人力資源管理咨詢方案

1、齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司人力資源管理咨詢方案北京深藍世紀管理咨詢有限公司2002年目錄目錄 2前言 6一、人力資源的特點6二、人力資源管理6.三、關于人力資源管理的幾種觀點 7（一）人力資源管理的系統(tǒng)觀7（二）人力資源管理的權變觀7（三）人力資源管理的工具觀 7（四）人力資源管理的成本一效益觀 7四、 關于人”的假設.8.（一）經濟人假設8.（二）社會人假設9.（三）決策人假設9.（四）復雜人假設10五、 人力資源管理的基本內容10六、北興公司人力資源管理體系1 1七、 人力資源管理的幾個實用理論 1 2（一）公平理論（Equity Theory） 12（二）期望理論（Expectanc

2、y Theory） 12（三）雙因素理論（Reinforcement Theory） 13薪酬 14考核 15招聘 16一、招聘的原因16二、招聘規(guī)劃17三、招聘流程17四、招聘渠道1.7五、甄選20培訓 22一、 培訓的地位22（一）培訓與戰(zhàn)略 22（二）培訓與文化22二、培訓的目的23（一）適應企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化 2 3（二）滿足員工自我成長的需要 2 3（三）提高績效24（四）提高企業(yè)素質24三、培訓的原則24（一）參與24（二）激勵24（三）應用25（四）因人施教25四、培訓需求及計劃25（一）需求評估的內容25（三）培訓計劃的制定26五、培訓與考核27六、培訓流程27七、培訓方法

3、27（一）對生產崗位的培訓 28（二）管理崗位的培訓29（三）新人培訓32（四）脫產教育培訓（OFFJT） 35八、培訓評估38（一）培訓評估的層次及方式 3 8職業(yè)發(fā)展 42一、職業(yè)發(fā)展的基本概念 42二、職業(yè)發(fā)展的影響因素 42（一）人生階段42（二）職業(yè)動機53（三）環(huán)境53（四）發(fā)展建議54三、職業(yè)設計與職業(yè)管理55（一）職業(yè)設計的含義55（二）職業(yè)管理的含義 55（三）職業(yè)設計和職業(yè)管理的關系 5 5（四）職業(yè)設計與職業(yè)管理的意義 5 6（五）職業(yè)管理的實施技巧 57四、職業(yè)牢錨.5.8（二）培訓需求調查與預測方法的運用 26（一）職業(yè)錨的概念 58（二）組織對職業(yè)錨的開發(fā) 59（三

4、）職業(yè)錨的種類61五、一個基于時間的人力資源開發(fā)模型 64、八前言在中國，一談“人力”就容易聯想到：勞動力、工人、農民。人力的最基本方面包括體力和 智力，如果從現實的運用形態(tài)來看，人力包括體質、智力、知識、技能四個部分，這四個部分的 不同配備組合，就形成了豐富的人力資源。通俗地講，人力資源就是指人，有時特指那些有正常智力、能夠從事生產活動的體力或腦力 勞動者?！叭肆Y源”是將“人”看作一種“資源” ，與物質資源和信息資源相對應，構成企業(yè)的 三大資源。一、人力資源的特點人力資源是一種活的資源，而物質資源是“死”的資源，物質資源只有通過人力資源的加 工和創(chuàng)造才會產生價值；人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來

5、源， 特別是在高新技術等行業(yè)， 人力資源的創(chuàng)新能力是企業(yè) 利潤的源泉；人力資源是一種戰(zhàn)略性資源， 企業(yè)為了在某個領域或某個行業(yè)中占領制高點， 并得到長期 的發(fā)展，必須有大量的頂尖人才為企業(yè)服務； 人力資源無法儲存，人力資源必須不斷維持或提升，才能保持其價值； 人力資源是可以無限開發(fā)的資源， 人的創(chuàng)造力是無限的， 通過對人力資源的有效管理和開 發(fā)可以極大地提高企業(yè)工作效率，從而達成企業(yè)的目標。二、人力資源管理人力資源管理 (Human Resources Management ，HRM) 就是對企業(yè)中 “人”的管理。具體的講， 人力資源管理就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考

6、評、薪酬管理、員 工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行 為。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有顯著不同： 人事管理在實務作法上較偏重靜態(tài)面與消極面；而人力資源管理具動態(tài)與積極的內涵； 人事管理是作業(yè)取向， 側重規(guī)章管理，屬于反應式的管理模式； 而人力資源管理則是策略 取向，側重變革管理與人性管理，屬于預警式的管理模式； 人力資源管理是行動取向、個人取向、未來與發(fā)展取向，以及策略取向；而人事管理則沒三、關于人力資源管理的幾種觀點（一）人力資源管理的系統(tǒng)觀按照系統(tǒng)論的觀點，所謂系統(tǒng)，就是由若干個相互聯系、相互作用的要素組成的，并同環(huán)境 發(fā)生一定關系的，具有

7、特定目的、任務、功能的有機整體。人力資源管理的系統(tǒng)觀，即將人力資 源管理的過程看作是一個管理系統(tǒng)，由若干子系統(tǒng)，如人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)、招聘子系統(tǒng)、培訓 子系統(tǒng)、獎酬子系統(tǒng)、開發(fā)子系統(tǒng)等組成，它們都有各自的功能，相對獨立且各自相互有聯系。例如：招聘的新員工的水平關系到人員培訓的內容、培訓時間、培訓費用等；而招聘計劃的 制定有賴于考核及人力資源開發(fā)地實施效果。所以，招聘工作不是孤立存在的，它和其他子系統(tǒng) 有密切的關系。作為組織的高層領導，樹立全局觀念，用系統(tǒng)的觀點分析問題，將人力資源管理 作為一個系統(tǒng)，決策時考慮各個子系統(tǒng)之間的相互影響。系統(tǒng)觀不僅是在人力資源管理中，也是管理其他工作的一種重要的思

8、維方式。（二）人力資源管理的權變觀在管理學中，其理論有兩種基本觀點：一種是普適觀，即管理的理論、方式到哪里都適用， 所謂“放之四海皆準” 。第二種是權變觀，即權衡變通。管理的理論可以借鑒，但由于國情不同、 人的個體差異、勞動性質區(qū)別、環(huán)境不同，人力資源管理的政策應加以變通，具體情況具體分析。 運用人力資源管理的理論、方法、原則，使用時針對不同的人靈活變通。（三）人力資源管理的工具觀把人力資源管理看作是組織戰(zhàn)略目標實現的工具。任何一種戰(zhàn)略目標的實現都需要人力資源 的保證。由于環(huán)境的變化，僅僅制定戰(zhàn)略是不夠的，還必須有人力資源管理作為實施目標的手段 和工具。提高組織的工作效率，必須注重人力資源管理

9、。（四 ） 人力資源管理的成本效益觀加強人力資源開發(fā)與管理，為組織戰(zhàn)略目標服務，通常有多個方案，取哪個方案要進行成本 效益的比較分析。實踐中，有無形效益與成本對比和有形效益與成本對比兩種方式之分。例如， 一個人通過多面手的培訓后，便能從事多種工作，其效益會明顯得到提高。又例如，一個單位辭職率下降，員工缺勤率下降，換工率減少，許多工作不用聘人做；由于工作內容豐富化，員工積極性提高，服務質量提高，無形效益得到提高。所以，我們在進行人力資源管理時，要進行成本 和效益的比較，沒有效益的管理是不成功的管理。事實上，上述四種觀點都反映了人力資源管理的某些方面，因此實際應用中，應將人力資源 管理理解為一個綜

10、合的管理系統(tǒng)。四、關于 “人”的假設人力資源管理的對象是“人” ，因此對于“人”的基本觀點就有可能影響所采取的人力資源管 理的理念及方法。（一）經濟人假設經濟人的假設源于古典經濟學家亞當 斯密，他提出人的行為動機根源于經濟誘因，人都要爭取最大的經濟利益，工作就是為了取得經濟報酬；并認為，在自由經濟制度中，經濟活動的主體 是體現人類利己主義本性的個人。這一假設的核心內容是： 人的本性是不喜歡工作的；只要有可能，人就會逃避工作。 由于人天性不喜歡工作，對于絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，才能迫使他為組織目標去工作。 一般人寧愿受人指揮，希望逃避責任，較少野心，對安全的需要高于一切。 人是非理性

11、的，本質上不能自律，易受他人影響。 一般人都是為了滿足自己的生理需要和安全需要參加工作的，只有金錢和其他的物質利益 才能激勵他們努力去工作。以經濟人假設為指導思想，必然導致嚴密控制和監(jiān)督式的管理方式，采取所謂的“任務管理” 的措施，其主要特點如下： 管理工作的特點在于提高勞動生產率、完成生產任務，而不是考慮人的感情。管理就是為 完成任務而進行計劃、組織、指導和監(jiān)督。 管理是少數人的事，與一般員工無關。員工的任務就是聽從指揮，努力生產。 在獎勵制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生產積極性，同時對消極怠工者予以嚴懲。 以權力和控制體系來保護組織本身及引導員工。泰勒制就是“經濟人”假設的典型體現。 “

12、任務管理”的主張就是在人的“科學管理”理論指 導下提出的?！敖洕恕奔?X 理論所闡述的觀點，主要是工作動機的經濟誘因及相應的管理職能， 這在勞動工作仍是人們謀生手段的歷史條件下以及社會化大生產條件下，無疑是合理的，是早期 資本主義企業(yè)管理的理論解釋。(二) 社會人假設社會人假設是由梅奧(G. E. Mayo)的人在霍桑試驗的基礎上提出來的。歸納為以下四點：(1) 社交需要是人類行為的基本激勵因素，而人際關系是形成人們身份感的基本因素；(2) 從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機械化， 其結果是使工作喪失了許多內在的意義， 這些喪失的意 義現在必須從工作的社交關系里尋找回來。(3) 跟管理部門所采用的獎勵

13、和控制的反應比起來， 員工們會更易于對同級同事們所組成的群 體的社交因素做出反應；(4) 員工們對管理部門的反應能達到什么程度， 當視主管對下級的歸屬需要、 被人接受的需要 以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。社會人假設所帶來的主要后果之一，就是出現了“人際關系運動” ，這是為了訓練管理人員能 更多的意識到員工們的社交需要而做的努力。提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高 滿意度來源于物質和精神兩種需求。為此，企業(yè)中出現了一些非正式組織，就是給予員工社交需 要。盡管人際關系運動確實提高了工人們的情緒和士氣， 但對提高勞動生產率的貢獻卻難以肯定。 同時，必須注意將非正式組織與正式組織保持

14、一定的平衡，否則其負面作用難以抵擋。(三) 決策人假設西蒙在一系列有關決策理論的論文和著作中，構造了決策人假設。他的主要觀點是：理性是 有限的，人們實際上在決策時是尋求一個滿意解，結果對于組織來講就是一個“誘因和貢獻”平 衡系統(tǒng)。組織成員的有限理性表現在：執(zhí)行任務的能力有限，正確決策的能力有限。也就是說，由于 環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關于未來行動的全部備選方案和不確定的事 件發(fā)生，也無力計算出所有備選方案的實施后果。心理學研究表明，個人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗的變化而升降。在好方 案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。因此，決策者對于所尋求

15、方案設定 的完善程度，就會視具體情況定位在一定的欲望水平；當他一旦發(fā)現了符合其欲望水平的備選方 案，便結束搜索，選定該方案。西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求滿意” 。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因 (組織提供的獎勵 )，和為協(xié)作而做的貢獻 (個 人投入的時間、精力和服務 )之間的比較結果。只有當貢獻小于或等于誘因時，組織成員才愿意協(xié) 作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。(四) 復雜人假設薛恩(E. H. Schein)認為人性是復雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人 際關系的演變而不斷變化的。

16、(1) 人的需要是分成許多類的， 并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境的變化而變化。 這些 需要與動機對每一個人具有變化不定的重要程度， 形成一定的等級層系， 可是這種層系本 身也是變化的，會因人而異、因情境而異、因時間而異的。(2) 由于需要和動機彼此作用并組合成復雜的動機模式、 價值觀和目標， 所以人們必須決定自 己要在什么樣的層次上去理解人的激勵。(3) 員工們可以通過他們在組織中的經歷， 學得新的動機。 這就意味著一個人在某一特定的事 業(yè)生涯中或生活階段上總的動機模式和目標， 乃是他的原始需要與他的組織經歷之間一連 串復雜交往作用的結果。(4) 每個人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內不同

17、的下屬部門中，可能會表現出不同的需要 來；一個在正式組織中受到冷遇的人， 可能在工會中或非正式工作群體中， 找到自己的社 交需要和自我實現的需要。(5) 人們可以在許多不同類型的動機的基礎上， 成為組織中生產率最高的一員， 全心全意的參 加到組織中去。(6) 員工們能夠對多種互補相同的管理策略做出反應， 這要取決于他們自己的動機和能力， 也 決定于工作任務的性質。 換句話說， 不會有什么在一切時間對所有的人全能起作用的唯一 正確的管理策略。上述四種關于人的本性的假設，其出現及演變的過程同時代表了對于人力資源管理的態(tài)度。 從最初的任命導向開始，到人本導向。對于員工的態(tài)度從最早的工具觀點直至現在的

18、視人才為企 業(yè)生存、發(fā)展的根本保障之一。人本管理的出現和接受是生產技術進步的結果，特別是信息技術 和系統(tǒng)論的普及，使得人的作用越來越突出。因此，人力資源管理中貫徹“以人為本”的精神， 不僅僅是名義上的轉變，更是認識角度的轉變。五、人力資源管理的基本內容人力資源管理的基本內容可以用下圖表示。值得注意的是，人力資源管理并不能解決關于人的全部問題，特別是涉及員工的歸屬感、認 同感、承諾等因素，還需要企業(yè)文化的建設加以完善。因此，人力資源管理只有建立在企業(yè)文化 的基礎上才能發(fā)揮應有的效果。六、北興公司人力資源管理體系根據此次咨詢的結果，人力資源管理在北興公司的戰(zhàn)略實現中扮演著“重要”的角色。這不 僅關

19、系到北興公司直接面臨的正式經營的問題，也影響著戰(zhàn)略目標的實現問題。當前突出的問題 是人才短缺和流失的問題。北興使用的是新型的生產技術，需要操作工人、技術人員的學習，也需要管理人員的努力配 合；銷售隊伍在北興公司目前還是空白，作為母公司的北鋼集團也是一個弱項，因此，建立銷售 隊伍的緊迫感非常強。由于歷史原因，北興公司現有的待遇水平無論是在地區(qū)，還是在行業(yè)都非常低，不但嚴重抑 制了人才的引進，而且引發(fā)大量人才的流失，而且是一些關鍵崗位、技術崗位，這對北興的發(fā)展 會帶來嚴重影響，甚至會威脅企業(yè)的生存。建立、完善的人員配置體系和人力資源開發(fā)系統(tǒng)，是 人力資源管理的總體戰(zhàn)略目標。為此，必須抓住兩個環(huán)節(jié)：

20、第一是“借助外腦”。北興公司通過調整待遇，無法聘請更多的外部人才。原因一是花費的成 本太高，二是這些關鍵崗位的高待遇與公司平均待遇水平之間的差異可能會引發(fā)兩種崗位之間的 矛盾，甚至影響生產經營。但是公司可以借助外部的力量，策劃相應的計劃、方案，并組織培訓， 這樣可以達到同樣的提高經營管理水平的目的，同時可以避免待遇的過分差異。第二是“一崗多能”，為加強員工的崗位技能，適應工藝需要，并在一定程度上緩解員工離職 導致對生產經營的沖擊，公司應把對員工技能的培養(yǎng)提高到戰(zhàn)略角度，我們提倡的“一崗多能” 即員工在現有崗位上達到應有的水平后，公司鼓勵根據個人興趣、結合公司需要發(fā)展第二崗位技 能的培養(yǎng)，這樣不

21、但可以增強員工之間的競爭意識，而且可以形成技能互補的格局，在一定程度 上也延緩了員工的流失。與此同時，改善薪酬體系，完善考評機制，獎勤罰懶，形成良好的激勵和制約機制，是人力 資源管理的重要手段。有鑒于當前整體薪酬水平的提高幅度有限，發(fā)展非經濟報酬是增強公司凝 聚力、穩(wěn)定員工隊伍的重要手段，為此培訓、員工的職業(yè)發(fā)展是一個重要環(huán)節(jié)。通過以上的分析，本次人力資源管理的咨詢主要的體系結構如下：七、人力資源管理的幾個實用理論(一 ) 公平理論 (Equity Theory)這是美國心理學家亞當斯 (J. S. Adams) 提出的有關激勵過程的一種理論，也稱作社會比較理 論。其主要觀點是：員工之間常常會

22、自覺或不自覺地把自己在工作中所付出的代價與自己所得的 報酬與相類似的“別人”進行權衡比較，如圖示：在進行權衡比較時，會出現三種情況：(1) 員工認為自己的報酬是合理的，與別人比較也是公平的。在這種情況下，他就感到滿意， 心安理得。這種報酬的激勵力就大，員工的積極性就高；(2) 員工發(fā)現自己所得的報酬太低，與別人比起來，太不公平，太不合理。為此，他就會很不 滿意，情緒低落。這種報酬無法調動其積極性；(3) 員工感到對自己的報酬太高，與別人相比，不合理。在這種情況下，管理者就要適當給他 增加工作量，使他付出更多一些。因此，管理者在進行激勵時，既要防止“大鍋飯”式的報酬，又要防止偏心，要使每個員工

23、都得到公平合理的報酬與待遇。只有這樣，才能使大多數的員工感到滿意，才能調動絕大多數的 員工的積極性。因此在進行權衡比較中，管理者還必須注意到所謂“別人”的含義。(二 ) 期望理論 (Expectancy Theory)美國心理學家弗洛姆 (V. Vroom) ，在 1964年出版的工作與激勵一書中，提出了研究激勵 過程的“期望理論”。其主要觀點是：當人們期望自己的行動將達到某個他向往的目標時，就會被 激勵起來并竭力去實現這個目標。 即一個人預期自己的取得工作績效時，必然會考慮三個條件：(1) 認為自己的努力可能會導致高度的工作績效；(2) 認為自己高度的工作績效很可能導致某種報酬或成果；(3)

24、 認為自己可能獲得的報酬和成果對其有強烈的吸引力。也就是說，一個員工從事某項工作的動力，即激勵的大小，取決于他對以下三種關系的主觀 判斷和認識：主觀努力與工作成績之間的關系，相信經過主觀努力會導致高度的成績； 工作成績與個人獲得報酬之間的關系，成績好導致獲得高的報酬； 可能獲得的報酬 /成果對自己的吸引力之間的關系，所獲得的報酬 /成果對自己有強烈的吸引 力。換句話說，每一個員工對從事每一項工作都有一個期望概率。如對某方面的期望概率越高， 就越能激發(fā)其積極性，并竭力去從事某項工作。(三 ) 雙因素理論 (Reinforcement Theory)雙因素理論最早由赫茨伯格提出 (F. Herzb

25、erg )，他認為個人與工作的關系是企業(yè)中最基本的 方面，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務的成敗。為此他做了關于“人們希望從工作 中得到什么”的調查。其結果如下圖所示：結果是對工作滿意的員工和對工作不滿意的員工的回答非常不同。進一步的分析使得赫茨伯 格認定滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿 意。消除了工作中的不滿意因素并不能使得工作結果使員工達到滿意。雙因素理論實際上描述了員工從不滿意到滿意的心理活動過程。從不滿意到沒有不滿意靠保 健因素，從沒有不滿意到滿意靠激勵因素。因此，赫茲伯格認為作為管理者，首先必須保證員工 在保健因素方面得到滿足，要

26、給員工提供適當的工資和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境與條件； 對員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則，就會引起他們的不滿。但即使是滿足了上述條件，也并不能產生直接激勵的效果；只有激勵因素才能起到對員工直 接激勵的效果。因此，管理者必須充分重視利用激勵方面的因素，為員工提供有挑戰(zhàn)性的工作， 擴大其工作責任范圍和其獨立自主性；工作內容必須豐富化，為員工提供出成績、作貢獻的機會 和條件，使員工在工作中不斷地創(chuàng)造新成果。這樣才能不斷地激勵他們進步和發(fā)展。薪酬有關薪酬的咨詢內容見深藍公司相關的專項咨詢報告考核有關考核的咨詢內容見深藍公司相關的專項咨詢報告招聘招聘是企業(yè)獲取人力資源最常用的方法，幾乎在任何一個

27、企業(yè)里都存在招聘活動。人員招聘 是組織發(fā)現并吸引個人填補組織空缺工作崗位的過程。即：尋找、吸引那些有能力、有興趣的人 員到本組織任職，并從中選出合適人員，予以錄用的過程。一、招聘的原因人力資源管理概念下的招聘有別于傳統(tǒng)的人事管理的招聘活動。傳統(tǒng)的招聘觀念主要有以下 幾種：1、有什么樣的人，做什么樣的事。2、有什么樣的事，找什么樣的人。3、快速而粗略的挑選過程， 通常關注工作所需要的某一關鍵特征 (如身體特征、 教育背景、 專項技能 )，缺乏科學的甄選程序。4、押寶式招聘：認為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。5、以社會標準代替企業(yè)標準。人力資源管理中的招聘管理來源于人力資源規(guī)劃。所謂人力

28、資源規(guī)劃，就是指根據企業(yè)的發(fā) 展規(guī)劃 (戰(zhàn)略)，通過企業(yè)未來的人力資源需求和供給狀況的分析及估計，結合企業(yè)實際，所制定的 設計職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和甄選的多方面統(tǒng)籌設計工作。 通俗的講，人力資源規(guī)劃是為了說明人力資源部門未來要做的工作內容和工作步驟。制定人力資源規(guī)模必須充分考慮內部、外部環(huán)境的變化，而不能是“補缺”式的臨時之舉。 雖然對于預計員工離職的難度還是很大，但基于科學系統(tǒng)的預測措施和手段是必須的，必須確保 企業(yè)的人力資源有充分的保障。為了彌補員工流動可能帶來的損失，本次人力資源管理咨詢的重點就是培養(yǎng)“一崗多能”的 格局，這樣可以在一定程度上緩解人員流動帶

29、來的沖擊。但即便如此，招聘工作依然需要有一定 的預見性，這是一個長期、定期的工作。通常的招聘需求可能來自：(1) 缺員的補充；(2) 為了確保企業(yè)所需的專門人員；(3) 為了確保新規(guī)劃事業(yè)的人員；(4) 當企業(yè)管理階層需要擴充之時；(5) 預先安排調動企業(yè)的經營者之時；(6) 企業(yè)其他機構有所調整之時；(7) 為了使企業(yè)更具有活力，而必須引入外來的經營者之時。二、招聘規(guī)劃首先就是必須識別工作空缺。這一環(huán)節(jié)看上去很容易，只需要等待職位出現空缺就行(事實上, 許多工作空缺就是用這種方法識別的)。但這種辦法的主要問題是，填補空缺要花去公司很長時間。 理想的情況是：組織應試圖在員工聲明辭職之前識別工作

30、空缺。人力資源管理部門應計劃出短期 和長期的未來空缺。未來空缺預計提供給組織必要的時間來籌劃和完成招聘戰(zhàn)略，以便它們不為“最后一周必須雇傭”所束縛。發(fā)現空缺之后就應該決定怎樣填補工作空缺。首先是需要回答是否需要填補空缺，即使用固 定人員(招聘崗位員工)還是應急人員(臨時調配或招聘臨時工)去完成，如果是招聘還要決定是從內 部還是外部招聘他們。這首先取決于公司是否擁有比較完善的職位分析成果，其次是對于現有人 員的正確評價及培訓。只有認真經過上述兩個環(huán)節(jié)的分析及決策之后，真正地需要進行招聘，才能進入通常所熟知 的“招聘”環(huán)節(jié)。此前的招聘規(guī)劃對于公司來講是非常重要的，因為招聘的決定一旦做出，其成 本就

31、已經確定了，而節(jié)省招聘成本最大的環(huán)節(jié)在于發(fā)現空缺以及決定如何填補空缺。綜上所述，招聘規(guī)劃的環(huán)節(jié)可以圖示如下：三、招聘流程四、招聘渠道通常的招聘渠道有許多種，使用的頻率也各不相同。根據國外的統(tǒng)計結果，各類人員招聘時 使用的渠道頻度如下表：內員主新就學職搜部工動聞業(yè)院/業(yè)尋招介求報服大介公聘紹職紙務學紹司機構辦 94% 87% 86% 84% 66%公室/職員生 86% 83% 87% 77% 68%產/服務專 89% 78% 64% 94%81%業(yè)/技委 75% 76% 52% 84%44%托銷85%60% 63%售經 95% 64%主管在招聘渠道的選擇環(huán)節(jié)中，一個困擾著所有公司的問題是：到底是

32、內部招聘還是外部招聘更 合適。通常內部招聘的優(yōu)點在于：(1) 當員工看到工作能力的提高會得到回報時，工作積級性就會因此而提高；(2) 有利于激勵員工，提供了員工職業(yè)進階的機會；(3) 內部候選人對組織目標更有認同感，縮短了員工社會化過程；(4) 內部候選人可能比外部候選人需要更短的定位過程，從而減少培訓費用；(5) 從內部提升員工也更安全，因為對他們的技能已經有了比較精確的評價。(6) 內部提升可以激發(fā)員工的獻身精神，使他們在進行管理決策時會從長期的觀點出發(fā)；但內部招聘的缺點一樣明顯：(1) 如果組織發(fā)展過快，內部員工很難盡快適應新崗位的工作；(2) 容易產生“波動”效應，即落選的員工容易影響

33、本人及周圍員工的工作熱情及工作績效。(3) 招聘角色比較難扮，由于招聘人與候選人可能相識，導致心理壓力增大可能導致評價候選 人時的失真；(4) 因為熟識的原因，對于群體中選拔的管理者可能較難行使管理角色，所謂“大伙中的一員”，威信差。外部招聘是指從組織外部發(fā)現和吸引合格候選人來填補組織內的空缺崗位，保持組織內人力 資源的動態(tài)平衡。外部招聘也有許多優(yōu)點：(1) 可以使組織增添新的血液、思想、觀點，有利于觀念更新；(2) 避免“波動”效應；(3) 組織發(fā)展過快時，可以避免大量使用沒有經驗的員工；(4) 節(jié)省培訓費用。 同內部招聘一樣，外部招聘也存在不足之處：(1) 招聘成本高。(2) 可能會招到名

34、不符實的人；(3) 可能挫傷內部員工的積極性 由此分析可見，內部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點基本上是互補的，這也是眾多企業(yè)難以抉擇的 困難點所在。對于北興公司，由于其所處的社會環(huán)境、歷史發(fā)展淵源以及發(fā)展的趨勢而言，關于 招聘的一般原則是“能內招盡量內招” ，特別是在公司近期。其原因在于：(1) 北興公司的母體北鋼集團目前有大量員工， 這些人經過簡單培訓大都可以勝任未來的 工作；(2) 考慮到現有員工的安置成本、招聘成本、培訓成本，內聘的綜合成本較低，特別是對于需 求量巨大的生產崗位；(3) 北興公司自身還是一個新企業(yè)， 特別是在實行管理系統(tǒng)改造后， 其整體管理水平較周邊地 區(qū)有一定的超前，外聘的效果

35、未必有利；(4) 建議執(zhí)行的“一崗多能”政策在很大程度上可以保障員工素質與崗位要求的一致性；(5) 北興公司目前的工資水平較低， 而內部工作調整以及內部升遷在一定程度上可以起到激勵 作用，彌補工資不足帶來的“不滿意”感。但是，這一原則的背后是必須嚴格地區(qū)分崗位工作性質，認真執(zhí)行考核及培訓的有關決定， 這是保障人員調配質量的有效手段。五、甄選招聘的重點環(huán)節(jié)實際上在于甄選，即選擇合適的人才，用在合適的崗位。人力資源管理中有 一句話，“沒有無用的人才，只有用錯的人才” 。因此，合理地評價人才是招聘的成敗所在。目前的趨勢是“人才浪費” ，即片面追求高素質，導致素質“倒位” ，博士干了碩士的活，碩 士干

36、了大學生的活，等等 。必要的人才儲備是必須的，但唯高才是用也是一種浪費。更何況象 北興公司這樣的制造業(yè)企業(yè)，熟練工種的崗位非常多，經驗同樣非常有效。因此，通過甄選合適 的符合要求的員工，建立合理的配置體系，才是公司長遠發(fā)展的保障。因為當前北興公司的招聘重點在于內部，這對考核、培訓、人才開發(fā)的要求相應提高，因此 關于招聘的手段、應聘者測試方法中的申請材料測評、面試等部分就不成為本次咨詢的重點，只 是對招聘的梯度結構以及甄選方式的效果比較做一簡單介紹。無論是內部招聘還是外部招聘都存在一個“金字塔”的概念，即從應聘者中選取合格的比例 梯度。一個典型的招聘金字塔模型如下：上圖的含義是，對于眾多的求職者

37、，選取1/6的比例通知面試，而接到面試通知的應聘者大致 只有75%(3/4)的比例前來接受面試，其中只有 2/3的比例可以通過，得到錄用通知。而考慮到眾 多待遇因素，最終接到錄用通知的人只有一半前來報到。這樣，如果要招聘50名員工，就需要從1200人中進行篩選！招聘的成本之大由此可見一斑。各種甄選手段對于人力資管理人員選擇的決策都只有有限的價值，而了解每一種甄選手段的 優(yōu)缺點，就可以有所側重。同時，應當注意，不同的崗位級別導致甄選手段的效度是不一樣的。 下表就是一個關于不同甄選手段作為績效預測器的功用效果比較。(注：效度在這里用5級表示，5代表最咼，1代表最低)高層管理中低層管理復雜的 非管理

38、職務常規(guī)的 作業(yè)職務申請表2222筆試1123工作樣本-44測評中心55-面談4322申請資料核實3333參考查詢1111體格檢杳1112培訓一、培訓的地位培訓，是指組織為了提高勞動生產率和個人對職業(yè)的滿足程度，直接有效地為組織生產經營 服務，從而采取各種方法，對組織各類人員進行的教育訓練的投資活動。從組織的角度看，它有 助于實現組織的目標。從個人的角度看，它可以有效的滿足員工個人需求，實現個人的價值。美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主舒爾茨發(fā)現，單純從自然資源、實物資本和勞動力的角 度，不能解釋生產力提高的全部原因，作為資本和財富的轉換形態(tài)的人，他的知識和能力是社會 進步的決定性原因。但是它的

39、取得不是無代價的，需要通過投資才能形成，培訓就是這種投資中 重要的一種形式。（一 ） 培訓與戰(zhàn)略培訓與企業(yè)戰(zhàn)略是高度相關的，它保證著人力資源活動的一致性和良好配合，這對戰(zhàn)略管理 形成過程及實施過程都是非常重要的。沒有人懷疑培訓方案反映人力資源的戰(zhàn)略，進而體現公司 發(fā)展的戰(zhàn)略，問題是這在操作方面有什么意義。培訓策略強調的是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的詳盡 培訓計劃。但是即使在最佳實踐公司里，仍有不少需要解決的問題。北興公司是一個處于工藝轉型、產品轉型、體制轉型的新型公司，面對日趨激烈的市場競爭 環(huán)境，建立科學、完善的管理體系，是實施其總體戰(zhàn)略的必要手段。現實的問題是，現有人員的 知識結構、思想意識、管

40、理水平、生產技能與公司的戰(zhàn)略發(fā)展之間存在一定的差異，在某些方面 甚至不能達到合格的水平。因此，在未來相當長的時間內，培訓是公司人力資源發(fā)展的重要環(huán)節(jié) 之一。近期培訓工作的目標就是培養(yǎng)、 充實一套為實現公司發(fā)展戰(zhàn)略所必須的管理隊伍和生產隊伍， 盡快達到生產經營的實際需要。（二 ） 培訓與文化在過去 20 年間，人力資源管理的最重要的發(fā)展就是認識到文化的重要性，并廣泛接受了確定 組織中的公司文化并發(fā)展理想文化的需要。文化是有關潛在的信仰和價值觀，這些信仰和價值觀 遍布于我們的行為這是文化的可被識別的表現。因此，文化是存在于組織內部的普遍擁有又 相對穩(wěn)定的信仰、態(tài)度和價值。關于文化，下面的幾種說法已

41、經被廣泛認可：(1) 組織具有公司文化并可被調查和分類；(2) 文化之間可以進行比較；(3) 不適宜的公司文化會阻礙公司目標的實現；(4) 把定義明確的組織程序和人事程序綜合起來， 可能建立起公司文化， 并且管理層可以操縱 公司文化；(5) 如果組織強有力的公司文化和理想的公司目標相一致， 就比那些公司文化較弱的組織更容 易成功。如果上面的說法是對的，那么他們對培訓事實顯然非常重要的。培訓項目將在重塑公司文化 的人事程序上占突出的位置。培訓對于組織文化的貢獻既體現在文化創(chuàng)建階段，也體現在文化傳 播階段。無論是文化的接收還是認可階段，持續(xù)的培訓都可以強化員工對于文化理念中的概念性 元素的理解和記

42、憶，從而在權力、角色、成就和支持等四個方面形成穩(wěn)定的緯度結構。二、培訓的目的培訓的出發(fā)點和歸宿都是“企業(yè)的生存與發(fā)展” ，其目的具體可以表述如下：(一 ) 適應企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化企業(yè)的發(fā)展是內外因共同起作用的結果。一方面，企業(yè)要充分利用外部環(huán)境所給予的各種機 會和條件，抓住時機；另一方面，企業(yè)也要通過自身的變革去適應外部環(huán)境的變化。企業(yè)不是一 個封閉的系統(tǒng)，而是一個不斷與外界相適應的升級系統(tǒng)。這種適應并不是靜態(tài)的機械的適應，而 是動態(tài)的積極的適應，這就是所謂的系統(tǒng)權變觀。外因通過內因起作用，企業(yè)要在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)內部的機制問題。 企業(yè)的生存和發(fā)展最終會歸結到人的作用上

43、，具體可落實到如何提高員工素質、調動員工的積極 性和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力上。企業(yè)作為一種權變系統(tǒng)，作為企業(yè)主體的人也應當是權變的，即企業(yè) 必須不斷培訓員工，才能是他們跟上時代，適應技術及經濟發(fā)展的需要。(二) 滿足員工自我成長的需要員工希望學習新的知識和技能，希望接受具有挑戰(zhàn)性的任務，希望晉升，這些都離不開培訓。因此，通過培訓可增強員滿足感。事實上，這些期望在某種情況下可以轉化為自我實現諾言。期 望越高，受訓者的表現越佳。反之，期望越低，受訓者的表現越差。這種自我實現諾言現象被稱 為皮格馬利翁效應。（三）提高績效員工通過培訓，可在工作中減少失誤，生產中減少工傷事故，降低因失誤造成的損失。同時， 員

44、工經培訓后，隨著技能的提高，可減少廢品、次品，減少消耗和浪費，提高工作質量和工作效 率，提高企業(yè)效益。同時，自我實現、發(fā)展也是良好的激勵因子，它的保證可以極大地提升員工對工作的滿意程 度，從而激發(fā)更大的生產動力。（四 ） 提高企業(yè)素質員工通過培訓，知識和技能都得到提高，這僅僅使培訓的目的之一。培訓的另一個重要目的 是使具有不同價值觀、信念，不同工作作風及習慣的人，按照時代及企業(yè)經營要求，進行文化養(yǎng) 成教育，以便形成統(tǒng)一、和諧的工作集體，使勞動生產率得到提高，人們的工作及生活質量得到 改善。要提高企業(yè)競爭力，企業(yè)一定要重視教育培訓和文化建設，充分發(fā)揮由此鑄就的企業(yè)精神 的巨大作用。我們可以把企業(yè)

45、培訓概括為這樣一個三位一體的目的：通過企業(yè)或員工履行教育培訓的責任 和權力，使企業(yè)工作富有成效，使企業(yè)維持生存和發(fā)展。三、培訓的原則（一）參與在培訓過程中，行動是基本的，如果受訓者只保持一種靜止的消極狀態(tài)，就不可能達到培訓 的目的。為調動員工接受培訓的積極性，日本一些企業(yè)采用“自我申請”制度，定期填寫申請表， 主要反應員工過去 5 年內的能力提高和發(fā)揮情況和今后 5 年的發(fā)展方向及對個人能力發(fā)展的自我 設計。然后由上級針對員工申請與員工面談，互相溝通思想、統(tǒng)一看法，最后由上級在員工申請 表上填寫意見后，報人事部門存入人事信息庫，作為以后制定員工培訓計劃的依據。這種方式非 常值得北興公司借鑒。

46、同時，這種制度還有很重要的心理作用， 它使員工意識到個人對工作的 “自 主性”和對于企業(yè)的主人翁地位，疏通了上下級之間思想交流的渠道，更有利于促進集體協(xié)作和 配合。（二 ） 激勵真正要學習的人才會學習，這種學習愿望稱之為動機。一般而言動機多來自于需要，所以在培訓過程，就可應用種種激勵方法，使受訓者在學習過程中，因需要的滿足而產生學習意愿。同 時，把個人對企業(yè)的貢獻與培訓掛鉤，對做出突出貢獻的人員，要給予獎勵性培訓，包括可以自 主選擇與本崗位相關的專業(yè)培訓或高一層次的學歷進修。對有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ膶I(yè)人才，要結 合企業(yè)發(fā)展和本人專長，幫助其進行職業(yè)生涯設計，促其早日成才。（三） 應用企業(yè)員工培訓

47、與普通教育的根本區(qū)別在于員工培訓特別強調針對性、實踐性。企業(yè)發(fā)展需要 什么、員工缺什么就培訓什么，要努力克服脫離實際、向學歷教育靠攏的傾向。不搞形式主義的 培訓，而要講求實效，學以致用。培訓的一大誤區(qū)是追求量的指標而偏離實際需求的軌道和忽視實效，造成大量投入卻鮮有成 效，濫而不精。公司與個人的投入是為了獲得實效，追求卓越。從這個意義上來看，說該更多考 慮解決問題的課程。這需要培訓專家設計符合需求的專項培訓計劃，并輔之以大量培訓前調查和 培訓后跟蹤隨訪，獲取有價值的信息。（四）因人施教企業(yè)不僅崗位繁多，員工水平參差不齊，而且員工在人格、智力、興趣、經驗和技能方面， 均存在個別差異。所以對擔任工作

48、所需具備的各種條件，各員工所具備的與未具備的亦有不同， 對這種已經具備與未具備的條件的差異，在實行訓練時應該予以重視。顯然，企業(yè)進行培訓時應 因人而異，不能采用普通教育“齊步走”的方式培訓員工。也就是說要根據不同的對象選擇不同 的培訓內容和培訓方式，有的甚至要針對個人制定培訓發(fā)展計劃。四、培訓需求及計劃（一 ） 需求評估的內容1、組織分析。著重確定組織范圍內的培訓需求，包括對組織目標、資源和環(huán)境的分析，以 及對人力資源的重要或關鍵方面進行分析。從企業(yè)組織內外的對比分析中，從生產經營過程的現 狀和問題的對比分析中，確定企業(yè)組織的人才需求結構，進而確定培訓的目標與計劃大綱。2、工作分析。即按照企業(yè)

49、職務工作標準和相當職務所需的能力標準 （職能標準 ），對各部門、 各職務工作 （崗位 ）狀況，主要是對擔當工作的員工及員工的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等，進 行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自的工作崗位上是否勝任所承擔的工作，進而確定企業(yè)培 訓的需求結構。3、個體分析。逐一對員工的工作過程和工作結果以及工作態(tài)度進行考核評價，尤其對那些 關鍵工作、關鍵崗位的人員素質，進行測評，以確定需要培訓的內容和人員。上述三種分析過程是三位一體的，由綜合到單項、由總體到個體、由抽象到具體，由大至小 逐步明確確定培訓對象。下面是培訓需求評估模型：（二）培訓需求調查與預測方法的運用通常企業(yè)可以選擇以下各種方法

50、，對培訓需求做出調查與預測。1、自我申報。即設立“自我申報參加培訓制度” ，讓員工申訴參加培訓的理由與依據。2、人事考核。即依靠人事管理的考核結果，諸如工作成績、能力和態(tài)度考核結果，分析確 定培訓的對象和內容。3、人事檔案。即利用人事檔案，對人員情況及歷史狀況做出調查，確定培訓的需求。4、人員素質測評。即用一套標準的統(tǒng)計分析量表，對各類人員的素質進行評估。根據評估 結果，確定培訓對象與內容。（三）培訓計劃的制定培訓計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素 質基礎，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓效果的不確定性，確定員工培訓的目標，選擇培訓內容及 培訓方式。1、落實

51、負責人或負責單位。培訓計劃的制定和實施，關鍵是落實負責人或負責單位，要建 立責任制，明確分工。本次咨詢設計的培訓專員及主管人力資源管理的企管部副經理崗位就是完 成這一工作的需要。他們要有一定工作經驗和工作熱情，要有能力讓管理當局批準培訓計劃和培 訓預算，要善于協(xié)調與生產部門和其他職能部門的關系，以確保培訓計劃的實施。2、確定培訓的目標和內容?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進行。組織分析就是 整個機構的目標、計劃、條件等進行分析，以決定培訓重點所在。工作分析主要是分析工作人員 怎樣才能勝任工作，應具備那些必要的知識和技能，以決定培訓目標。個體分析就是對每個人員 的具體情況進行分析，并找出與

52、工作要求的差距，以決定培訓內容?？偠灾嘤柕哪繕艘欢?要準，培訓的內容一定要符合實際需要。3、選擇適當的培訓方法。關于培訓方法，有多種多樣，每種方法都有不同的側重點，因此 必須根據培訓對象的不同，選擇適當的培訓方法。方法的選擇除了要考慮人員特點外，還要考慮 北興公司客觀條件的可能性。4、選擇學員和教師。除普遍輪訓之外，參加培訓的學員必須經過適當的挑選。因為培訓要 花錢，這筆錢應當用在有一定潛力的人員身上，也就是說學員的可塑性。這樣就可以做到投資省、 見效快。如果學員的可塑性較差，跟不上教學進度，不僅達不到培訓的目的，而且對他的投資將 大大增加企業(yè)的經濟負擔。以北興公司目前的經濟實力，還不可

53、能在這些人身上投入更多的培訓 費用。選擇教員對于培訓的順利進行也非常重要。國外一些企業(yè)的經驗表明，聘請各級管理人員當 培訓教師是一種有效辦法。因為管理人員掌握了培訓方法就會更加關心員工，與他們共同工作， 幫助他們進步，從而獲得他們的信任和擁護。當然也可以聘請專職教員。而對于北興公司，現實 的問題是新工藝的推廣，面臨的培訓教員的選擇更為重要。5、制定培訓計劃表。制表的目的是明確培訓的內容、時間、地點、方式、要求等，使人一 目了然。同時也便于安排企業(yè)其他工作。五、培訓與考核培訓需求的來源有很大程度上可以通過考核分析得出，即通過績效考核中的問題，結合搜集 的其他方面的信息，借以判斷問題的性質及可能的

54、解決方式，這樣就可以比較容易做出決定：是 否需要培訓？以及需要培訓的具體內容。值得注意的是，對于考核中發(fā)現的問題，應該嚴格區(qū)分“管理需要”和“培訓需要”的區(qū)別。 由于知識或技能缺乏造成的績效問題可以通過培訓來解決，這種情況被定義為“培訓需要” ；由于 態(tài)度或心態(tài)造成的績效問題必須通過管理的改進加以解決，這種情況被定義為“管理需要” 。對于 前者，需要組織適當地培訓；而對于后者，主管的溝通更有效果，其成本也小得多。六、培訓流程七、培訓方法北興公司組織結構中的人力資源管理部門沒有設置更多的人員，因此有關培訓的工作不可能 由人力資源管理部門承擔， “培訓員”的工作只能是計劃、組織、管理、組織評估。培

55、訓的執(zhí)行有 兩種選擇來源：內部培養(yǎng)、外包。內部培養(yǎng)尤其適合于生產崗位的培訓，以及結合外包經驗總結 的適合于企業(yè)的一些培訓方法。外包則是針對于培訓計劃而組織，由外部機構負責?！芭嘤枂T”應加強對外包培訓的學習和模仿，結合每次培訓的反饋意見及培訓效果，有意識 地加以改善，摸索一條適合北興公司的培訓體系。同時，必須切實加強培訓教材的制作、修改、 完善工作，這樣可以大大減少培訓的對外依賴性，同時可以不斷地發(fā)展培訓，以配合公司整體經 營的發(fā)展態(tài)勢。(一) 對生產崗位的培訓1、在職培訓在職培訓 (on-the-job training ，OJT) 是一種使員工通過完成實際工作任務來進行學習的非正規(guī) 的培訓方

56、法。雖然有些人認為， OJT 不是一種真正的培訓方法，但它是人力資源開發(fā)使用最多的 方法。有了 OJT ，在以后將培訓所學內容應用于實際工作時就不會有問題。個人的學習動機可能 很強，因為很明顯他們是在獲得完成工作所需的知識。但是有時強調生產可能會對培訓過程不利， 受培訓者可能感到完成生產任務壓力太大，以至于影響學習。管理者和參加培訓者必須認識到，在職培訓是雙方共同的事。此外，管理者必須創(chuàng)造一種信 任和開放的氣氛以使 OJT 更為有效。2、模擬模擬 (stimulator) 是針對真實情況構造復雜程度可變的培訓模型。其范圍從簡單的機械裝置的 紙模型到企業(yè)整個環(huán)境的計算機模擬都有。人力資源開發(fā)專家還可以使用收款機、汽車及飛機等 模擬裝置。雖然模擬培訓在某些方面的價值不如在職培訓，但它也有自己的優(yōu)點。一個很好的例 子是飛行員的培訓：模擬培訓重的飛機墜毀并不會造成人員傷亡或損耗企業(yè)的噴氣飛機。3、學徒培訓學徒培訓 (apprenticeship training) 是將課堂教學與在職培訓結合起來的方法， 一般在需要手工 藝的工作上使用這種培訓。在培訓中，這些學徒身份的員工收入低于負責指導他們的師傅。培訓 期依據所需技藝的不同而變化。例如，德國的西門