高級人力資源管理師最后的重點整理-HR貓貓

1、高級人力資源管理師最后的重點內(nèi)容整理第一章 人力資源規(guī)劃一、戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略是指導全局的計劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大致方針；策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。三、什么是戰(zhàn)略性人力資源管理及其特點答：人力資源戰(zhàn)略是指對所處的內(nèi)部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎

2、上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。其特點是：1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代種全新的管理理念；2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段；4、戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但要具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識技能，還必須具備更高水準的決策力和執(zhí)行力總之，戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到更高階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎工作

3、的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理休系。四、西方現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的三個歷史時期答：1、經(jīng)驗管理時期：西方資本主義工業(yè)革命開始到19世紀末，羅伯特.歐文，被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”2、科學管理時期。從19世紀末到20世紀20年代中期，泰勒，被稱為“科學管理之父”3、現(xiàn)代管理時期。從20世紀20年代到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束。梅奧以霍桑試驗為基礎探索了員工在企業(yè)生產(chǎn)中的人群關(guān)系，系統(tǒng)研究了作為“社會人”的員工及其社會需要的滿足問題，創(chuàng)立了“人際關(guān)系”學說。他認

4、為企業(yè)中存在著“非正式的組織”，通過提高員工滿意度來鼓舞士氣。1949年梅奧提出“行為科學”以替代人際關(guān)系學說。五、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異性答：1、從計劃性質(zhì)上看，人力資源管理具有長期性、預先性、整合性和戰(zhàn)略性的特點；2、從管理制度的特點上看，人力資源管理倡導自我控制，注重自我約束，實現(xiàn)個人承諾；3、從員工關(guān)系上看，人力資源管理采取積極的、靈活的、承認個別差異性的態(tài)度，對員工有很高信任度；4、從管理目標上看，人力資源管理要求專業(yè)人員與直線管理層的全面整合，倡導“人力資源管理不僅僅是人事經(jīng)理的職責，也是所有直線經(jīng)理不可推卸的責任”的管理理念。六、戰(zhàn)略性人力資源管理基于哪五種理論答：

5、1、一般系統(tǒng)理論；2、行為角色理論3、人力資本理論4、交易成本理論5、資源基礎理理論。戰(zhàn)略性人力資源管理是建立在理性選擇和用戶基礎兩種理論基礎上的，其中代理理論提倡3p（崗位、績效、報酬）管理模式。七、戰(zhàn)略性人力資源管理的角色轉(zhuǎn)變新的定位過程答：戰(zhàn)略性人力資源管理從管理程序、管理對象、管理期限和管理性質(zhì)四個維度上重新進行了定位：1、從管理作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作維度上看，人事經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項管理基礎工作，組織績效評估，進行薪酬制度設計，實施員工管理的行政管理專家；2、從短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對象，即員工的維度上看，人事經(jīng)理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻的領(lǐng)跑者，帶

6、頭人即領(lǐng)導者；3、從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)員工培訓與技能開發(fā)的推動者，組織發(fā)展和組織變革的設計師，企業(yè)改革的代理人；4、從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運作的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，制訂出適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能夠運用各種工具和手段，對規(guī)劃進行有效的實施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。重點：八、戰(zhàn)略性人力資源的四種角色答：1、行政管理專家構(gòu)建人力資源基礎，員工薪酬與績效評估；2、員工的領(lǐng)跑者了解員工需求，員工貢獻率；3、變革的代理組織的變革，培訓與開發(fā)；4、戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略結(jié)合

7、，戰(zhàn)略實施九、戰(zhàn)略性人力資源管理職能的擴展表現(xiàn)在哪些方面答：1、縱向的擴展是以經(jīng)營性職能為起點，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性職能方面2、橫向的擴展是由過去強調(diào)“提升員工職業(yè)生活質(zhì)量”，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)性職能即企業(yè)的社會責任方面。十、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準答：包括以下五個方面：基礎工作的完善程度組織系統(tǒng)的完善程度領(lǐng)導觀念的更新程度綜合管理的創(chuàng)新程度管理活動的精確程度十一、為什么是人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導者的天職答：（1）、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略所需要的各種信息來自于企業(yè)各個部門，只有企業(yè)領(lǐng)導者才有可能接觸并掌握這些資料和數(shù)據(jù)；（2）由于居于高位的領(lǐng)導者

8、與外界保持著、密切聯(lián)系，只有他們才最了解誰是自己的主要競爭對手，誰又是未來潛在的競爭對手，或者是有力的支持者、合作者；（3）戰(zhàn)略的實施需要調(diào)動包括人力資源在內(nèi)的企業(yè)所有的資源，唯有企業(yè)的領(lǐng)導者有權(quán)全面調(diào)節(jié)、配置和指派這些資源；（4）戰(zhàn)略決策具有很大的風險性，為了規(guī)避風險提高其效度和信度，唯有企業(yè)領(lǐng)導者可能具有這樣的能力和遠見，而一般的員工“不在其位，不謀其政”，不可能具有這樣的膽識和遠見。十二、在企業(yè)戰(zhàn)略管理的范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為哪幾種答：1、總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略，涉及公司財務資金運作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大問題2、業(yè)務戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部

9、層次的戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略，是涉及公司各個職能部門充分發(fā)揮功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的分支戰(zhàn)略十三、按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以分為哪兩類答：可以分為外部導向戰(zhàn)略和內(nèi)部導向戰(zhàn)略。外部導向戰(zhàn)略側(cè)重于適應企業(yè)外部環(huán)境的壓力，內(nèi)部導向戰(zhàn)略側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)，內(nèi)部導向戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略，內(nèi)部導向戰(zhàn)略具有以下兩個特點：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設備和原材料）的基礎上。一般來說企業(yè)可以制定兩種戰(zhàn)略：1、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，力求以最小成本取得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，它是采用外延

10、擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。2、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，以工作地的人力資源為對象，調(diào)動員工積極性，提高生產(chǎn)率，其采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式3、兩種發(fā)展戰(zhàn)略從人力資源管理的角度看，技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略靠雄厚的資金投入，依靠專家和系統(tǒng)工程師；而人力資源戰(zhàn)略以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操作者。兩種戰(zhàn)略發(fā)展的最后結(jié)果是：技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略形成資產(chǎn)的積累；人力資源戰(zhàn)略鼓舞員工的士氣，建立融洽的勞動關(guān)系。重點：十四、企業(yè)競爭策略的模式是什么？答：1、廉價競爭策略。企業(yè)市場競爭過程中力求以低價來推銷自己的產(chǎn)品或服務從而搶占市場。采取這一策略要求企業(yè)借助高科技、擴大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財務實力等手段，在生產(chǎn)上、采購供應上或在營銷過

11、程中，精打細算、節(jié)約開支、降低成本才能得以實現(xiàn)。這種策略適宜以擴大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用。2、創(chuàng)新競爭策略。企業(yè)在市場競爭過程中，力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，以占領(lǐng)市場的制高點，獲取競爭優(yōu)勢。3、優(yōu)質(zhì)競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭過程中生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，雖與競爭對手的產(chǎn)品同類，但以高品質(zhì)取勝。重點：十五、與企業(yè)競爭策略對應的人力資源策略有哪些？答：1、吸引策略。當企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學管理模式，如泰羅制。其特點是：中央集權(quán)，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。采取吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以廉價取

12、勝；采取吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以廉價取勝。因此，企業(yè)的組織架構(gòu)采用中央集權(quán)的模式，生產(chǎn)穩(wěn)定，規(guī)模較大、分工巨細、協(xié)作緊密，它要求員工具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡單的操作技術(shù)，高效率地進行生產(chǎn)，并對員工進行嚴格的監(jiān)督和控制。在采取廉價競爭策略的情況下，企業(yè)要盡量減少一切與業(yè)務無關(guān)的開支，對人工成本實行嚴格的控制，因此，員工的配置以“人少高效”為目標，企業(yè)對員工的招收、培訓等投入較少，企業(yè)與員工是利益交換關(guān)系。2、投資策略。當企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時，宜采用ibm公司投資策略模式?；攸c是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的任用。采取

13、投資策略的企業(yè)，其內(nèi)部環(huán)境與采取吸引策略為主的企業(yè)大不相同，主要區(qū)別是：第一，其競爭通常是以創(chuàng)新性產(chǎn)品取勝；第二，其生產(chǎn)技術(shù)復雜，對人員的要求很高。為了有效地配合企業(yè)創(chuàng)新策略的實施，采取人力資源投資策略的企業(yè)常常聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才的儲備和培養(yǎng)，高度重視對員工的教育培養(yǎng)和訓練，不斷提高員工個體素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)，并通過較高的薪酬福利保險，與員工建立長期穩(wěn)固的關(guān)系。3、參與策略。當企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)生競爭策略時，宜采用日本企業(yè)管理模式。其特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮大多數(shù)員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性。采取參與策略的企業(yè)，立足于產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品

14、，故此企業(yè)將決策權(quán)下放到基層，使每個員工都有參與決策的機會。例如，日本企業(yè)中的小組自管制，使員工享有較大的自主權(quán)。重點：十六、吸引、投資及參與三種人力資源策略的區(qū)別答：1、吸引策略。采取吸引策略的企業(yè)崗位分析評價詳盡、具體、明確；員工招聘來源主要以外部勞動力市場為主；員工的職業(yè)晉升階梯狹窄不易轉(zhuǎn)換；績效考評注重短線目標，重視實際成果以個人為主；培訓內(nèi)容上，僅針對應范圍有限的知識和技能；薪酬上講究對外公平且水平較低；員工的歸屬感低；員工的雇傭保障也較低；2、投資策略。采取投資策略的企業(yè)崗位分析評價廣泛；員工招聘來源主要以內(nèi)在勞動力市場為主；員工的職業(yè)晉升階梯廣泛、靈活多樣；績效考評注重長期目標，

15、重視行為與成果以小組為主；培訓內(nèi)容上，針對廣泛的知識和技能；薪酬上講究對內(nèi)公平且水平較高；員工的歸屬感較高；員工雇傭保障也較高；3、參與策略。采取參與策略的企業(yè)崗位分析評價詳盡、明確；員工招聘面向企業(yè)內(nèi)外部勞動力市場；員工的職業(yè)階梯較為狹窄不易轉(zhuǎn)換；績效考評注重中短期目標，重視實際成果以個人和小組綜合評估；培訓內(nèi)容上，針對適中范圍的知識和技能；薪酬上對內(nèi)公平水平適中；員工的歸屬感很高；員工的雇傭保障也很高。十七、員工行為的先決條件是什么？答：企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)化是員工行為的先決條件。（選擇題）十六、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制約條件包含什么？答：包括外部環(huán)境和內(nèi)在條件兩方面。其中外部環(huán)境包括：1、本

16、行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢；2、勞動力市場的發(fā)育情況；3、國家勞動人事法律規(guī)章；4、工會組織健全完善程度內(nèi)在條件包括：1、企業(yè)競爭策略的定位；2、企業(yè)文化建設的情況；3、生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備；4、企業(yè)資本與財務實力。十八、企業(yè)文化有哪四種類型？答：企業(yè)文化包括：1、家族式企業(yè)文化，強調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同家庭，彼此關(guān)愛；2、發(fā)展式企業(yè)文化。強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織非正規(guī)化，比較松散；3、市場式企業(yè)文化，強調(diào)市場導向，以產(chǎn)品為中心，強調(diào)員工按時按質(zhì)量完成工作任務和經(jīng)營目標；4、官僚式企業(yè)文化，規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。企業(yè)強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性。重點：十九

17、、當企業(yè)競爭策略一定的情況下，相對應的人力資源策略與企業(yè)文化分別是什么。答：1、當企業(yè)競爭策略為廉價競爭策略時，人力資源策略宜選取吸引策略，對應的企業(yè)文化是官僚式+市場式；2、當企業(yè)競爭策略為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略時，人力資源策略宜選取參與策略，對應的企業(yè)文化是家庭式和市場式；3、當企業(yè)競爭策略為創(chuàng)新產(chǎn)品時，人力資源策略宜選取投資策略，對應的企業(yè)文化是發(fā)展式和市場式。二十、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。任務是企業(yè)所肩負的責任和義務，以及對

18、社會和客戶的承諾目標是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法二十一、企業(yè)外部環(huán)境分析：社會環(huán)境分析（包括：政治、經(jīng)濟、科技、文化、教育等）；勞動力市場的環(huán)境分析（a、勞動市場支持系統(tǒng)分析：就業(yè)與失業(yè)保險體系、勞動力的培訓開發(fā)體系、中介服務體系和相關(guān)法律法規(guī)體系；b、勞動力市場功能分析：如勞動力市場覆蓋率、流動率以及勞動力流動的結(jié)構(gòu)分析，各類專門人才供給分析，勞動力價位變動情況分析；c、勞動力供給來源的分析：地域特點、員工素質(zhì)狀況、流動率和穩(wěn)定性等）；d、勞動人事法律法規(guī)和政策環(huán)境分析；e、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析；f、同行業(yè)各類勞動力供給

19、與需求分析；競爭對手的分析。 2、人力資源內(nèi)部能力分析：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析、各類專門人才（技術(shù)人才、管理人才和其他人才）的需求情況分析、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分析、員工崗位適合度與績效情況的分析等；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析、人力資源管理規(guī)章制度以及相關(guān)的勞動人事政策的分析、企業(yè)文化的分析。二十二、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則采取進攻性戰(zhàn)略；當外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時，則應運用多樣型戰(zhàn)略。二

20、十三、評價與控制 （1）確實評價的內(nèi)容；（2）建立評價衡量標準；（3）評估實際績效；（4）根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。 在戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中，導致發(fā)展目標和方向發(fā)生偏移的情況：1）分目標替代總目標，以局部利益犧牲全局利益；2）將工作方法或手段作為目標來追求。實際上是制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。二十四、企業(yè)集團基本特征：1、企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔民事責任，既不是統(tǒng)負盈虧的經(jīng)濟實體，也不具備總體法人地位。2、企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團以母子公司為主體，這是企業(yè)集團區(qū)別于

21、其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。3、企業(yè)集團是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團公司，實質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。4、企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團內(nèi)部，集團公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。絕對控股：持股比例超過50%；相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30%協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)

22、權(quán)關(guān)系。二十五、企業(yè)集團的優(yōu)勢：1、規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢2、分工協(xié)作的優(yōu)勢3、集團的“艦隊”優(yōu)勢4、“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標。5、無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢6、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢7、迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢8、技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢二十六、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)（p39-40）a、產(chǎn)權(quán)：是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。b、企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分二個層次：1）法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)；2）法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。c、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設計的目的：1）為了對公司進行控制；2）為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。二十七、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)包括：1）股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；2）股東對董事會

23、、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；3）對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法；4）企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。二十八、企業(yè)集團管理體制的特點：1、管理活動的協(xié)商性2、管理體制的創(chuàng)新性3、管理內(nèi)容的復雜性4、管理形式的多樣性5、管理協(xié)調(diào)的綜合性6、利益主體多元性與多層次性二十九、國外企業(yè)集團管理體制的類型：1、歐美型 歐美型企業(yè)集團實行“母公司（集團本部）子公司（事業(yè)部）工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司子公司工廠”和“集團本部事業(yè)部工廠”兩種變化形式。在“母公司子公司工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團的決策權(quán)力機構(gòu)，母公司實際上是一個控股公司。母公司的主要職能是：（1

24、）、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制；（2）、組織管理與協(xié)調(diào)；（3）、財務管理（包括稅后利潤分配）；（4）、投資的協(xié)調(diào)與控制；（5）、子公司高級職員的聘任。在“集團本部事業(yè)部工廠”形勢下，企業(yè)集團內(nèi)部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。實質(zhì)上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴格意義上的“企業(yè)集團”。集團本部起到企業(yè)集團投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團的生產(chǎn)中心。2、日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團實行“經(jīng)理會公司工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會是事實上的大股東會，職能主

25、要有：（1）、在集團成員公司之間進行調(diào)整組合；（2）、決定集團成員公司組成共同投資公司；（3）、決定集團的對外活動，包括與其他集團的關(guān)系或?qū)瘓F外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司領(lǐng)導層的人事問題。集團成員公司作為獨立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，并只對公司負責。韓國同屬日本型，“集團會長營運委員會子公司工廠”四級組織結(jié)構(gòu)形式。三十、集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：集團本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制三十一、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)的層次及聯(lián)結(jié)方式：層次：根據(jù)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的功能特點，可

26、以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次加以剖析。（1）核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款（2）在企業(yè)集團內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式。控股子公司在集團核心企業(yè)的決策下履行著完成任務的使命，首先是完成核心企業(yè)下達的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導產(chǎn)品形成配套能力；組后是實現(xiàn)集團多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。日本和法國，企業(yè)一般對子公司擁有50%以上，甚至100%的股份。（3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中尤

27、為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。三十二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素1）外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法；2）內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有；三十三、控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種類型的企業(yè)集團的主要特點是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完

28、全是一家股權(quán)管理公司，對大型跨國公司非常適應。按照集團總部的數(shù)量可分為總部型企業(yè)集團（網(wǎng)絡型企業(yè)集團）和單總部型企業(yè)集團，還可以分為h型（控股型）、u型（直線職能型）、m型（事業(yè)部型）三十四、企業(yè)集團職能機構(gòu)的形式及有缺點：1、依托型的職能機構(gòu)，也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)勢：（1）減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率（2）集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)

29、的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點：(1)集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤（2）集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。2、獨立型的職能機構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點是各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團

30、，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。股份制企業(yè)集團也采用為好。3、智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設立智囊機構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團設立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設立的業(yè)務公司主要有進出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司等。三十五、要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關(guān)系：1、直線主管與參謀人員的關(guān)系2、組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系3、主管與下屬的授權(quán)關(guān)系三十六、人力資本特征：（1）人力資本是一種無形資本（2）人力資本具有時效性（3）人力資本具

31、有收益遞增性：人力資本是高增值的資本。（4）人力資本具有累積性（5）人力資本具有無限創(chuàng)造性：其根本原因是在于人力資本的無限創(chuàng)造性（6）人力資本具有能動性（7）人力資本具有個體差異性：研究人力資本的個體差異性，有利于掌握個體情況合理利用人力資本，在人力資本投資方向和方式上做到有的放矢。三十七、人力資本管理與人力資源管理關(guān)系1）人力資本管理既包括經(jīng)理人員對員工的管理人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排。 2）人力資本不是先天就有的，而是主要通過后天的投資形成的。 3）人力資本管理主要強調(diào)的是對那些擁有高人力資本存量的員工及其擁有的知識、技能和體能的管

32、理。4）人力資本管理是對知識員工的管理。5）人力資本管理包括所有對企業(yè)有價值的人及其知識、技能和體能的管理。6）人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異。7）人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中的地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認為，員工是物質(zhì)資本的被雇用者，而人力資本認為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者。三十八、企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化三十九、人力資本管理的內(nèi)容：1、人力資本的戰(zhàn)略管理2、人力資本的獲得與配置3、人力資本的價值計量4、人力資本投資5、人力資本績效評價6、人力資本激勵與約束機制：建立對高存量人力資本的監(jiān)督和約束

33、機制四十、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略 1）制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務：制訂未來人力資本配置計劃；以其對企業(yè)投入的人力資本的大小來獲取相應比例的企業(yè)所有權(quán)；促進獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本；促進企業(yè)集團管理變化；為企業(yè)人力資本在新環(huán)境中工作提供知識、技能、方案和政策支持。至力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本以及各類特定的專門人才。2）制定企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的作用：人力資本戰(zhàn)略確定一個企業(yè)集團如何進行員工及其知識和技能的管理，是為了提高企業(yè)管理水平而制訂的一種方向性行動計劃；有助于各級主管在明確發(fā)展方向和總目標的前提下，把握住贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵點，逐步實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的愿景；可以把人力

34、資本管理與企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；有助于指導所有人力資本管理活動。3）實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基礎原則：適度合理；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合權(quán)變原則 四十一、行動計劃與資源配置企業(yè)集團的競爭力主要取決于研究與開發(fā)新產(chǎn)品、市場營銷、銷售以及有效地協(xié)調(diào)各種關(guān)系等方面，這些人力資本費用必須與生產(chǎn)成本、銷售成本一樣被看做是直接成本。資源分配得主要方式是制定預算，預算是管理人員進行資源分配的重要工具，也是衡量管理人員和管理績效的主要工具。四十二、人力資本戰(zhàn)略實施的模式：1、指令型 特點是高層領(lǐng)導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行2、變革型 特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題3、

35、合作型 該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。4、文化型 這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。5、增長型 這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應用 一、勝任特征的含義：首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求，其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，最后，勝任特征是潛在的、深層的。二、勝任特征模型含義：1、是區(qū)別績效優(yōu)異與績效平平者的標志，是建立在卓越

36、標準基礎之上的結(jié)構(gòu)模式；2、是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎上，經(jīng)過深入的調(diào)查研究和統(tǒng)計分析而建立起來的；3、是一組結(jié)構(gòu)化了的（勝任特征）指標。三、勝任特征的分類：1、按（運用情境）的不同，分為：技術(shù)勝任特征-基層、人際勝任特征中層、概念勝任特征高層。pavett和lau將勝任特征分為：概念、技術(shù)、人際和政治。2、按（主體）不同，分為：個人特任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。3、按（內(nèi)涵）的大小，分為：元勝任特征屬于低任務、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標準技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。4、按（區(qū)分標準）的不同分為（鑒別性勝任特征）和（基礎性勝任特征）。鑒別性

37、勝任特征，指能將績效優(yōu)異與績效平平者區(qū)分開來的那些能力、物質(zhì)、動機等?；A性勝任特征，指的是能符合一般上崗條件的那些能力、物質(zhì)、動機等。四、崗位勝任特征模型按建立思路的不同，分為：（層級式模型）-對于識別某個勝任水平的工作要求或角色要求來說是很有效的，還有助于人與工作更好地匹配、（簇型模型）-適合掌握某項工作或某個職業(yè)群體信息、（盒型模型）-主要用于績效管理、（錨型模型）-對每個勝任特征的不同水平層次給出相應的行為錨，適用于具體的工作模塊。員工與企業(yè)之間所確立的關(guān)系，是兼顧勞動契約的雙重契約關(guān)系。五、構(gòu)建崗位勝任特征的基本程序和步驟？1、定義績效標準。一般采用（工作崗位分析）和（專家小組討論）

38、法。如果客觀績效指標不容易獲得或經(jīng)費不允許，一個簡單的方法就是上級提名。這種由上級領(lǐng)導直接給出工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領(lǐng)導層也是一種簡便可行的方法。2、選取效標分析樣本。3、獲取效標樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料?？梢圆捎茫ㄐ袨槭录L談法）、（專家小組法）、（問卷調(diào)查法）、（全方位評價法）、（專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫）和（觀察法）。（行為事件訪談法）是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，類似于績效考評中的關(guān)鍵事件法，包括（成功事件）、（不成功事件）和（負面事件）各三件。一般采用（問卷）與（面談）相結(jié)合的方式。在訪談結(jié)束時，最好讓被訪談者自己總結(jié)一下導致事件成功或不成功的原因。訪談一般需要（1-

39、3小時）。4、建立崗位勝任特征模型。1、進行一系列（高層）訪談，了解公司戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務流程等；2、通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進行編碼、分析；3、針對（優(yōu)秀員工）的行為事件訪談，作出進一步修改、補充和完善。5、驗證崗位勝任特征模型?？梢圆捎茫ɑ貧w法）和（其他相關(guān)驗證方法）。六、構(gòu)建崗位勝任特征模型的方法：定性編碼字典法、專家評價法、頻次選拔法等；定量t檢驗分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析等。將優(yōu)秀組區(qū)別于一般組的那些指標挑出來，即可得到勝任特征。第二節(jié) 人事測評技術(shù)的應用七、沙盤特別是針對高層管理人員的培訓中具有獨特的魅力。是中高層管理人員的常設必修課程。八、沙盤推演測

40、評特點：場景能激發(fā)被試的興趣、被試之間可以實現(xiàn)互動、直觀展示被試的真實水平、能使被試獲得身臨其境的體驗、能考察被試的綜合能力。沙盤推演要求被試能全面、靈活地運用知識，如（生產(chǎn)管理）、（市場營銷）、（財務會計）等知識和（預測）、（優(yōu)化）、（對策）、（決策）等方法。九、沙盤推演測評的操作過程？1、被試熱身。時間控制在1 小時左右；2、考官初步講解?？刂圃诎胄r左右；3、熟悉游戲規(guī)則?？刂圃?小時之內(nèi)；4、實戰(zhàn)模擬。時間不超過5小時；5、階段小結(jié)。每次1530分鐘；6、決戰(zhàn)勝負；7、評價階段。十、公文筐測試，也稱公文處理，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和

41、概括。考官通過觀察其處理公文的過程，對被試的計劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、預測能力、決策能力等作出判斷與評價。評價階段考察的維度包括： 經(jīng)營管理知識掌握的程度、決策能力、判斷能力、團隊合作能力、溝通能力等。公文筐測試的評分標準設計是公文筐設計中的一個難點。應用公文筐時應注意：1、被試的書面表達能力是關(guān)鍵的測試因素之一；2、被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義，-即使需要授權(quán)，也應把授權(quán)經(jīng)過、授權(quán)對象、授權(quán)過程中的注意事項寫清楚。個性具有的四個基本特征：獨特性、一致性、穩(wěn)定性、特征性。個性并無優(yōu)劣之分，只有適合與不合適的區(qū)別。探索個性的結(jié)構(gòu)，目的在于找出個性的各種特征和表現(xiàn)。個性形成或

42、者人與人之間的個性差異，主要取決于三個因素，即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素。十一、職業(yè)心理測試的種類：1、學業(yè)成就測試。通常適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員；2、職業(yè)興趣測試；3、職業(yè)能力測試。是通過測試個人的（非生活經(jīng)驗積累）而形成的能力來預測被試在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃?。可分為（一般能?智商順利完成各種活動所必需的基本能力）和（特殊能力-能力傾向指個體從事某種專業(yè)活動應具備的各種能力，尤其適用于那些僅有較少經(jīng)驗或缺乏經(jīng)驗的求職者）測試；4、職業(yè)人格測試。主要測量人的性格、氣質(zhì)等方面，常用自陳量表、投射技術(shù)二種方法。自陳量表有：卡特爾16種人格因素問卷、梅耶爾斯-布雷格斯人格特質(zhì)量表及

43、職業(yè)自我探索量晴，影響最大的是霍蘭德的職業(yè)自我探索量表；5、投射測試。指給被試提供一些就義不明確的刺激圖形，讓被試在完全不受限制的情形下自由作出反應，使其在不知不覺中表露出人格特點。只能有限地用于高級管理人員的選拔，而大多數(shù)運用于臨床心理診斷?？梢詫Ρ辉嚨娜烁襁M行綜合的、完整的測試。投射測試應用較多的二種是羅夏墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。不足點：1、由于投射測試結(jié)果的分析一般是憑主試的經(jīng)驗主觀推斷而來，科學性有待考察；2、在計分和解釋上相對缺乏客觀標準；3、對于是否能真正避免防御反應的干擾未得出一致結(jié)論；4、在應用時存在不便之處；5、評分上缺乏客觀標準，難以量化。十二、心理測試的設計標準和要求，即

44、心理測試應滿足的基本條件：1、標準化。2、信度。是衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標。特點：重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高；3、效度。衡量測試有效性的指標。方法：結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度、效標關(guān)聯(lián)效度；4、常模。應用心理測試應當注意達到的要求：要對心理測試的使用者進行專業(yè)訓練、將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合、妥善保管心理測試結(jié)果、做好使用心理測試方法的宣傳。第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔十三、招聘規(guī)劃上的分工與協(xié)作：1、高層管理者。組織的主要負責人或人力資源的主管領(lǐng)導，任務：審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標準等；2、部門經(jīng)理。掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部

45、門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對本部門應聘者的面試、甄選工作；3、人力資源經(jīng)理。負責執(zhí)行招聘政策。人員招聘內(nèi)部環(huán)境分析應考慮的問題：1、組織戰(zhàn)略。對招聘和配置工作的影響非常大；2、崗位性質(zhì)。在崗位的挑戰(zhàn)性和職責、崗位的發(fā)展和晉升機會二方面對招聘的設計有影響；3、組織內(nèi)部的政策與實踐。十四、優(yōu)秀的企業(yè)應具有下列吸引人才的優(yōu)勢：1、良好的組織形象和企業(yè)文化；2、增強員工工作崗位的成就感；3、賦予更多、更大的責任和權(quán)限；4、提高崗位的穩(wěn)定性和安全感；5、保持工作、學習與生活的平衡。十五、企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法：1、向應聘者介紹企業(yè)的真實信息；2、利用廉價的“廣告”機會；3、與職業(yè)

46、中介機構(gòu)保持密切聯(lián)系；4、建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)；5、營造尊重人才的氛圍；6、巧妙獲取候選人信息。十六、人才選拔的程度和方法：1、篩選申請材料；2、預備性面試；3、職業(yè)心理測試；4、公文筐測試；5、結(jié)構(gòu)化面試；6、評價中心測試；7、背景調(diào)查。第四節(jié) 人力資源流動管理十七、按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可以分為：自愿流出、非自愿流出、自然流出十八、實施晉升策略應采取的措施：1、管理者應該強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策跑道；2、鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門；3、建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分類制度；4、定期公布內(nèi)部崗位空缺情況；5、采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視

47、行為；6、晉升過程正規(guī)化。以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略的適用范圍很廣。十九、員工晉升的準備工作：員工個人資料、管理者資料。二十、員工晉升的基本程序：1、部門主管提出晉升申請書；2、人力資源部審核與調(diào)整；3、提出崗位員工空缺報告；4、選擇適合晉升的對象和方法；5、批準和任命；6、對晉升結(jié)果進行評估，主要使用面談法和評價法二種方法。二十一、選拔晉升候選人的方法：配對比較法、主管評定法、評價中心法、升等考試法、綜合選拔法-主要用于高層管理者的晉升選拔。員工調(diào)動，指員工在組織中的橫向流動。是處理勞動關(guān)系沖突的有效方法。二十二、當員工出現(xiàn)違紀行為時，企業(yè)可以采取：談話、警告、懲戒性調(diào)動和降職、暫時停職

48、。二十三、員工流動率定期調(diào)查表的內(nèi)容：企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素、員工家庭生活方面的影響因素、員工個人發(fā)展方向的影響因素、其他影響員工流動的因素。員工流動最準確的預報哭是員工流動的行為傾向。（員工工作滿意度）是檢驗員工自愿流動態(tài)度最好的工具。二十四、員工流動率的其他分析法：1、對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查；2、群體批次分析法。優(yōu)點，可以從員工的感性認識、工作滿意度以及個人發(fā)展預期等多方面分析；3、成本收益分析法；4、員工流動后果分析。企業(yè)只有在掌握員工流動原因、相關(guān)因素和后果診斷等綜合信息的基礎上，才能提出更具針對性和有效性的控制員工流動率的人力資源管理政策和措施。第三章 培訓與開發(fā)一、企業(yè)

49、員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體構(gòu)成答：分為三個層次：1、培訓管理，即培訓需求分析、培訓規(guī)劃、培訓實施及培訓評估；2、企業(yè)組織、文化、制度；3、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境二、企業(yè)培訓需求的形成答：企業(yè)對員工的能力水平提出的要求就是“理想狀態(tài)”，而員工本人目前實際水平即為“目前狀態(tài)”，兩者之間的差距就是“狀態(tài)缺口”。企業(yè)要努力減小這種“狀態(tài)缺口”，就形成了培訓需求。三、員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)答：培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹實施是員工培訓開發(fā)系統(tǒng)運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。四、員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)答：1、培訓開發(fā)評估反饋是一個系統(tǒng)的收集有關(guān)人力資源培訓開發(fā)項目的描述性和評判性信息的過程。2、其目的是有利于幫助企業(yè)在選擇、

50、調(diào)整各種培訓活動以及判斷其價值的時候作出更明智的決策。3、培訓評估反饋體系是一個完整的培訓開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)，它既是對整個培訓開發(fā)項目活動實施成效的評價和總結(jié)，同時又是企業(yè)以后開展新的培訓開發(fā)項目的重要基礎，為下一個培訓活動、培訓需求的確定和培訓項目的調(diào)整提供重要的依據(jù)。4、員工培訓開發(fā)的評估反饋系統(tǒng)是總體系統(tǒng)周期性運行的終點，又是一個總體系統(tǒng)運行新周期的基礎和起點。重點：五、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門組建的模式答：企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的設置可以采用五種模式：1、學院模式；2、客戶模式；3、矩陣模式；4、企業(yè)辦學模式；5、虛擬培訓模式重點：六、何謂企業(yè)辦學模式及何謂虛擬培訓組織模式答：1、企業(yè)辦學模

51、式：（1）利用企業(yè)辦學組建職能部門適用于提供范圍更廣的培訓項目與課程。（2）該模式的客戶群不僅包括員工和經(jīng)理，還包括公司外部的相關(guān)利益者，如社區(qū)大學、普通大學、中學和小學。（3）比起其它模式，企業(yè)一些重點的文化和價值觀將在企業(yè)大學的培訓課程中得到重視；它保證企業(yè)某部門內(nèi)部開展的有價值的培訓活動能在整個企業(yè)進行傳播。（4）此外，企業(yè)大學可以通過開發(fā)統(tǒng)一的培訓實踐與培訓政策來控制成本。2、虛擬培訓組織模式：（1）傳統(tǒng)的培訓組織趨向于由固定的從事某一特定職能如指導設計的培訓師和管理來運營，而虛擬培訓組織（vto）中的培訓師的數(shù)量則根據(jù)對產(chǎn)品的服務的需求不同而變化。培訓師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內(nèi)

52、部咨詢專家并能提供更完善的服務。（2）虛擬培訓組織的運作要遵循三個原則：a，員工對學習負主要責任；b，在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習；c，經(jīng)理與員工的關(guān)系對將培訓成果轉(zhuǎn)換成工作績效起著重要任用?？傊?，不論公司規(guī)模大小，按虛擬培訓組織、企業(yè)辦學模式來組建培訓職能部門的情況呈現(xiàn)出上升趨勢。七、不同經(jīng)營戰(zhàn)略下企業(yè)培訓的重點是什么答：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分為集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略（兼并）、緊縮投資戰(zhàn)略四種。其中企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略下，培訓重點包括五個方面：1、企業(yè)文化培訓；2、培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分析能力；3、工作中的技術(shù)能力；4、對管理者進行反饋與溝通方面的培訓；5、沖突調(diào)和技巧培訓。外

53、部成長戰(zhàn)略（兼并）下，培訓重點包括四個方面：1、判斷被兼并公司的員工的能力；2、聯(lián)合培訓系統(tǒng)；3、合并公司的方法和程序；4、團隊建設。八、員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系所產(chǎn)生的不同結(jié)果的說明。（p169，此題不清楚，請大家再對照教材看看）答：依據(jù)員工對企業(yè)發(fā)展期望與對個人發(fā)展期望的高低會產(chǎn)生四種不同情況，因此，也將產(chǎn)生四種不同的結(jié)果。1、員工對企業(yè)期望高，對自己期望高。實現(xiàn)企業(yè)與員的雙贏，共同提高，企業(yè)與員工的競爭力得到增強；2、員工對企業(yè)期望高，對自己期望低。雖然在一定程度和一定范圍上促進企業(yè)發(fā)展，但缺乏人力資源的支撐，發(fā)展緩慢，且不能持久；3、員工對企業(yè)期望低，對自己期望高。將導

54、致員工的“跳槽”和人才流失。原因一是，企業(yè)不識“才”，沒有給員工發(fā)展的機會；二是員工個人將企業(yè)當作暫時的棲身之處，一有機會將另攀高枝；4、員工對企業(yè)期望低，對自己期望低。這種情況下對企業(yè)和員工均不利，會制約企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。九、影響企業(yè)發(fā)展的主要因素有哪些答：影響企業(yè)發(fā)展的因素主要有：人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務實力等。企業(yè)外在的發(fā)展是贏得市場競爭的制高點，而企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展是靠員工個體素質(zhì)和組織整體素質(zhì)的提高，蒲現(xiàn)人力資源與物質(zhì)資源的合理配置。十、針對不同質(zhì)量類型員工的培訓開發(fā)策略（p170,此題為個人理解,未找到對應的題目）答：員工的質(zhì)量由“心”（心理品質(zhì)）、“腦

55、”（智力水平）、“手”（職業(yè)技能）三個方面綜合評定，對于心、腦、手三方面水平均處于較高水平的員工，應采取發(fā)展型的培訓開發(fā)策略，即提供給員工更廣泛更高層的培訓機會，加大培訓力度；對于心、腦、手三方面水平均處于較低水平的員，應采取衰退型的開發(fā)策略，即嚴格控制培訓投入；對于其他員工則采取適中的培訓開發(fā)策略。重點：十一、年度培訓計劃的內(nèi)容（建議按簡答題記憶，但如果精力有限，可只記標題）答： 1、培訓組織機構(gòu)的建設。包括培訓部門的架構(gòu)調(diào)整、人員配備，以及考核管理體系完善計劃等。2、培訓項目的運作計劃。包括年度培訓項目及其類別，培訓時間，主辦單位，費用預算，培訓目標等。3、資源管理計劃。包括培訓課程體系，

56、講師建設，教材開發(fā)，設施建設、費用投入預算等工作對出明確的計劃。4、年度培訓預算。培訓費用管理執(zhí)行策略，甚至包括費用管理制度的修訂。5、培訓開發(fā)機制建設。實際上是屬于作業(yè)計劃里的政策規(guī)則，是保證看度培訓計劃順利實施的保障。包括如何推動組織建設，如何調(diào)動講師的積極性，如何督促學員的參訓熱情，如何保證教學質(zhì)量，如果降低教學及培訓組織成本。十二、制訂企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意事項答：1、高度重視培訓規(guī)劃的制度2、培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門3、清晰界定培訓開發(fā)的目標和內(nèi)容4、獎懲措施5、重視培訓方法的選擇6、重視培訓師的選擇十三、企業(yè)培訓開發(fā)的目標和內(nèi)容答：培訓目標要明確，培訓內(nèi)容一定要符合實際需要。通常，

57、企業(yè)培訓的具體內(nèi)容主要包括：1、培訓目的、目標及要求2、培訓時間、地點、培訓對象、講師以及培訓負責人3、培訓方式：內(nèi)容講解、實地培訓、實地模擬等。4、培訓內(nèi)容：銷售技巧、產(chǎn)品知識、營銷策略等5、培訓評估方式和指標：學員的評估方式有口試、筆試、實地模擬、培訓后工作表現(xiàn)等；培訓師的評估方式有觀察、測試，或通過賞表現(xiàn)來評估；培訓主管的評估指標有培訓目標達成度、培訓資源利用情況、學員總體表現(xiàn)等。十四、培訓文化的含義答：培訓文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。十五、判斷企業(yè)培訓從萌芽階段進入發(fā)展階段的三個重要標志是什么答：1、企業(yè)是否真正理解和認識了現(xiàn)代培訓；2、企業(yè)是否真正