能最大限度地提高組織的效率,同時(shí)又能較好地滿足職員個(gè)人成長與福利方而的要求第一節(jié)工作分析(重點(diǎn)小結(jié)9)一、工作分析的內(nèi)容(9)重要! 工作分析確實(shí)是一種活動(dòng)或過程 這種分析活動(dòng)包括分解、比較和綜合,其中,分解是基礎(chǔ)。所謂分解,是對一定事物的分割,把它的組成部分拆開,研究它們是如何組合成那個(gè)

18、事物的。(把握) 任何復(fù)雜的工作系統(tǒng),差不多上從產(chǎn)出、投入、過程、關(guān)聯(lián)因素4個(gè)層面進(jìn)行分析的。二、工作分析的目的(9)1 .工作描述工作描述是關(guān)于一種工作中所包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的一份名目清單。任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任是能夠被觀看到的活動(dòng),工作描述是工作分析的直截了當(dāng)結(jié)果。工作描述的內(nèi)容包括:職務(wù)名稱、工作概要、工作職責(zé)、工作方式和任職資格。2 .職務(wù)規(guī)范職務(wù)規(guī)范是一個(gè)人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特點(diǎn)的一份名目清單。職務(wù)規(guī)范的內(nèi)容包括:體力要求、智力水平、技能水平和工作體會(huì)等三、工作分析的方法(9)1 .工作分析法是指工作分析人員直截了當(dāng)?shù)焦ぷ鳜F(xiàn)場,針對某些特定現(xiàn)象

19、(一個(gè)或多個(gè)任職者)的作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行觀看,收集和記錄有關(guān)工作的內(nèi)容、工作間的相互關(guān)系、人與工作的關(guān)系,以及工作環(huán)境、條件等信息,并用文字或圖表形式記錄下來,然后進(jìn)行分析、歸納和總結(jié)的方法。有兩種方式:1.集中方式2 .把觀看法與問卷法、訪談法有機(jī)結(jié)合在一起3 .工作日志法一一又稱工作寫實(shí)法4 .訪談法一一又稱面談法«是一種最為廣泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一個(gè)職務(wù)或職位面對面的詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。此法可對任職者的工作態(tài)度與工作動(dòng)機(jī)等深層次內(nèi)容有詳細(xì)的了解面談的程序能夠是標(biāo)準(zhǔn)化,也能夠是非標(biāo)準(zhǔn)化(1)訪談法的形式有2種個(gè)別訪談法適用于各個(gè)職員的工作有明顯

20、差別、做分析的時(shí)刻又比較充分群體訪談法適用于多個(gè)職員從事同樣或相近工作的情形觀看、訪談和問卷這3種最差不多的資料手機(jī)方法都或多或少依靠于調(diào)查問題的設(shè)計(jì)5 .問卷調(diào)查法是工作分析中最常用的一種方法,其差不多過程確實(shí)是第一設(shè)計(jì)并發(fā)問卷給事先選定的職員,要求其在一定時(shí)刻內(nèi)填寫,從而獵取有關(guān)工作分析的相關(guān)信息。應(yīng)用的調(diào)查問卷可分為:普遍性問卷一一普遍性,適用于各種職務(wù)特點(diǎn)問卷一一針對特定工作職務(wù)而設(shè)計(jì)職務(wù)定向一一強(qiáng)調(diào)工作本身的條件和結(jié)果人員定向一一側(cè)重于了解職員的工作行為工作分析清單只包含封閉式問題的調(diào)查問卷任務(wù)清單一一包含一系列任務(wù)陳述的清單能力清單一一包含一系列職員能力要求的清單6 .關(guān)鍵事件法一

21、一又稱關(guān)鍵事件技術(shù)是指確定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功。是使工作成功或失敗的行為特點(diǎn)或事件缺點(diǎn):無法對中等績效水平的職員的工作進(jìn)行描述,從而無法完成全面的工作分析5種匚作分析方法的優(yōu)缺點(diǎn)(重點(diǎn)!背出來!)分析方法優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)觀看分析法工作日志法優(yōu)點(diǎn)依照工作者自己陳述的內(nèi)容,再直截r當(dāng)?shù)焦ぷ鳜F(xiàn)場深入了解缺點(diǎn)1,干擾正常的工作行為或工作者心智活動(dòng)2,無法感受或觀看到專門事故3假如工作本質(zhì)上偏重心理活動(dòng),則成效有限優(yōu)點(diǎn)i,可充分地了解工作,有助于主管對職員的面談2,逐日或在工作活動(dòng)后做記錄,能夠幸免遺漏3,能夠收集到最詳盡的數(shù)據(jù)缺點(diǎn)1 .要緊收集描述性資料,分析性較弱2 .需要較長時(shí)刻的資料收集訪

22、談法問卷調(diào)查法優(yōu)點(diǎn)1.可獲得完整的工作數(shù)據(jù),免去職員填寫工作說明書的苦惱2,能夠進(jìn)一步使職員和治理者溝通觀念,以獲得諒解和信任3,能夠不拘形式,問句內(nèi)容較有彈性,又可隨時(shí)補(bǔ)充和反問,是填表無法辦到的4.收集方式簡解缺點(diǎn)1.信息可能受到扭曲一一因訪談對象懷疑分析者動(dòng)機(jī)、無意誤解分析者訪談技巧不佳等因素造成信息的扭曲2,分析項(xiàng)目紛雜時(shí),費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢3,占用職職員作時(shí)刻,阻礙生產(chǎn)優(yōu)點(diǎn)1最廉價(jià),且迅速2容易進(jìn)行,且可同時(shí)分析大量職員3,職員有參與感,有助于雙方的解缺點(diǎn)1專門難設(shè)計(jì)出一個(gè)能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷2.一樣職員不情愿花時(shí)刻填表,因而專門少正確地填寫問卷關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)1針對職職員作中的行為,能夠深

23、入r解工作的動(dòng)態(tài)性2由于行為是可觀看、可衡量的,因?yàn)橛涗浀男畔?yīng)用性強(qiáng)缺點(diǎn)1 .須花大量時(shí)刻收集、整合、分類資料2 .不適于描述日常1:作第二節(jié)工作再設(shè)計(jì)工作再設(shè)計(jì)是指為了有效達(dá)到組織目標(biāo),提高工作績效,對原有的工作內(nèi)容、工作流程、工作職責(zé)、工作關(guān)系、合作方式等進(jìn)行變革和再設(shè)計(jì)。一、工作再設(shè)計(jì)的思想以人為導(dǎo)向和以團(tuán)隊(duì)/價(jià)值為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)思想1 .以人為導(dǎo)向的工作再設(shè)計(jì)思想2 .以團(tuán)隊(duì)/價(jià)值為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)思想一一這種工作再設(shè)計(jì)思想提高在組織業(yè)務(wù)流程不可缺少的環(huán)節(jié)上,建立自我治理型的工作團(tuán)隊(duì)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作崗位。二、工作再設(shè)計(jì)的方法工作再設(shè)計(jì)的方法有4種:工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化和工作專

24、業(yè)化1.工作輪換一一又稱交叉培訓(xùn)法,是指在職員感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和鼓舞性時(shí),就把他們輪換到同一水平且技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去。 優(yōu)點(diǎn):減少職員的枯燥感,激發(fā)職員的工作積極性,提升職員自身的競爭力,增加職員對自己的最終成果的認(rèn)識,擴(kuò)大職員的技能范疇,安排工作填補(bǔ)職位空缺時(shí)有專門大靈活性。這對每個(gè)處在變化的競爭環(huán)境中的企業(yè),差不多上至關(guān)重要的。 不足:培訓(xùn)費(fèi)用上升,阻礙到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力,職員需要重新調(diào)整和適應(yīng)周圍人的關(guān)系2.工作擴(kuò)大化一一也確實(shí)是橫向工作擴(kuò)展,即通過增加職職員作數(shù)量,豐富工作內(nèi)容,使工作本身變得多樣化 有兩條途徑:“縱向工作裝載”“橫向工作裝載”考點(diǎn) 用“縱向工作裝載

25、”的方式來擴(kuò)大一個(gè)工作職位,是指增加更多責(zé)任、更多權(quán)益、更多裁量或更多自主權(quán)的任務(wù)或職責(zé)。考點(diǎn) “橫向工作裝載”是指增加屬于同階層責(zé)任的工作內(nèi)容,以及用增加目前包含在工作職位中的權(quán)益的方式來擴(kuò)大工作的內(nèi)容。一考點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn):提高了職員的工作中意度,改進(jìn)了工作質(zhì)量 缺點(diǎn):激發(fā)職職員作積極性和培養(yǎng)職員挑戰(zhàn)意識方面卻沒有太大意義(工作豐富化引入補(bǔ)償了這方面不足)3 .工作豐富化工作豐富化與工作擴(kuò)大化相反,是對工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展,是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的差不多改變,它旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作,它是工作責(zé)任的垂直深化。4 .工作專業(yè)化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次差不多的改變,旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。

26、是對工作責(zé)任的垂直深化,通過動(dòng)作和時(shí)刻研究,將工作分解為若干專門小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容和操作程序,并對職員進(jìn)行培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)墓奈瑁赃_(dá)到提高生產(chǎn)效益的目的。廉價(jià)治理部門在職員生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量方而進(jìn)行操縱,保證生產(chǎn)均衡和工作任務(wù)的完成。因此,工作專業(yè)化所帶來的高效率有可能與職員的不滿和厭煩情緒所造成的曠工或辭職所抵消。實(shí)行時(shí)應(yīng)注意的五條原則1 .增加工作要求2 .給予工人更多的責(zé)任3 .給予職職員作自主權(quán)4 .反饋5 .培訓(xùn)三、從工作再設(shè)計(jì)到業(yè)務(wù)流程再造在工作設(shè)計(jì)層面對工作產(chǎn)生重要阻礙的環(huán)境變化是工作再設(shè)計(jì)的預(yù)報(bào)器,而改進(jìn)組織工作績效是進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)的目的。不中意的工作績效是工作再設(shè)計(jì)

27、的要緊緣故3個(gè)層面:企業(yè)重組、流程再造、緩解工作壓力1 .組織層次的工作再設(shè)計(jì)一一企業(yè)重組企業(yè)重組的內(nèi)容:業(yè)務(wù)重組、財(cái)務(wù)重組一一2個(gè)重要措施:舉債措施,杠桿收購和組織重組2 .經(jīng)營單位層次的工作再設(shè)計(jì)一一企業(yè)流程再造流程再造的支撐點(diǎn)高度發(fā)達(dá)的信息技術(shù)高素養(yǎng)人次暢通的信息溝通流程總之,業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施確實(shí)是對傳統(tǒng)的分工理論進(jìn)行重新凝視,把被分割得支離破裂的業(yè)務(wù)流程重新整合起來。3 .實(shí)施層次的工作再設(shè)計(jì)一一緩解工作壓力壓力來源要緊有3方而一一環(huán)境、組織和個(gè)人當(dāng)體驗(yàn)到壓力時(shí),其外化的癥狀有3類:生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀看一下,高壓力好依舊低壓力好?從組織角度講,職員壓力感低于中等水平常,治理

28、者們可能并不在意。因?yàn)榈陀谥械人降膲毫Ω杏兄诼殕T提高績效。但假如壓力感水平過高,或者即使壓力感水平,但連續(xù)時(shí)刻過長,都會(huì)使職員績效降低,這就需要治理人員采取相應(yīng)的行動(dòng)加以調(diào)整。盡管一定的壓力感有助于職員提高績效,但他們自己并不如此看。從職員個(gè)人角度來講,即使壓力感水平專門低,他們也并不愉快。因此,工作壓力多大才好?關(guān)于那個(gè)問題,治理人員和職員個(gè)人的觀點(diǎn)有所不同。治理人員認(rèn)為,“對腎上腺良好運(yùn)轉(zhuǎn)起積極推動(dòng)作用”的壓力感,在職員看來就過分繁重了。因此,我們在討論職員個(gè)人和組織應(yīng)對工作壓力問題的方法時(shí),應(yīng)注意到雙方的差別。第四章人力資源會(huì)計(jì)(這塊考的不是專門多,幾種報(bào)表可能被選為多選題,要緊是什

29、么成本)人力資源會(huì)il是將人的成本和價(jià)值作為組織的資源而進(jìn)行的計(jì)量和反映。前者稱為人力資源成本會(huì)計(jì),后者成為人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)第一節(jié)人力資源會(huì)計(jì)概述三、人力資源成本會(huì)計(jì)的含義人力資源成本會(huì)計(jì)是指為取得、開發(fā)和重置作為企業(yè)資源的人而引起的成本的計(jì)量和報(bào)告,要緊包括2中類型:1.治理成本會(huì)計(jì)2.人力資產(chǎn)會(huì)計(jì)四.人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)1 .群體價(jià)值計(jì)量模型個(gè)人價(jià)值的總計(jì)不一定等于企業(yè)的價(jià)值,因此,該模型認(rèn)為人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)所計(jì)量的應(yīng)是群體的價(jià)值,而非個(gè)人的價(jià)值。(重點(diǎn),把握)提出了非購入商譽(yù)法和經(jīng)濟(jì)價(jià)值法兩種測定群體價(jià)值的方法(了解)(1)非購入商譽(yù)法該方法認(rèn)為關(guān)于企業(yè)獲得的成果行業(yè)平均水平的超額利潤,應(yīng)將

30、其中的一部分或全部分看作是人力資源的奉獻(xiàn),人力資源的價(jià)值確實(shí)是這部分超額利潤資本化的結(jié)果。經(jīng)濟(jì)價(jià)值法該方法認(rèn)為人力資源的價(jià)值應(yīng)是將企業(yè)以后盈余折現(xiàn)后,按人力資源投資額占總投資額的比例,將盈余現(xiàn)值總額的相應(yīng)部部分資本化的結(jié)果,立即以后收益中屬于人力資源投資獲得的部分作為人力資源的價(jià)值。2 .個(gè)人價(jià)值計(jì)量模型只有先求出個(gè)人的價(jià)值,才有可能求得企業(yè)的價(jià)值。有三種方法:以后工資酬勞折現(xiàn)法指數(shù)法拍賣價(jià)格法第二節(jié)人力資源成本一、成本的概念和種類(注意名詞說明)1 .直截了當(dāng)成本和間接成本直截了當(dāng)成本:指能夠直截了當(dāng)計(jì)入成本運(yùn)算對象的生產(chǎn)費(fèi)用間接成本:指不能直截了當(dāng)計(jì)入而必須按一定標(biāo)準(zhǔn)分配于不同成本運(yùn)算對象

31、的生產(chǎn)費(fèi)用2 .原始成本和重置成本原始成本:指為獲得一項(xiàng)資源而實(shí)際發(fā)生的全部貨幣支出重置成本:指按照目前市場狀況,重新獲得某項(xiàng)資產(chǎn)所需要的全部費(fèi)用支出3 .實(shí)支成本和應(yīng)對成本實(shí)支成本(又稱付現(xiàn)成本):指生產(chǎn)經(jīng)營過程中需要用現(xiàn)金支付的成本應(yīng)對成本(又稱非付現(xiàn)成本):指在生產(chǎn)過程中,短期不涉及現(xiàn)金支付的成本二、人力資源原始成本和重置成本1 .人力資源原始成本是指為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的代價(jià),通常包括在人員的聘請、選擇、錄用、安插以及在職培訓(xùn)等一系列過程中所需支付的一系列費(fèi)用。這些成本中,一部分是直截了當(dāng)成本,一部分是間接成本。2 .人力資源重置成本是指更換目前正在使用的人員所付出的代價(jià)。

32、其中既有直截了當(dāng)成本,也有間接成本,而且由于人員的重置成本要緊用于治理,因此不但要運(yùn)算重置人員的實(shí)支成本,也要運(yùn)算由此發(fā)生的機(jī)會(huì)成本。三、人力資源直截了當(dāng)成本和間接成本1 .人力資源直截了當(dāng)成本一指能夠同時(shí)適于直截了當(dāng)計(jì)入人力資源成本的有關(guān)支出2 .人力資源間接成本一指不能直截了當(dāng)計(jì)入人力資源成本的財(cái)務(wù)賬目,而已時(shí)刻、數(shù)量、質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本四.人力資源實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本1.人力資源實(shí)際成本一一是指為了獲得或重置人力資源而發(fā)生的全部成本,它既包括實(shí)支成本,也包括應(yīng)對成本;既包括直截了當(dāng)成本,也包括間接成本。2、人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本一一是指人力資源治理過程中,依照企業(yè)現(xiàn)有各類人員的狀況,為獲得和開

33、發(fā)所需人員而制定的最佳方案所發(fā)生的成本。企業(yè)以標(biāo)準(zhǔn)成本作為人力資源治理手段因此,運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本有助于人力資源治理部門編制人力資源的投資預(yù)算,為人力資源獲得和開發(fā)方面的決策提供科學(xué)的成本數(shù)據(jù),同時(shí),也為人力資源的流淌治理提供所需的成本信息??蓪⑷肆Y源實(shí)際發(fā)生的全部成本分為標(biāo)準(zhǔn)成本和成本差異兩部分五、人力資源的機(jī)會(huì)成本和估算成本1 .人力資源機(jī)會(huì)成本一一是指為了獲得或重置人力資源而舍棄或缺失掉的那部分收入。2 .人力資源估算成本一一是指人力資源機(jī)會(huì)成本的特種形狀。因此,在選擇各項(xiàng)備選方案時(shí),就必須把利息視同成本進(jìn)行估算,構(gòu)成估算成本。第三節(jié)人力資源成本核算方法(9)一、人力資源原始成本核算方法2

34、.獲得成本人力資源的獲得成本是指企業(yè)為獲得一個(gè)新職員而必須付出的代價(jià)因此,人力資源獲得成本應(yīng)包括:聘請成本、選拔成本、錄用成本和安置成本聘請成本一一是企業(yè)用于確定人力資源來源的費(fèi)用,包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩方而的聘請費(fèi)用,也包括企業(yè)為吸引可能的以后人員所發(fā)生的費(fèi)用。選拔成本一一取決于新錄用人員的類型和選拔的方法。被選拔人員新?lián)蔚穆殑?wù)越重要,選拔的過程越長,選拔的成本就越大。錄用和安置成本一一是指通過聘請和選拔后,把合適人員錄用到企業(yè)中,并安置他們到具體的工作崗位上所發(fā)生的費(fèi)用。3 .開發(fā)成本是指企業(yè)為使獲得的人力資源的業(yè)務(wù)水平符合具體工作崗位要求,提高其工作技能而支付的費(fèi)用。因此,人力資源開發(fā)成

35、本包括:企業(yè)定向成本、在職培訓(xùn)成本和脫產(chǎn)培訓(xùn)成本。專業(yè)定向成本可分為熟悉成本和非正式培訓(xùn)成本(看一下)非正式培訓(xùn)又稱崗前培訓(xùn),是指在新職員正式開始工作前,為使他們能把握一部分新工作所需要的專門技術(shù)和知識而付出的培訓(xùn)成本。在職培訓(xùn)成本即崗位培訓(xùn)成本,是指在工作崗位上培訓(xùn)職員時(shí)所發(fā)生的成本。脫產(chǎn)培訓(xùn)成本是指職員脫離生產(chǎn)崗位進(jìn)行培訓(xùn)所發(fā)生的費(fèi)用。二、人力資源重置成本的核算方法(5)2 .離職補(bǔ)償費(fèi)用是指離職者的工資和離職補(bǔ)償金。3 .離職治理費(fèi)用離職過程中產(chǎn)生的一定的治理費(fèi)用4 .離職前的效率缺失一一也稱離職前的業(yè)績差別,是指一個(gè)職員在離開某一單位前,由于原有的生產(chǎn)效率降低而造成的成本。5 .空職成

36、本一一是指企業(yè)在聘請到離職者的替代人員之前,由于某一崗位顯現(xiàn)空缺,不能完成某項(xiàng)工作或認(rèn)為而引起的一種簡介成本。那個(gè)職位空缺帶來的成本缺失將大于該職員離職造成的直截了當(dāng)成本缺失。這些成本構(gòu)成了職位空職成本,它是一種應(yīng)對成本。第四節(jié)人力資源成本核算程序(5)一、把握現(xiàn)有人力資源的原始材料一樣來說,人力資源成本方面的原始憑證要緊有5個(gè)方而的內(nèi)容(把握)1.時(shí)刻耗損的原始記錄2.人員數(shù)量變動(dòng)和投資變動(dòng)的記錄3.有關(guān)人力資源是實(shí)支成本的原始資料4.有關(guān)人力資源應(yīng)對成本的原始資料5.人力資源規(guī)劃方面的資料二、對現(xiàn)有人力資源分類匯總對企業(yè)人力資源進(jìn)行核算的一項(xiàng)重要工作確實(shí)是要把現(xiàn)有的人力資源按一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分

37、類匯總。三、制定人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本 人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本包括:獲得成本、標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)成本和標(biāo)準(zhǔn)重置成本 確定這種標(biāo)準(zhǔn)的目的是衡量和操縱實(shí)際成本的支出 標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)成本一一是指企業(yè)各類人員進(jìn)行培訓(xùn)所應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本 標(biāo)準(zhǔn)重置成本是指企業(yè)重置各類人員所應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本 在確定了人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本后,能夠通過各類人員實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異,發(fā)覺人力資源治理中存在的問題,以便及時(shí)糾正并提出進(jìn)一步改進(jìn)的措施。四、編制反映人力資源成本狀況的報(bào)表報(bào)表要緊有:人力資源投資報(bào)表、人力資源成本報(bào)表、人力資源流淌報(bào)表、人力資源資金平穩(wěn)表和利潤表等1.人力資源投資報(bào)表一是反映一定時(shí)期內(nèi)對各類人員投資的總成本的報(bào)表2.人力資源成本報(bào)表一

38、反映一定時(shí)期內(nèi)為獲得和開發(fā)個(gè)人人力資源,以及由于人員離職而付出成本的報(bào)表3.人力資源流淌報(bào)表一反映在一定時(shí)期、一定范疇內(nèi)人力資源的結(jié)構(gòu)和數(shù)量發(fā)生變動(dòng)而付出的成本的報(bào)表4.人力資源資金平穩(wěn)表和利潤表一在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)表的資金平穩(wěn)表中增加了人力資產(chǎn)的占用和應(yīng)交稅金、人力資源留存利潤的來源等欄目,在原利潤表中增加了由于人力資源投資于人力資源攤銷(損耗)的差額而引起的利潤變動(dòng)等欄目。第五節(jié)人力資源成本核算的具體形式一、人力資源時(shí)刻成本核算 職員對時(shí)刻的耗用分為:生產(chǎn)實(shí)踐、人力資源投資時(shí)刻和愛護(hù)時(shí)刻3類時(shí)刻成本一一是指進(jìn)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的時(shí)刻代價(jià) 時(shí)刻成本分析的方法是將反饋經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的打算時(shí)刻成本與實(shí)

39、際時(shí)刻成本相比較,反映出人力差異和時(shí)刻差異的變動(dòng)。 人力差異反映的是實(shí)際使用人員與打算需要人員的差異,時(shí)刻差異反映的是進(jìn)行某種特定活動(dòng)的實(shí)際時(shí)刻與打算時(shí)刻的差異。二、人力資源投資匯總分析為治理者提供在一定時(shí)期內(nèi)人力資源實(shí)際投資的數(shù)額和實(shí)際投資于打算投資的差異,便于治理者分析差異存在的緣故,及時(shí)提出改進(jìn)措施。三、人力資源流淌核算分析 可從兩方面進(jìn)行:一是反映人力資源數(shù)量的變動(dòng);二是用貨幣金額反映人力資源的投資變動(dòng)情形。 其作用在于:強(qiáng)調(diào)開發(fā)人力資源的重要性,能夠評定人力資源治理部門的業(yè)績 這種報(bào)表能準(zhǔn)確的反映出利用人力數(shù)量和貨幣數(shù)量表示的人力資源投資的存量。 人力資源投資中任何組成項(xiàng)目的攤銷一樣

40、差不多上依照投資本身的估量有效壽命分?jǐn)偟?。四、人力資源邊際收益核算 又稱人力資源邊際奉獻(xiàn),是指人力資源所制造的收入超出人力資源變動(dòng)成本后的余額 人力資源成本可分為:固定成本和變動(dòng)成本兩類。固定成本一一是指不隨人力資源數(shù)量變動(dòng)而相應(yīng)變動(dòng)的支出。變動(dòng)成本一一是指隨人力資源數(shù)量變動(dòng)而成正比例變動(dòng)的支出 通過人力資源邊際收益的核算,能夠了解每個(gè)職員的邊際收益與打算數(shù)額,企業(yè)可依照這些信息改變?nèi)肆Ψ峙錄Q策規(guī)劃,決定最佳組合五、人力資源成本核算對企業(yè)收益的阻礙及其應(yīng)用1 .人力資源成本核算對企業(yè)收益的阻礙從人力資源成本核算的角度講,企業(yè)的總資產(chǎn)是物質(zhì)資產(chǎn)與人力資產(chǎn)之和。2 .人力資源成本核算的應(yīng)用在人力資

41、源規(guī)劃中的應(yīng)用人力資源部門能夠用原始成本來估量人力資源治理方面的預(yù)算成本在企業(yè)戰(zhàn)略打算中的應(yīng)用過去在考慮投資酬勞率時(shí),只按傳統(tǒng)的資產(chǎn)來評判,不考慮人力資源的投資,現(xiàn)在應(yīng)該以企業(yè)的全部資源的預(yù)期投資率那個(gè)概念作為評判標(biāo)準(zhǔn)。(那個(gè)2個(gè)率區(qū)分一下)當(dāng)發(fā)生人員流淌時(shí),人力資源的攤派成本會(huì)作為一種缺失而被注銷,這就會(huì)減少企業(yè)的凈收益,如此就能夠幸免為臨時(shí)增加獲利能力而去損耗人力資產(chǎn)的現(xiàn)象顯現(xiàn)。第二篇聘請與配置聘請的流程1 .提出聘請的需求依照崗位說明書,提出聘請需求聘請人數(shù)的確認(rèn)聘請的時(shí)刻:突發(fā)性的一一缺人的時(shí)候隨時(shí)提出的待審批打算性的一一每年的年底或者1、2月份做的年度打算待審批獲得批準(zhǔn)后2 .選擇聘

42、請來源、渠道、公布廣告方式、時(shí)刻、地點(diǎn)、聘請的人員數(shù)聘請來源一一內(nèi)部聘請、外部聘請、內(nèi)外部聘請(每個(gè)優(yōu)缺點(diǎn)認(rèn)真看)聘請渠道一一每個(gè)方法、渠道的優(yōu)缺點(diǎn)認(rèn)真看內(nèi)部聘請的方法一一a.晉升b.職務(wù)調(diào)動(dòng)c.工作輪換內(nèi)部聘請的渠道一一a.職位公告和職位投標(biāo)b.職位技能檔案c.雇員舉薦外部聘請的渠道一一a.人才交流中心b.聘請洽談會(huì)c.傳統(tǒng)媒體d.校園聘請已網(wǎng)上聘請f.職員舉薦g.人才獵取公布廣告方式報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、雜志(各行業(yè)的專業(yè)雜志)、電臺、電視聘請時(shí)刻一一高峰的時(shí)候聘請會(huì)取得更好的聘請成績:a.每年的2、3月份b.每年的6、7月份確定聘請的地點(diǎn)和需要聘請的具體人數(shù)3 .聘請實(shí)施公布廣告收集簡歷選擇簡歷選

43、拔而試:a.結(jié)構(gòu)化面試b.非結(jié)構(gòu)化面試筆試評判中心技術(shù):a.文件筐測驗(yàn)b.小組討論c.角色扮演d.即席演講e.治理游戲f.而談模擬曲.書面案例分析h.事實(shí)判定談工資、入職體檢、背景調(diào)查(6)錄用簽訂勞動(dòng)合同第五章聘請預(yù)備第一節(jié)崗位勝任力分析一、崗位勝任力的概念崗位勝任力是指依照崗位的工作要求,確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特點(diǎn)結(jié)構(gòu),它能夠是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能,且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一樣績效的個(gè)體特點(diǎn)的綜合表現(xiàn)。(最后一句話是崗位勝任力與工作分析的最大區(qū)別)二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別(4個(gè)區(qū)別,多選題)1 .研究對象不同2 .分析

44、能力不同3 .表現(xiàn)的內(nèi)容不同4 .戰(zhàn)略意義不同三、崗位勝任力模型的差不多內(nèi)容(6個(gè),多選題)1 .知識2 .技能3 .社會(huì)角色4 .自我認(rèn)知5 .特質(zhì)6 .動(dòng)機(jī)四、建立崗位勝任力模型的步驟(此為考綱中的要點(diǎn),筆試的要求,20分)案例題:請你對某大型電器營銷公司的銷售經(jīng)理進(jìn)行崗位的勝任力模型構(gòu)建我們明白建立崗位勝任力模型的步驟有5部,他確實(shí)是1 .定義績效的標(biāo)準(zhǔn)2 .選取分析績效標(biāo)準(zhǔn)樣本3 .獵取績效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料一一以行為事件訪談法為主4 .建立崗位勝任力模型通過行為事件訪談報(bào)告提煉崗位勝任力5 .驗(yàn)證崗位勝任力一一采納回來法或其他相關(guān)的方法因此,建立該公司銷售經(jīng)理的崗位勝任

45、力模型第一應(yīng)該,選取該公司不同的地區(qū)經(jīng)理進(jìn)行工作分析,明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求,并結(jié)合該公司的實(shí)際情形確立對經(jīng)理們的績效考評指標(biāo)。然后,在該公司現(xiàn)有的績效優(yōu)秀與績效一樣的經(jīng)理當(dāng)中隨機(jī)選擇45位經(jīng)理,對他們進(jìn)行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容要緊有三部分:1.被訪者的差不多資料:2.被訪者列舉自己的三件成功事件以及三件不成功事件:3.對被訪者的綜合評判。在實(shí)施行為事件訪談的同時(shí),還對經(jīng)理人進(jìn)行了治理素養(yǎng)測評以及治理知識測評,用來驗(yàn)證崗位勝任力模型的有效性。之后,依照各位經(jīng)理的訪談報(bào)告,歸納整理出了經(jīng)理崗位勝任力頻次表,并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的崗位勝任力模型。最后,依照該崗位勝任力模型明確了合格的銷售經(jīng)理

46、應(yīng)該具備的勝任特點(diǎn),并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的銷售經(jīng)理培訓(xùn)體系,依照“木桶原理”關(guān)心經(jīng)理們找到了構(gòu)成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”,有針對性的對經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn),同時(shí)也為該公司的人員選拔以及人才聘請?zhí)峁┝擞辛σ罁?jù)。五、崗位勝任力模型的作用(5點(diǎn),多選題)崗位勝任力模型在人力資源治理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性、決定性的作用,它為企業(yè)的工作分近、人員選拔、績效考評、職員培訓(xùn)以及職員鼓舞提供了強(qiáng)有力的依據(jù),是現(xiàn)代人力資源治理的新基點(diǎn)。5個(gè)作用:1.在工作分析中的作用2 .在人員選拔中的作用3 .在績效考評中的作用4 .在職員培訓(xùn)中的作用5 .在職員鼓舞中的作用第二節(jié)招聘策略一、聘請策略的規(guī)劃1

47、 .與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合2 .對現(xiàn)狀進(jìn)行分析一一分析現(xiàn)有聘請程序3 .對候選人進(jìn)行分析一一分為積極、偶然積極、被動(dòng)的候選人3種類型4 .聘請最好的人員5 .不要忽略現(xiàn)有的職員幾人規(guī)劃和留用二、聘請的人員策略(4個(gè),多選題)1 .企業(yè)主管應(yīng)積極參與聘請活動(dòng)2 .聘請人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情3 .聘請人員應(yīng)當(dāng)是一個(gè)公平的人4 .對聘請人員的其他要求一一具有豐富專業(yè)知識、心理學(xué)知識和社會(huì)體會(huì):品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開明爽朗三、聘請地點(diǎn)的策略(3個(gè),多選題)1 .聘請范疇一一范疇越廣,優(yōu)秀人才越多,成本越高2 .就近選擇以節(jié)約成本3 .選擇地點(diǎn)應(yīng)相對固定一樣來說,聘請地點(diǎn)的規(guī)則是,在全國范疇內(nèi)聘

48、請高級治理人才或?qū)<?、教授:在跨地區(qū)的市場上聘請中級治理人員和專業(yè)技術(shù)人員:在聘請單位所在地區(qū)聘請一樣工作人員和技術(shù)工人。四、聘請時(shí)刻的策略確定科學(xué)合理的聘請時(shí)刻1 .在人才供應(yīng)高峰期聘請一一每年的1、2月份是低谷,3、4月份和6、7月份是高峰,農(nóng)村聘請要農(nóng)閑時(shí)2 .打算好聘請時(shí)刻一一確定應(yīng)在職位空缺的多少時(shí)刻前進(jìn)行聘請,及時(shí)聘請新職員補(bǔ)充空缺,幸免因停工造成的缺失。笫三節(jié)聘請來源和渠道的分析與選擇一、聘請來源的分析與選擇(筆試題20分)依照聘請對象的來源:可分為內(nèi)部聘請和外部聘請內(nèi)部聘請的優(yōu)點(diǎn)常常是外部聘請的缺點(diǎn),兩者在一定程度上互補(bǔ),通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式最佳,如此既能夠發(fā)揮內(nèi)外部聘請各

49、自的優(yōu)點(diǎn),又能夠在一定程度上幸免其不足。1 .內(nèi)部聘請一一從組織內(nèi)部選拔合適人才來補(bǔ)充空缺或新增職位。內(nèi)部聘請優(yōu)勢 職員資料有案可查,治理者對職員的各方面也有比較準(zhǔn)確的認(rèn)識和把握。職員以融入企業(yè)文化中,認(rèn)同組織的價(jià)值觀念和行為規(guī)范,對組織的忠誠度較高。組織的運(yùn)行效率較高對內(nèi)部職員的鼓舞性較強(qiáng)內(nèi)部聘請的不足需內(nèi)部競爭,不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié) 會(huì)顯現(xiàn)“近親繁育”“團(tuán)結(jié)思維”“長宜意志”現(xiàn)象,抑制個(gè)體創(chuàng)新。易形成不正之風(fēng),誘發(fā)職員養(yǎng)成“不求有功,但求無過”的心理??赡軙?huì)顯現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象,滋生組織中的“小幫派”'小團(tuán)體"2 .外部聘請一一從組織外部聘請德才兼?zhèn)涞哪苋思用诉M(jìn)來(

50、1)外部聘請的優(yōu)勢帶來不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新方法。增強(qiáng)原有職員危機(jī)意識,興奮他們斗志和潛能,產(chǎn)生“蜂魚效應(yīng)”選擇的余地大,能聘請到優(yōu)秀人才,節(jié).約大量內(nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)費(fèi)用能夠樹立良好的企業(yè)形象促進(jìn)人才合理流淌外部聘請的不足選擇難度大,所費(fèi)成本高需花較長時(shí)刻來進(jìn)行培訓(xùn)和定位,使其了解自己的崗位職責(zé)、工作流程容易挫傷有上進(jìn)心和事業(yè)心的內(nèi)部職員的積極性和自信心??赡茱@現(xiàn)“水上不服”的現(xiàn)象可能顯現(xiàn)“中轉(zhuǎn)站”的風(fēng)險(xiǎn)外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在復(fù)雜的矛盾。3 .內(nèi)部聘請與外部聘請的結(jié)合(下而這些話要背下來?。┘偃缭趦?nèi)部職員之中找不到足以勝任空缺職位的人選,則一定要借助外部聘請;假如內(nèi)部職員

51、能夠勝任空缺職位,也應(yīng)至少保留一部分職位供外部聘請。研究說明,至少保留10%的中、上層職位供外部聘請。如此既能夠?yàn)閮?nèi)部職員提供更多的進(jìn)展機(jī)會(huì),也能夠促使外部新奇血液的輸入。一樣情形下,需要從外部聘請的崗位有:初級崗位;獵取現(xiàn)有職員不具備的技術(shù)的崗位:獲得能夠提供新思想并具有不同背景的職員。二、聘請渠道的分析與選擇(20分的案例題)1 .內(nèi)部聘請的方法(1)晉升優(yōu)點(diǎn):內(nèi)部職員更熟悉組織人員、工作流程、政策以及組織特性職員會(huì)感到更穩(wěn)固比起外部聘請,內(nèi)部晉升更為經(jīng)濟(jì)缺點(diǎn):可能選擇不到最勝任空缺職位的人帶來內(nèi)部沖突以及目光短淺的弊病基于以上優(yōu)缺點(diǎn),大多數(shù)組織使用內(nèi)部晉升與外部聘請相結(jié)合的方式。職務(wù)調(diào)動(dòng)

52、一一能為雇員提供更廣泛了解組織的機(jī)會(huì),對其今后的晉升至關(guān)重要。一樣是永久性的在組織內(nèi)部晉升或調(diào)動(dòng)候選人的一個(gè)要緊問題是:以資歷依舊業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)尺度。工作輪換一一往往是臨時(shí)性的。能夠使同意培訓(xùn)的人員適應(yīng)組織內(nèi)各種不同的環(huán)境,還能夠減輕處在工作高度緊張崗位上的雇員的工作壓力2 .內(nèi)部聘請的渠道內(nèi)部聘請的渠道專門多,其中最要緊的是職位公告和職位投標(biāo)、職位技術(shù)檔案、雇員舉薦三種職位公告和職位投標(biāo)一一內(nèi)聘的一樣方法優(yōu)點(diǎn):是企業(yè)發(fā)覺被忽視的潛在內(nèi)部職員提高雇員開發(fā)水平節(jié)約聘請開支缺點(diǎn):文件處理量大必須對沒有選上的雇員說明未選上的緣故可能造成企業(yè)內(nèi)聘頻率過高在內(nèi)部進(jìn)行職位公告時(shí)應(yīng)注意6個(gè)問題資格問題職位公告

53、的內(nèi)容和范疇?wèi)?yīng)保留一定時(shí)刻減少對原有雇員的負(fù)面阻礙保證公布性時(shí)刻安排(2)職位技能檔案 運(yùn)算機(jī)化的技能檔案。技能檔案包括:雇員的資格、技能、智力、教育和培訓(xùn)等方而信息,經(jīng)常更新。 技能檔案能專門全面和及時(shí)的反應(yīng)所有雇員的最新的技能狀況 優(yōu)點(diǎn):能夠在整個(gè)組織內(nèi)挖掘合適的候選人,還能夠作為人力資源信息的一部分。假如通過適當(dāng)?shù)念A(yù)備,且技能檔案信息比較全而,采納這種方法比較廉價(jià)和省時(shí)。(3)雇員舉薦優(yōu)點(diǎn):舉薦人因?qū)M織和候選人都有一定了解,舉薦的人員一樣與組織具有相匹配性被舉薦著會(huì)先對企業(yè)有個(gè)差不多了解舉薦者只有在認(rèn)為被舉薦者可不能對自己帶來不行阻礙時(shí),才會(huì)主動(dòng)舉薦他人缺點(diǎn):被舉薦人被拒絕后,可能會(huì)引

54、起舉薦人的不滿舉薦人數(shù)過多,易形成小團(tuán)體和非正式組織除以上三種重要的方式外,職位轉(zhuǎn)換也是填補(bǔ)職位空缺的一個(gè)最常見的方法。3.外部聘請的渠道人才交流中心一一特點(diǎn):針對性強(qiáng),費(fèi)用低廉,但對聘請熱門專業(yè)的人才和高級人才成效不理想聘請洽談會(huì)一一直截了當(dāng)進(jìn)行接洽和交流,行約企業(yè)和應(yīng)聘者的時(shí)刻,選擇余地大,但聘請高級人才較為困難傳統(tǒng)媒體一一刊登聘請廣告會(huì)減少聘請工作量。報(bào)紙、電視費(fèi)用高,但易表達(dá)公司形象。校園聘請一一針對應(yīng)屆生和暑期臨時(shí)工。方式有:聘請張貼、聘請講座和畢分辦大學(xué)生就業(yè)中心舉薦3種網(wǎng)上聘請一一優(yōu)點(diǎn):費(fèi)用低、覆蓋面廣、時(shí)刻周期長、聯(lián)系快捷方便(6)職員舉薦一一對聘請專業(yè)人才比較有效。優(yōu)點(diǎn):成本小、應(yīng)聘人員素養(yǎng)和可靠性高人才獵取一一適用高級和尖端人才。成本高。需要被獵取人才年薪的30%第六章招聘實(shí)施第一節(jié)人員選拔的要緊方法及其應(yīng)用(整個(gè)第一個(gè)可能會(huì)出一個(gè)人員選拔的20分的大題)一、結(jié)構(gòu)化面試1 .概念:結(jié)構(gòu)化面試又稱結(jié)構(gòu)化面談或標(biāo)準(zhǔn)化而談,它是指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標(biāo)準(zhǔn)、評分方法、分?jǐn)?shù)使用等一系列的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的而談方式。2 .結(jié)構(gòu)化面試題目的類型(6種,多選題)背景型:詢問背景,如讓面試者

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論