任職資格與人才14XY

1、李佳眉李佳眉 老師老師n著名的實戰(zhàn)派人力資源專家著名的實戰(zhàn)派人力資源專家n終生領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院高級講師，資深領(lǐng)導(dǎo)力教練終生領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院高級講師，資深領(lǐng)導(dǎo)力教練n清華大學(xué)總裁班，北京大學(xué)總裁班特聘講師清華大學(xué)總裁班，北京大學(xué)總裁班特聘講師n中國人民大學(xué)中國人民大學(xué)EMBA特聘講師特聘講師n北京交通大學(xué)、浙江大學(xué)、上海交通大學(xué)、北京交通大學(xué)、浙江大學(xué)、上海交通大學(xué)、武漢大學(xué)、山東財經(jīng)大學(xué)、成都理工大學(xué)等總武漢大學(xué)、山東財經(jīng)大學(xué)、成都理工大學(xué)等總裁班特聘講師裁班特聘講師n外企服務(wù)公司外企服務(wù)公司(FESCO)特聘高級人力資源講特聘高級人力資源講師師n中國人力資源中心特聘講師中國人力資源中心特聘講師n美國培訓(xùn)

2、認證協(xié)會（美國培訓(xùn)認證協(xié)會（ACTTP）企業(yè)高級培訓(xùn)）企業(yè)高級培訓(xùn)師，師，企業(yè)資深教練企業(yè)資深教練綜觀全球，一個企業(yè)的成功與失敗，無一不與人的水準(zhǔn)與素質(zhì)密切相關(guān)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最重要的資源.一個好的企業(yè)一定有一批優(yōu)秀的人才。一個先進的企業(yè)，一定有一套先進的人力資源開發(fā)與管理制度。得人才者得天下得人才者得天下-一個古老而現(xiàn)實的命題一個古老而現(xiàn)實的命題 6人力資源管理人力資源管理，乃透過對組織工作系統(tǒng)和對人組織工作系統(tǒng)和對人的管理的管理完成事情事情！組織目的贏！贏！人力資源管理的實質(zhì)：人力資源管理的實質(zhì)：人力資源管理的概念：人力資源管理的概念：人事管理階段：人事管理階段：解決事務(wù)性的問題人力資

3、源管理階段：人力資源管理階段：解決技術(shù)的問題戰(zhàn)略性人力資源管理階段戰(zhàn)略性人力資源管理階段戰(zhàn)略性的人力資源管理要求人力資源的技術(shù)方法和決策，都必須支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）人力資源管理的戰(zhàn)略模型（二）人力資源管理的戰(zhàn)略模型人力資源管理人員管理戰(zhàn)略思考工作設(shè)計立足實踐戰(zhàn)略伙伴：組織的戰(zhàn)略伙伴組織變化推進劑：人本精神的企業(yè)文化建設(shè)管理專家：人力資源管理和專家橋梁和紐帶：聯(lián)系企業(yè)與員工的橋梁和紐帶（三）人力資源管理的戰(zhàn)術(shù)模型（三）人力資源管理的戰(zhàn)術(shù)模型戰(zhàn)略人力資源組織制度管理文化整合第二部分第二部分基于戰(zhàn)略的任職資格管理體系基于戰(zhàn)略的任職資格管理體系人力資源管理的難題人力資源管理的難題員工職業(yè)意

4、識淡薄，未能樹立個人職業(yè)品牌； 員工角色錯位，工作繁忙而效率不高； 員工素質(zhì)高、有熱情，卻無法創(chuàng)造高的績效；沒有時間一次把事情做好，卻有足夠的時間一做再做 人力資源管理的難題人力資源管理的難題職業(yè)發(fā)展通道單一，員工“當(dāng)官”的思想普遍;成功經(jīng)驗未及時模板化并在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)共享； 企業(yè)培訓(xùn)體系針對性不強，無法支持員工的職業(yè)發(fā)展；對員工的評價過于偏重結(jié)果評價，忽視過程評價 一、任職資格標(biāo)準(zhǔn)定義及構(gòu)成要素一、任職資格標(biāo)準(zhǔn)定義及構(gòu)成要素任職資格標(biāo)準(zhǔn)是指承擔(dān)職務(wù)（崗位）的即員工承擔(dān)某一職務(wù)或崗位所必需具備的資格和能力，它是從稱職勝任角度出發(fā)的，主要建立以結(jié)果導(dǎo)向的l基本條件基本條件（指用于初步判段是否可以申

5、請一定級別的資格，相當(dāng)于入圍條件） l資格標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)（衡量能否獲得任職資格的主要標(biāo)尺） l參考項參考項 (用于對任職資格標(biāo)準(zhǔn)認證結(jié)果的調(diào)整）2、任職資格構(gòu)成要素3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系資格標(biāo)準(zhǔn)基本條件參考項學(xué)歷專業(yè)經(jīng)驗現(xiàn)職狀況考核結(jié)果公司司齡工作標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)其他素質(zhì)項其他品德項績效詳情二、任職資格管理的目的二、任職資格管理的目的1、人才招聘、競聘與任用基本入職條件專業(yè)技能潛在素質(zhì)其他用人部門人力資源部人力資源部高層管理人員 知識、技能確 定 師 資確定培訓(xùn)課程編寫培訓(xùn)教材 培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)實施 課后行動計劃任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格認證培訓(xùn)程程 體 系培訓(xùn)管理體系2、為

6、培訓(xùn)和員工發(fā)展提供良好的需求來源任職資格與任職資格與績效管理的關(guān)系績效管理的關(guān)系員工績效由三個要素決定：員工績效由三個要素決定：目標(biāo)（知道目標(biāo)嗎？認同目標(biāo)嗎？） 能力（具有完成目標(biāo)的任職資格嗎？）流程（有流程嗎？有能力的員工在流程中被充分授權(quán)嗎？）3、為績效管理提供全面的維度（1 1）從活動出發(fā)以結(jié)果為導(dǎo)向選擇合適的人）從活動出發(fā)以結(jié)果為導(dǎo)向選擇合適的人 三個要素并重，缺一不可。 三個要素逐級落實到各級組織與崗位。 對于成熟型業(yè)務(wù)，以KPI為導(dǎo)向，要逐步將合適的人放在合適的崗位上，從賽馬中選馬。 對于創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，則需先選對人再逐步完善流程。以KPI為導(dǎo)向，將合格的人配置在合適的崗位在過程中培養(yǎng)

7、人，再完善流程好的結(jié)果壞的結(jié)果正確地做事錯誤地做事合適的人不合適的人（2 2）績效溝通中發(fā)揮重要作用）績效溝通中發(fā)揮重要作用：該階段考核者需要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱技能態(tài)度知識外部障礙有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？4、為薪酬提供重要依據(jù)職位說明職位評估任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格認證績效衡量標(biāo)準(zhǔn)績效考核外部薪酬調(diào)查內(nèi)部財務(wù)狀況 薪酬政策與制度 任職管理績效管理能力職位業(yè)績基本工資崗位津貼績效工資比例比例與月工資范圍相關(guān)任務(wù)津貼與計劃任務(wù)相關(guān) 取決于任職資格級別按職位的業(yè)務(wù)活

8、動和貢獻示例：銷售人員工資構(gòu)成：示例：銷售人員工資構(gòu)成：5、建立員工職業(yè)發(fā)展通道，促進員工進行有效培訓(xùn)和自我能力的提高績效評價任職資格評價新員工培訓(xùn)上崗工資定級培訓(xùn)考試留崗工資下調(diào)任職資格評價二級職員工資上調(diào)調(diào)崗留崗培訓(xùn)考試留崗工資下調(diào)績效評價任職資格評價三級職員調(diào)崗留崗工資上調(diào)注：實線為“是”；虛線為“否”；一級職員試用期考核6、建立動態(tài)的員工職業(yè)生涯發(fā)展機制，促進員工職業(yè)能力持續(xù)增強，提升員工職業(yè)化水平的需要。任職資格降級待崗中心7、為企業(yè)人才的分布提供第二維度的參考C:發(fā)出警告、進行指導(dǎo)、安排不同職位C-:淘汰這部分人員A:計劃職位提升或特殊項目B:不動這部分員工，管理他們的薪資基于合理

9、水平A+: 制定 相應(yīng)的職業(yè) 發(fā)展計劃給予他們獎勵A(yù): 明確能力發(fā)展重點以提升整體能力績績 效效能能 力力低中高低中高最優(yōu)秀的員工最差的員工低31 經(jīng)考核認證后獲得相應(yīng)資格等級，進入任職資源池，在匹配崗位的高配、低配問題中，實現(xiàn)了干部能上能下、崗位輪換。任職資格提升業(yè)務(wù)發(fā)展對職位的需求低配業(yè)務(wù)發(fā)展對職位的需求任職資格提升（二）（二）2121世紀(jì)的培訓(xùn)的新理念世紀(jì)的培訓(xùn)的新理念知識員工的培訓(xùn)誤區(qū)知識員工的培訓(xùn)誤區(qū)問題二：問題二：從“明星員工” 到“精英團隊”之二：之二：從“是什么，為什么”到“怎么做”之三：之三：從“硬性技能”到“軟性技能”第三部分第三部分 戰(zhàn)略性人力資源管理之育人藝術(shù)戰(zhàn)略性人力

10、資源管理之育人藝術(shù)（一）（一）2121世紀(jì)的企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)世紀(jì)的企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)新時代的人才培訓(xùn)與培育理念信息時代的來臨人力資本的特點信息時代的人才培訓(xùn)與培養(yǎng)方法一、一、2121世紀(jì)企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)世紀(jì)企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)（二）（二）2121世紀(jì)的培訓(xùn)的新理念世紀(jì)的培訓(xùn)的新理念知識員工的培訓(xùn)誤區(qū)知識員工的培訓(xùn)誤區(qū)如果通過評估和考察，一個員工的溝通協(xié)調(diào)能力很強、親和力也不錯，但決策能力和魄力相對較差，你在為這個員工做明年的培訓(xùn)計劃時，你是要強化他的溝通協(xié)調(diào)能力，還是要培訓(xùn)他的決策能力？問題二：問題二：如果員工遇到工作困難，你是幫助他解決問題，還是通過培訓(xùn)激發(fā)他自己解決問題的欲望？從“明星員工” 到

11、“精英團隊”之二：之二：從“是什么，為什么”到“怎么做”之三：之三：從“硬性技能”到“軟性技能”（三）（三）2121世紀(jì)培訓(xùn)的新方法世紀(jì)培訓(xùn)的新方法案例分析法拓展頭腦風(fēng)暴法情景模擬+角色扮演沙盤演練拓展訓(xùn)練發(fā)問與心態(tài)發(fā)問與心態(tài) 你的一位下屬承諾下午三點完成一份分析報表給你，但到了下班時間也沒有給你，而且沒有反饋，你決定找他談?wù)劊銜f的第一句話是：A 你為什么沒有在定好的時間把報表交給我？B 你沒有在定好的時間把報表交給我，是什么原因呢？C 分析報表沒有按時完成，會造成什么后果呢？D 你沒有按時交報表給我，是不是遇到什么困難，要我怎么支持你呢？（四）企業(yè)教練技術(shù)與員工培養(yǎng)（四）企業(yè)教練技術(shù)與員

12、工培養(yǎng)為什么教練技術(shù)越來越受重視為什么教練技術(shù)越來越受重視控制型管理和領(lǐng)導(dǎo)模式所帶出的效果并不理想現(xiàn)代的企業(yè)需要用較少的資源完成更多的事，而激勵員工發(fā)揮最大潛能管理者及領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)所適應(yīng)的角色是如何支持下屬自己解決問題教練關(guān)注的重點教練關(guān)注的重點n重視對方的強項從而支持他做得更好n令對方達到超卓的水平n注重未來的成就有方向性、策略性的對話，幫助被教有方向性、策略性的對話，幫助被教練者找到答案，而不是給于答案。練者找到答案，而不是給于答案。1 1、教練技術(shù)定義、教練技術(shù)定義 教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心智模式，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，令被教練者有效達到目標(biāo)。2 2、教

13、練的角色、教練的角色促使被教練者立即采取行動，激發(fā)意愿，提高行動力，挑戰(zhàn)做到更好唐太宗李世民說：“以銅為鏡，可以正衣冠；以史為鏡，可以鑒古今；以人為鏡，可以察得失?！钡卖斂斯剑ń叹毜暮诵膬r值）德魯克公式（教練的核心價值）P P p p i i表現(xiàn)表現(xiàn) 潛力潛力 干擾干擾Performance Potential InterferencePerformance Potential Interference教練做減法教練做減法排除干擾排除干擾教練做加法教練做加法催化能量催化能量3 3、教練的著眼點、教練的著眼點- -關(guān)于被教練者關(guān)于被教練者起因/結(jié)果：拿到成果成果-因因?qū)W習(xí)-術(shù)術(shù)體驗-道道過程/

14、戰(zhàn)略：獲得體驗方法/戰(zhàn)術(shù)：持續(xù)學(xué)習(xí)4 4、企業(yè)教練與傳統(tǒng)管理者、企業(yè)教練與傳統(tǒng)管理者傳統(tǒng)管理者傳統(tǒng)管理者說的時間多說的時間多指示多指示多補救多補救多假設(shè)多假設(shè)多命令命令保持距離保持距離要求解釋要求解釋企業(yè)教練企業(yè)教練聽的時間多提問多預(yù)防多發(fā)掘多征詢用心零距離承諾努力比較內(nèi)容談話時工作檢視時工作布局面對未來執(zhí)行距離感出了問題時5 5、教練的四種能力、教練的四種能力 回回 應(yīng)應(yīng)我知道關(guān)于我的事情我不知道關(guān)于我的事情他人知道關(guān)于我的事情他人不知道關(guān)于我事情 約哈利窗回 應(yīng)披 露回應(yīng)要注意的問題l真誠、善意l明確l焦點在外l平均的l是一份禮物回應(yīng)的目的：l指出對方計劃與實際的偏差l提醒對方不一致的地方

15、，鼓勵對方在偏差中學(xué)習(xí)及改善行為表現(xiàn)通過建立基于能力及員工職業(yè)發(fā)展通道的學(xué)習(xí)地圖通過建立企業(yè)培訓(xùn)體系來實現(xiàn)通過建立基于任職資格管理體系來實現(xiàn)二、企業(yè)人才培能力培養(yǎng)發(fā)展的三大趨勢二、企業(yè)人才培能力培養(yǎng)發(fā)展的三大趨勢、學(xué)習(xí)地圖的模型、學(xué)習(xí)地圖的模型業(yè)務(wù)專家業(yè)務(wù)專家學(xué)習(xí)內(nèi)容學(xué)習(xí)內(nèi)容普通員工普通員工普通員工普通員工學(xué)習(xí)內(nèi)容學(xué)習(xí)內(nèi)容業(yè)務(wù)骨干業(yè)務(wù)骨干學(xué)習(xí)內(nèi)容學(xué)習(xí)內(nèi)容中層管理者中層管理者學(xué)習(xí)內(nèi)容學(xué)習(xí)內(nèi)容基層管理者基層管理者學(xué)習(xí)內(nèi)容學(xué)習(xí)內(nèi)容新員工新員工晉級包晉級包晉級包晉級包轉(zhuǎn)崗包轉(zhuǎn)崗包學(xué)習(xí)地圖學(xué)習(xí)地圖Y Y型通道：通用能力和專業(yè)能型通道：通用能力和專業(yè)能力并重，有利支撐企業(yè)中管理力并重，有利支撐企業(yè)中管理路

16、線與專業(yè)路線的發(fā)展路線與專業(yè)路線的發(fā)展晉級包：晉升節(jié)點的學(xué)習(xí)支持，晉級包：晉升節(jié)點的學(xué)習(xí)支持，幫助員工更好適應(yīng)高層級的工幫助員工更好適應(yīng)高層級的工作作轉(zhuǎn)崗包轉(zhuǎn)崗包: :轉(zhuǎn)崗節(jié)點的學(xué)習(xí)支持，轉(zhuǎn)崗節(jié)點的學(xué)習(xí)支持，幫助員工更好適應(yīng)新崗位級的幫助員工更好適應(yīng)新崗位級的工作工作學(xué)習(xí)內(nèi)容：從專業(yè)能力出發(fā)的學(xué)習(xí)內(nèi)容：從專業(yè)能力出發(fā)的多樣化學(xué)習(xí)內(nèi)容，將有效提高多樣化學(xué)習(xí)內(nèi)容，將有效提高培訓(xùn)的針對性培訓(xùn)的針對性（一）整合階段（一）整合階段學(xué)習(xí)地圖學(xué)習(xí)地圖人才人才需求需求人才人才供給供給三、基于任職資格管理的人才梯隊建設(shè)三、基于任職資格管理的人才梯隊建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃任職

17、資格體系構(gòu)建任職資格體系構(gòu)建人員結(jié)構(gòu)數(shù)量能力需求人員結(jié)構(gòu)數(shù)量能力需求人員結(jié)構(gòu)數(shù)量能力差距分析人員結(jié)構(gòu)數(shù)量能力差距分析內(nèi)部培養(yǎng)內(nèi)部培養(yǎng)人才招聘獵聘機制人才招聘獵聘機制人才區(qū)分機制人才區(qū)分機制人才梯隊資源池人才梯隊資源池人才發(fā)展激勵機制人才發(fā)展激勵機制人才選拔機制人才選拔機制人才培養(yǎng)機制人才培養(yǎng)機制人才培訓(xùn)體系人才培訓(xùn)體系在崗教練在崗教練離崗教練離崗教練情景情景模擬模擬360360度度評估評估競聘競聘上崗上崗績效管理體系績效管理體系、職業(yè)生涯通道設(shè)計薪酬及其薪酬及其他激勵他激勵員工培訓(xùn)、員工培訓(xùn)、輪崗輪崗員工任職員工任職資格定級資格定級建立任職建立任職資標(biāo)準(zhǔn)資標(biāo)準(zhǔn)職族職類職族職類劃分劃分員工個人的

18、素質(zhì)特點員工個人的興趣愛好員工個人的技術(shù)專長（一）職業(yè)生涯規(guī)劃開發(fā)員工潛能（一）職業(yè)生涯規(guī)劃開發(fā)員工潛能、職業(yè)發(fā)展通道模型、職業(yè)發(fā)展通道模型領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者有經(jīng)驗者 初做者 資深專家資深專家 高級專家高級專家 專專 家家（二）人才梯隊建設(shè)之一池四機制（二）人才梯隊建設(shè)之一池四機制競聘成功成功的工作經(jīng)歷通過任職資格測評進入更高職級的資源池任職資格測評1 1、人才梯隊資源池、人才梯隊資源池1、勝任者（同時滿足）管理四級評估三等及以上人員上年度年度績效考核成績?yōu)锳及以上2、后備人選（同時滿足）管理三級評估四等及以上的經(jīng)理層人員上年度年度績效考核成績?yōu)锽及以上1、勝任者（同時滿足）管理三級評估三等及

19、以上人員上年度年度績效考核成績?yōu)锳及以上2、后備人選（同時滿足）獲某專業(yè)通道三級四等及以上上年度年度績效考核成績?yōu)锽及以上人員總監(jiān)人才庫經(jīng)理人才庫2 2、人才區(qū)分機制、人才區(qū)分機制拓展級拓展級指導(dǎo)級指導(dǎo)級創(chuàng)新級創(chuàng)新級應(yīng)用級應(yīng)用級學(xué)習(xí)級學(xué)習(xí)級助理助理中級中級高級高級專家專家資深專家資深專家3 3、人才培養(yǎng)體系、人才培養(yǎng)體系 第四部分第四部分 戰(zhàn)略性人力資源管理之用人藝術(shù)戰(zhàn)略性人力資源管理之用人藝術(shù)一、通過績效管理帶領(lǐng)員工成長一、通過績效管理帶領(lǐng)員工成長（一）不同管理者在績效管理中的角色定位一）不同管理者在績效管理中的角色定位 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喊落實； 人力資源唱主角； 部門主管重平衡； 員工年底到處跑。

20、二、當(dāng)前績效管理中存在的問題二、當(dāng)前績效管理中存在的問題 （一）績效管理的特點與內(nèi)容（一）績效管理的特點與內(nèi)容 1、變結(jié)果評價為過程管理 2、變績效考核為績效管理 3、績效管理的四個過程一個應(yīng)用 （1）計劃績效 （2）管理績效 （3）評價績效 （4）反饋績效 （5）績效結(jié)果的應(yīng)用 4、績效管理的目的、原則、依據(jù)、制度1.幫助員工績效改進2.幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系3.導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)4.招募與甄選有效性的依據(jù)5.培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)6. 晉升、調(diào)職、降級的依據(jù)7.淘汰績效不佳者的工具8.獎酬分配的依據(jù)9.試用期管理的有效工具10.員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)三、績效管理的關(guān)鍵

21、三、績效管理的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用全面績效管理之四大體系全面績效管理之四大體系：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責(zé)任體系績效計劃績效反饋面談績效實施績效考核績效目標(biāo)體系績效考核制度設(shè)計績效管理組織與責(zé)任體系全面績效管理之一個循環(huán)：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI確定KPI體系并確定KPI的權(quán)重進行KPI指標(biāo)描述（方法：QQTC）對指標(biāo)進行四級劃分確定指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)確定KPI指標(biāo)的來源、跟蹤或衡量方法對KPI指標(biāo)進行績效考核進入績效管理體系進入下一個績效循環(huán)（

22、一）關(guān)鍵概念（一）關(guān)鍵概念 是影響他們的嘗試，而有效的領(lǐng)導(dǎo)是針對個人或團隊的表現(xiàn)（業(yè)績）需求來調(diào)整你自己的行為。 是通過個人的貢獻來定義的，而不是通過其在組織中的位置。 就是對另一人或群體（上級、下級或同級）的行為施加影響的任何嘗試。 就是使你的行為適應(yīng)于個人或團隊工作績效（表現(xiàn)）的需要。四、情景領(lǐng)導(dǎo)影響員工績效四、情景領(lǐng)導(dǎo)影響員工績效 就是他人所感知的領(lǐng)導(dǎo)者的行為（語言和行動）方式。 是同他人一起工作或通過他人的努力完成組織目標(biāo)過程。 是一個領(lǐng)導(dǎo)者所具有的正式角色，可以根據(jù)其部下的表 現(xiàn)對其進行獎勵，或者在必要的情況下進行懲罰的程度。 是一個領(lǐng)導(dǎo)者所贏得的他人的信任和尊敬這樣可以產(chǎn)生凝聚力和

23、獲得承諾以及對他人的約束。理論的局限 成功的領(lǐng)導(dǎo)和有效的領(lǐng)導(dǎo) 超越超越“一時的成功一時的成功”和和“長期的績效長期的績效”之間的鴻溝之間的鴻溝 引導(dǎo)人們過去的行為；預(yù)測人們未來的行為；指導(dǎo)、 轉(zhuǎn)變、控制人們的行為。 控制與操縱：控制與操縱： 富有技巧的影響策略來進行公平的管理為集體獲得成功和獎勵，操縱是為完成目標(biāo)而應(yīng)采取的一種合適而必要的手段。 集權(quán)集權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者清楚地說明個人或組織的責(zé)任程度。 （干什么，怎樣干，什么時候干，在哪里干，誰來干等 管理多人時，領(lǐng)導(dǎo)者雙或多向溝通的程度。 （傾聽、鼓勵、協(xié)助、提供工作說明及社交支持等） 對人們造成影響的是人的行為，而并非態(tài)度。高關(guān)系行為高關(guān)系行為低工作行為低工作行為S3S3S4S4S1S1S2S2高工作行為高工作行為高關(guān)系行為高關(guān)系行為低關(guān)系行為低關(guān)系行為低工作行為低工作行為高工作行為高工作行為低關(guān)系行為低關(guān)系行為高高關(guān)關(guān)系系行行為為低低 工作行為工作行為 高高 （四）關(guān)于被領(lǐng)導(dǎo)者的績效準(zhǔn)備度（四）關(guān)于被領(lǐng)導(dǎo)者的績效準(zhǔn)備度績效績效準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度具體明確具體明確職責(zé)職責(zé)職能職能目標(biāo)目標(biāo)目