人力資源管理師二級2012面試資料整理(全)(共17頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人員配置的流程：1. 把人力資源提升到戰(zhàn)略高度，確保高層領(lǐng)導(dǎo)人對人力資源管理的支持，在組織構(gòu)架上確保人力資源部向高層領(lǐng)導(dǎo)人直接匯報，人力資源部參與重大戰(zhàn)略的討論。2. 把員工能力和遠期目標及商業(yè)計劃聯(lián)系在一起，人力資源部定期與業(yè)務(wù)部門會談，確定人員需求和招聘計劃。3. 圍繞企業(yè)核心技能要求，建立人力資源管理計劃。4. 建立人員及時補充策略，填補崗位空缺。5. 必須確定員工職業(yè)發(fā)展計劃、重要崗位的后備人才培養(yǎng)計劃和重要崗位的接替計劃。人力資源管理模式變革的內(nèi)容包括以下5方面：1. 組織管理理念更新3階段：事務(wù)性、管理性、戰(zhàn)略性2. 組織結(jié)構(gòu)的扁平化和直線部門人力資源管理

2、共同責(zé)任的強化3. 組織目標4. 組織領(lǐng)導(dǎo)者5. 人力資源部門職能從單一向核心職能轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源規(guī)劃的制定程序 （可分為六個步驟）：第一步：掌握提供基本的人力資源信息第二步：進行人力資源的全部需要的預(yù)測第三步：清查企業(yè)或組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況評價中心技術(shù)第四步：確定需要招聘的人員數(shù)預(yù)測得出的全部人力資源需要減去企業(yè)或組織內(nèi)部可提供的人力資源，就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步：要是人力資源規(guī)劃和企業(yè)的其他規(guī)劃相協(xié)調(diào)人力資源規(guī)劃既受其他規(guī)劃制約，又為其他規(guī)劃服務(wù)，不協(xié)調(diào)絕對不行 第六步：對人力資源規(guī)劃的實施結(jié)果進行評估，用評估的結(jié)果去指導(dǎo)下一次的HR規(guī)劃。怎樣進行工作豐富化？工作豐富化是對

3、工作內(nèi)容的縱向擴展，是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，它旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，它是工作責(zé)任的垂直深化。工作豐富化的方法有：1. 組合工作任務(wù)2. 建構(gòu)自然的工作單元3. 建立員工客戶關(guān)系4. 擴大縱向的工作負荷5. 開通信息反饋渠道實施層次的工作再設(shè)計緩解工作壓力：·壓力來源主要有3方面環(huán)境、組織和個人·當體驗到壓力時，其外化的癥狀有3類：生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀減輕員工壓力感的設(shè)計方法：1. 可供選擇的工作時間方案2. 設(shè)置現(xiàn)實可行的目標 3. 提高員工的參與程度，減輕員工的角色壓力：（1）加強組織溝通（2）設(shè)立公司身心健康項目人才測評選擇、實施的主要程序：

4、1. 進行工作分析2. 選擇一項專業(yè)的人才測評3. 對所有相關(guān)研究進行分析4. 進行獨立的評估5. 確定成功實施測評的企業(yè)6. 正確地對測評進行管理7. 使用正確的標準8. 進行準確的選擇決策9. 評估人才測評的投資回報崗位勝任力的概念及與工作分析的區(qū)別：崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。（最后一句話是崗位勝任力與工作分析的最大區(qū)別）崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別: 1研究對象不同2分析能力不同3表現(xiàn)的內(nèi)容不同4戰(zhàn)略意

5、義不同崗位勝任力模型的基本內(nèi)容：1知識 2技能 3社會角色 4自我認知 5特質(zhì) 6動機建立崗位勝任力模型的步驟：1定義績效的標準2分析績效標準樣本3取得績效標準樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料以行為事件訪談法為主4建立崗位勝任力模型通過行為事件訪談報告-提煉崗位勝任力5驗證崗位勝任力采用回歸法或其他相關(guān)的方法崗位勝任力模型的作用： 崗位勝任力模型在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性、決定性的作用，它為企業(yè)的工作分析、人員選拔、績效考評、員工培訓(xùn)以及員工激勵提供了強有力的依據(jù)，是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。5個作用: 1在工作分析中的作用 2在人員選拔中的作用 3在績效考評中的作用 4在員工培訓(xùn)中的作用 5

6、在員工激勵中的作用崗位勝任力模型使用中需要注意的幾個問題：1. 將崗位勝任力模型和同于傳統(tǒng)的崗位能力素質(zhì)要求2. 過分擴大崗位勝任力模型在當前我國人力資源管理實踐中的作用。3. 崗位勝任力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關(guān)系上的誤區(qū)4. 缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略文化導(dǎo)向的分析，盲目照搬。5. 人為、主觀因素導(dǎo)致勝任力因素失效（在選擇優(yōu)秀員工的時候）6. 人力資源管理者素質(zhì)水平也是影響崗位勝任力模型應(yīng)用效果的一個因素。招聘策略的規(guī)劃：1與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合2對現(xiàn)狀進行分析分析現(xiàn)有招聘程序3對候選人進行分析4招聘最好的人員5不要忽略現(xiàn)有的員工招聘的人員策略：1企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動2招聘人員的標準之一是熱情3招聘

7、人員應(yīng)當是一個公正的人4對招聘人員的其他要求具有豐富專業(yè)知識、心理學(xué)知識和社會經(jīng)驗；品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開明爽朗招聘地點的策略： 1招聘范圍范圍越廣，優(yōu)秀人才越多，成本越高2就近選擇以節(jié)省成本3選擇地點應(yīng)相對固定一般來說，招聘地點的規(guī)則是，在全國范圍內(nèi)招聘高級管理人才或?qū)＜摇⒔淌?；在跨地區(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)工人。招聘時間的策略： 確定科學(xué)合理的招聘時間：1在人才供應(yīng)高峰期招聘每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，農(nóng)村招聘要農(nóng)閑時2計劃好招聘時間確定應(yīng)在職位空缺的多少時間前進行招聘，及時招聘新員工補充空

8、缺，避免因停工造成的損失。內(nèi)部招聘和外部招聘的渠道：內(nèi)部招聘的渠道有：職位公告和職位投標、職位技術(shù)檔案、雇員推薦外部招聘的渠道有：1. 人才交流中心2. 招聘洽談會中低層工作人員3. 傳統(tǒng)媒體報紙、電視4. 校園招聘應(yīng)屆生和暑期臨時工5. 員工推薦專業(yè)人才6. 網(wǎng)上招聘7. 人才獵取高級和尖端人才內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點：·內(nèi)部招聘的優(yōu)點常常是外部招聘的缺點，兩者在一定程度上互補，通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式最佳，這樣既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自的優(yōu)點，又可以在一定程度上避免其不足。倘若在內(nèi)部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選，則一定要借助外部招聘；倘若內(nèi)部員工可以勝任空缺職位，也應(yīng)至少

9、保留一部分職位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上層職位供外部招聘。這樣既可以為內(nèi)部員工提供更多的發(fā)展機會，也可以促使外部新鮮血液的輸入方法優(yōu)點缺點內(nèi)部招聘 員工資料有案可查，管理者對員工方各方面也有比較準確的認識和把握。 員工以融入企業(yè)文化中，認同組織的價值觀念和行為規(guī)范，對組織的忠誠度較高。 組織的運行效率較高 對內(nèi)部員工的激勵性較強 需內(nèi)部競爭，不利于組織的內(nèi)部團結(jié) 會出現(xiàn)“近親繁殖”“團結(jié)思維”“長官意志”現(xiàn)象，抑制個體創(chuàng)新。 易形成不正之風(fēng)，誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理。 可能會出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象，滋生組織中的“小幫派”“小團體”外部招聘 帶來不同的價值觀

10、和新觀點、新思路、新方法。 增強原有員工危機意識，激動他們斗志和潛能，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才，節(jié)省大量內(nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)費 可以樹立良好的企業(yè)形象 促進人才合理流動6.當內(nèi)部有多人競爭而難以作出決策時，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾 篩選難度大，所費成本高 需花較長時間來進行培訓(xùn)和定位，使其了解自己的崗位職責(zé)、工作流程 容易挫傷有上進心和事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心。 可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象可能出現(xiàn)“中轉(zhuǎn)站”的風(fēng)險；對應(yīng)聘者了解少，可能招錯人； 外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在復(fù)雜的矛盾。結(jié)構(gòu)化面試的概念：結(jié)構(gòu)化面試又稱結(jié)構(gòu)化

11、面談或標準化面談，它是指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題-評分標準、評分方法、分數(shù)使用等一系列的結(jié)構(gòu)化設(shè)計的面談方式。結(jié)構(gòu)化面試題目的類型： 背景型：詢問背景，如讓面試者談現(xiàn)在所在單位的整體情況和自己近幾年來的個人情況及工作表現(xiàn) 智能型：出一些復(fù)雜問題或社會現(xiàn)象 情境型：展示一個假設(shè)的情景 行為型：要求面試者描述其過去的某個工作或生活經(jīng)歷的具體情況， 這類面試題要體現(xiàn)“STAR”路線，情境（S）、目標(T)、行動(A)、結(jié)果(R)。 意愿型：直接詢問面試者對某一問題的意向 如讓面試者談?wù)劄楹芜x擇處于低谷期國有企業(yè) 作業(yè)型：讓面試對象現(xiàn)場完成一項任務(wù)結(jié)構(gòu)化面試的方法與技巧：結(jié)構(gòu)化面試的過程是由開始

12、、結(jié)束，以及中間的能力評估三個部分組成，形成一套完整的招聘方式 面試的開始環(huán)節(jié)：應(yīng)選擇適當?shù)牡攸c，好的開場白緩和面試氣氛。 面試的中間環(huán)節(jié)：需要遵循STAR原則（4個，多選題）背景（Situation）、目標(Task)、行動(Action)、結(jié)果(Result)。 面試的結(jié)束環(huán)節(jié)：詢問面試者是否還有問題，如有，需針對性的解釋，最后再次表示感謝。(4) 面試評價環(huán)節(jié)：面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試記錄表對應(yīng)應(yīng)聘人員進行評估。結(jié)構(gòu)化面試的追問策略： 追問使招聘人員對應(yīng)聘者有更深入的了解 運用追問的一些具體策略 營造寬松的面試氛圍 學(xué)會傾聽是追問的重要前提，一是對面試者的尊重，二可以捕捉重要信息 靈活運動

13、追問方式 追問要適時、適度靈活運用追問的方式： 態(tài)度型追問 學(xué)習(xí)型追問 假設(shè)型追問 激發(fā)型追問評價中心的概念： 評價中心是一種綜合性的人員測評方法。評價中心綜合使用了各種測評技術(shù)，其中既包括個性測驗、能力測驗等心理測驗的方法，也包括面試的方法。評價中心的特點：評價中心最突出的特點是：使用情境性的測評方法對被評價者的特定行為進行觀察和評價。評價中心的測試方式：常用的測試方法有：文件筐處理、小組討論、角色扮演、模擬面談、案例分析等測試方法還有：即席演講、管理游戲、事實判斷背景模擬、公文處理模擬和處理過程模擬的概念和方法應(yīng)用：1. 背景模擬：這種形式是指在測試正式開始前，先告知應(yīng)聘者所處的工作環(huán)境、

14、在組織中所處的地位、所 扮演的角色、上級管理者的管理方式和行為風(fēng)格、情境中各種角色的相互需求信息等，用以評價應(yīng)聘者準備與反應(yīng)的恰當行。2. 公文處理模擬：要處理的公文有三類：第一類是已有正確結(jié)論，并已經(jīng)處理完畢并歸入檔案的材料。讓應(yīng)聘者處理這類公文，是要檢驗應(yīng)聘者處理得是否有效、恰當，是否合乎規(guī)范。第二類是處理條件已具備的材料，這類公文要求應(yīng)聘者在綜合分析的基礎(chǔ)上作出決策。第三類是尚缺少某些條件或信息的材料。這類公文可用以觀察應(yīng)聘者是否能夠提出問題和表達進一步獲得信息的要求。3. 處理過程模擬：要求應(yīng)聘者以某一管理者的身份參與公文處理，并努力使自己的行為符合角色規(guī)范，公文處理的測試方法便于操作

15、，效度很高，這是因為測試情境與工作情境幾乎是一致的。而且公文測試的信度也很高，這是因為對于應(yīng)聘者的處理方式的評價，不是一個人說了算，而是由于幾名招聘者討論決定。角色扮演、即席研究、管理優(yōu)秀的理解：1. 角色扮演：要求被評價者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事物。強調(diào)在測評中要了解被評價者的心理素質(zhì)2. 即席演講主測者給被評價者出一個題目，讓評價者稍作準備后按題目要求進行演講。3. 管理游戲是一種以完成某項“實際工作任務(wù)”為基礎(chǔ)的標準化模擬活動使用評價中心應(yīng)注意的問題：1. 準備界定測評的維度和標準。2. 應(yīng)選擇責(zé)任感強、能力水平高、有一定管理經(jīng)驗的人擔(dān)任評委。3. 必須考慮成本問題。如何

16、制定人力資源測評方案：常用的測評方法有三種：心理測試、結(jié)構(gòu)化面試和評價中心技術(shù)招聘有哪些風(fēng)險： 招聘成本的回報風(fēng)險 招聘渠道的選取風(fēng)險 人才辨別的測評風(fēng)險 招聘回復(fù)的速度風(fēng)險控制招聘風(fēng)險的方法：1履歷分析2背景調(diào)查背景調(diào)查的時機：安排在面試結(jié)束后與上崗前的間隙背景調(diào)查的內(nèi)容：以簡明、實用為原則雇前背景調(diào)查包括學(xué)歷調(diào)查 個人資質(zhì)調(diào)查 個人資信調(diào)查 雇員忠誠度調(diào)查背景調(diào)查的必要性、內(nèi)容和方法你是怎樣進行背景調(diào)查的？背景調(diào)查的必要性：目前用人單位在招聘人才時，對應(yīng)聘者的了解基本上以本人為主，對其審查往往通過面試來完成。大多數(shù)用人單位收到檔案材料后根本不仔細審閱，甚至連看都不看就存到保險箱或人才中心，

17、有些甚至不要檔案，其實這種做法并不妥當，它漏掉了很重要的一個程序，即對錄用人員的背景調(diào)查，用人單位在這方面掉以輕心，可能會遭受極大的損害，對錄用人員特別是關(guān)鍵職位、重要人員的背景審查是必需的。背景調(diào)查的內(nèi)容：一是通用項目，如畢業(yè)證書和學(xué)位證書的真實性、任職資格證書的有效性；二是與職位說明書要求相關(guān)的工作經(jīng)驗。技能、業(yè)績，不必面面俱到。背景調(diào)查的方法：背景調(diào)查可以委托中介機構(gòu)進行，選擇一家具有良好聲譽的咨詢公司，提出需要調(diào)查的項目和時限要求即可。如果工作量較小，也可以由人力資源部操作。根據(jù)調(diào)查內(nèi)容把目標部門分三類：1. 學(xué)校學(xué)籍管理部 2. 曾經(jīng)就職過的公司 3. 檔案管理部員工調(diào)配的含義和作用

18、：員工調(diào)配是指經(jīng)主管部門決定而改變員工的職位或職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動，包括在企業(yè)之間的變動和在企業(yè)內(nèi)部的變動。 員工調(diào)配的作用： 是實現(xiàn)組織目標的保證 是人盡其才的手段 是實施人力資源規(guī)劃的重要途徑 是激勵員工的有段手段 是改善組織氣氛的措施之一員工調(diào)配的原則和類型： 因事設(shè)人 用人所長，容人所短 協(xié)商一致 照顧差異： 員工調(diào)配的類型： 工作需要 調(diào)整優(yōu)化 照顧困難 落實政策員工調(diào)配的程序：1. 本人提出申請，填寫調(diào)動審批表2. 組織審核3. 調(diào)出調(diào)入單位雙方洽商4. 調(diào)入單位發(fā)出調(diào)動通知5. 辦理調(diào)動手續(xù)員工晉升的意義：1經(jīng)常保持人事相宜2激勵員工進取3使員工隊伍充滿活力員工晉升

19、的原則： 德才兼?zhèn)湓瓌t 機會均等原則 民主監(jiān)督原則 “階梯晉升”與“破格提拔”相結(jié)合 有計劃替補和晉升原則怎樣建立完善員工晉升的內(nèi)部機制和外部環(huán)境：為了保證員工晉升的順利完成，必須從企業(yè)內(nèi)部和外部培育一個合理的員工流動機制1. 員工晉升的內(nèi)部機制：員工晉升的內(nèi)部機制是指企事業(yè)單位在人力資源使用政策和具體制度上為員工的內(nèi)外部流動創(chuàng)造條件。從企業(yè)內(nèi)部流動講，不搞崗位終身制，提倡內(nèi)部崗位輪換和競爭上崗，從而使員工在企業(yè)內(nèi)部可以結(jié)合自己的能力、特長和發(fā)展需要自主選擇并有序流動。從對外流動講，企業(yè)對選擇離開本企業(yè)的優(yōu)秀員工不應(yīng)一味地堵、卡、拖，而應(yīng)更多地考慮背后的原因，同時對不稱職的員工也不要只考慮面子

20、和資歷等，該走的一定要走，但該引進的也一定要引進和保留2. 員工流動的外部環(huán)境：完善員工流動的外部環(huán)境就是要培育和完善社會主義人力資源市場，尤其是人才交流市場。人才市場是人力資源市場的一個重要組成部分，是對人才流動進行社會調(diào)節(jié)和管理的專門服務(wù)機構(gòu)。導(dǎo)致員工離職的關(guān)鍵要素：1. 領(lǐng)導(dǎo)層。員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的相互信用程度2. 工作/任務(wù)。員工工作/任務(wù)的影響（獲得認可），工作的挑戰(zhàn)及工作的興趣3. 人際關(guān)系。與上司、同事、客戶、下屬等多維度的人際關(guān)系的處理4. 文化與目的。組織文化與員工自我實現(xiàn)的要求的一致性5. 生活質(zhì)量。實際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡6. 成長機會。獲得晉升、成長、訓(xùn)練和

21、學(xué)習(xí)的機會7. 全面薪酬。工資與經(jīng)濟性報酬、福利員工離職的原因分析：原因可概括為3類：1個人原因 2組織內(nèi)部原因 3組織外部原因1 個人原因指個人追求物質(zhì)利益最大化、追求良好的人際關(guān)系、尋求自我價值的實現(xiàn)等原因離職2 組織內(nèi)部原因組織內(nèi)部存在制度上和管理上的問題，這些問題不但延緩了組織自身的發(fā)展 ，也在一定程度上對離職者產(chǎn)生了一種“推力”3組織外部原因指組織外部的環(huán)境因素，如社會價值觀、競爭對手、政策法規(guī)、經(jīng)濟、交通等。 有時候三類原因都存在，就會使員工產(chǎn)生離職的想法怎樣進行離職面談： 快速做出反應(yīng) 保密 為員工解決困難，把他們爭取回來降低員工流失率的策略：控制員工流動從招聘開始1因事設(shè)崗設(shè)崗

22、時對工作量進行合理配置，避免產(chǎn)生人浮于事和人工成本浪費的現(xiàn)象。2應(yīng)聘資格的確定與考察3工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)4合理利用試用期試用期內(nèi)有意識的全面考察新聘人員，科學(xué)安排工作5轉(zhuǎn)正考評嚴格、全面、客觀的進行減少員工流失的物質(zhì)激勵措施：1支付高工資是穩(wěn)定人才的重要措施 支付高工資的條件：提高勞動效率 開發(fā)產(chǎn)品，增加盈利2改善福利措施改善福利措施、支付高工資和增加休息日并稱為穩(wěn)定人才的三大法寶還有給車，給房，期權(quán)能想得到的都可以寫上減少員工流失的精神激勵措施：辦法有很多，如改善工作條件、建立和諧的工作環(huán)境、給予員工實現(xiàn)自我價值的機會，職業(yè)生涯的規(guī)劃管理等。1滿足干事業(yè)的需要2強化情感投入 直接溝通上層主管

23、和一線員工建立定期聯(lián)系 提供社交機會鼓勵員工在跨組織活動較多的地方發(fā)揮社會功能。 工作成為樂趣3 誠心誠意留員工態(tài)度誠懇，拿出誠意人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的新趨勢： 1培訓(xùn)目的：更注重團隊精神2培訓(xùn)組織：轉(zhuǎn)向虛擬化，更多采用新技術(shù)3培訓(xùn)效果：注意對培訓(xùn)效果的評估和對培訓(xùn)模式的再設(shè)計 4培訓(xùn)模式：更傾向于聯(lián)合辦學(xué)培訓(xùn)效果是四要素：反映、知識、行為、成效培訓(xùn)的流程：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)活動組織實施以及培訓(xùn)效果評估四個環(huán)節(jié)編寫教材應(yīng)注意的問題：1. 教材要力求符合企業(yè)的實際情況2. 企業(yè)內(nèi)訓(xùn)要盡可能多地運用本企業(yè)的實際案例和素材3. 企業(yè)應(yīng)逐步建立起教材編寫與審核的機制4. 根據(jù)企業(yè)實際情況，

24、制定教材開發(fā)的酬勞制度培訓(xùn)師資的開發(fā)管理：擔(dān)任企業(yè)培訓(xùn)活動的教師無外乎兩類人：一類是從企業(yè)內(nèi)部挑選出來并經(jīng)過相應(yīng)的培訓(xùn)而成為培訓(xùn)教師的另一類是直接從外部聘請的，其中包括大學(xué)教師、企業(yè)經(jīng)理人員/專職培訓(xùn)教師等。內(nèi)部教師理應(yīng)成為企業(yè)培訓(xùn)師資隊伍的主體。企業(yè)應(yīng)大力提倡和促進內(nèi)部優(yōu)秀員工用于擔(dān)任培訓(xùn)教師。內(nèi)訓(xùn)常犯的錯誤是：僅局限于高等院校的教師。但是，大部分大學(xué)教師缺乏社會實踐和企業(yè)管理經(jīng)驗，對企業(yè)實際經(jīng)營與管理作用不大，故在選擇時要進行嚴格管控。企業(yè)可以嘗試外部教師助手制度，為每一個簽約的外部教師配備專門的內(nèi)部助手，這樣可以促進外部教師授課成果的有效轉(zhuǎn)化也可以提升內(nèi)部助手的專業(yè)知識和授課水平。學(xué)習(xí)型

25、組織的培訓(xùn)模式：學(xué)習(xí)型的特點以“五項修煉”為基本原則1不斷自我超越 2團隊學(xué)習(xí) 3建立共同愿景 4系統(tǒng)思考 5改善心智高級主管培訓(xùn)模式：具有特殊性，非常注重培訓(xùn)過程的安排持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)模式：又稱IPM模式，該模式為組織發(fā)展提供了一整套建議，有助于組織資源的開發(fā)，且更能滿足組織者方面的需要。具體特點和內(nèi)容請看書P199頁培訓(xùn)的基本方法：1. 講授法 2. 實踐法 3. 自學(xué)法 4. 模擬法 5. 游戲法 6. 拓展法 7. 網(wǎng)上培訓(xùn)具體內(nèi)容看一下：1講授法培訓(xùn)者用語言表達自己想傳授給受訓(xùn)者內(nèi)容，成本最低，最節(jié)省時間的方法 優(yōu)點： 一次性傳授的內(nèi)容多，知識比較系統(tǒng)、全面，有利于大面積培養(yǎng)人才 對培

26、訓(xùn)環(huán)境要求不高 員工平均培訓(xùn)費用較低 缺點： 缺少受訓(xùn)者的參與、反饋及其與實際工作環(huán)境的密切聯(lián)系，導(dǎo)致學(xué)員難以吸收消化 傳授方式較為枯燥，不易引起受訓(xùn)者的注意 不能滿足學(xué)員的個性需求2實踐法通過讓學(xué)員在實際工作崗位或真實的工作環(huán)境中，親身操作、體驗、掌握工作所需知識、技能，應(yīng)用最為普遍，具很強的實用性，是員工培訓(xùn)的有效手段優(yōu)點： 經(jīng)濟 實用、有效實踐法的4種類型： 工作指導(dǎo)法（教練法或?qū)嵙?xí)法）由有經(jīng)驗的員工在工作崗位上對受訓(xùn)者進行培訓(xùn) 工作輪換法讓受訓(xùn)者在預(yù)定的時期內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗 特別任務(wù)法企業(yè)給某些員工分派特別任務(wù)對其進行培訓(xùn)，常用于管理培訓(xùn) 個別指導(dǎo)法類似以前的

27、“師傅帶徒弟”或“學(xué)徒工制度”相類似 優(yōu)點： 可以避免盲目摸索 有利于新員工盡快融入團隊 可以消除剛從高校畢業(yè)的學(xué)生進入工作的緊張感 有利于企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)良的工作作風(fēng)的傳遞 新員工可以從知道這那里獲取豐富的經(jīng)驗 缺點： 指導(dǎo)者可能會有意保留自己的經(jīng)驗、技術(shù) 指導(dǎo)者本身水平對新員工的學(xué)習(xí)效果有極大影響 指導(dǎo)者不良的工作習(xí)慣會影響新員工 不利于新員工的工作創(chuàng)新3自學(xué)法 優(yōu)點： 費用低 可體現(xiàn)學(xué)習(xí)的個別差異，培養(yǎng)員工的自學(xué)能力 缺點： 受訓(xùn)者必須自覺、自愿接受培訓(xùn)，需有學(xué)習(xí)動力 效果存在很大差異 學(xué)習(xí)中遇到的問題和難題往往得不到解決。 自學(xué)者易感到單調(diào)、乏味4模擬法一工作中的實際情況為基礎(chǔ) 2基本形式

28、：人 機器模擬 人與計算機共同參與模擬 優(yōu)點： 與實際工作關(guān)系更直接、更緊密，學(xué)習(xí)過程更直觀、更真實，學(xué)習(xí)內(nèi)容的理解和記憶也更深刻 激發(fā)受訓(xùn)者學(xué)習(xí)興趣，提高培訓(xùn)參與意識 增進學(xué)員交流、理解，提高人際關(guān)系處理能力 對于風(fēng)險大、培訓(xùn)成本高的崗位，模擬法的抬價和成本相對較低 缺點： 可能會將工作中的真實情況簡單化，只能有限度的反應(yīng)工作實際，降低情境的真實性 存在隨意性、對結(jié)果缺少責(zé)任心準備比較多5游戲法兩個或更多的受訓(xùn)者在一定規(guī)則的約束下，相互競爭著達到某種目標的訓(xùn)練方法優(yōu)點：激發(fā)受訓(xùn)者學(xué)習(xí)興趣，鞏固所學(xué)的知識和技能，開闊思路，提高解決問題的能力。6拓展訓(xùn)練提高人的自信心，培養(yǎng)把握機遇、抵御風(fēng)險的心

29、理素質(zhì)，培養(yǎng)團隊精神7網(wǎng)上培訓(xùn)通過互聯(lián)網(wǎng)對員工進行培訓(xùn) 有同步培訓(xùn)和非同步培訓(xùn)2種類型 優(yōu)點： 大大節(jié)省培訓(xùn)費用 可及時的，低成本的更新培訓(xùn)內(nèi)容 可利用各種網(wǎng)上資源，增強教學(xué)趣味性，提高學(xué)員的學(xué)習(xí)效率 進程安排比較靈活 缺點： 企業(yè)需有良好的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)，這需要大量的培訓(xùn)資金 某些培訓(xùn)內(nèi)容不適合網(wǎng)上培訓(xùn)能力開發(fā)的方法：1分析判斷能力的培訓(xùn)方法案例研究法2管理能力的培訓(xùn)方法3開發(fā)創(chuàng)造力的培訓(xùn)方法4人際溝通能力的培訓(xùn)方法開發(fā)創(chuàng)造力的培訓(xùn)方法： 頭腦風(fēng)暴法又稱智力激蕩法 川喜二郎創(chuàng)造力開發(fā)簡稱KJ法 假象構(gòu)成法企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的內(nèi)容：1. 制定企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的根據(jù)2. 實施企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的

30、目的3. 培訓(xùn)與開發(fā)制度的內(nèi)容4. 企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度實施辦法5. 企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的核準與施行6. 企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)制度的解釋與修訂制定培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃應(yīng)遵循的原則和步驟：原則：資金保障、政策保證、系統(tǒng)完善、針對性強步驟：第一，了解員工的知識、技能構(gòu)成狀況及其學(xué)習(xí)發(fā)展意愿 第二，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標及策略目標確定培訓(xùn)與開發(fā)內(nèi)容第三，將培訓(xùn)與開發(fā)的目標與員工現(xiàn)狀相對照，確定培訓(xùn)與開發(fā)的具體內(nèi)容及要求第四，初步擬定培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃第五，上報審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正第六，在執(zhí)行過程中及時修正不妥之處第七，每階段結(jié)束后進行總結(jié)，根據(jù)目標和本階段培訓(xùn)效果提出新的培訓(xùn)要求，并修正培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃。培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃的主

31、要內(nèi)容：1培訓(xùn)與開發(fā)的目標與項目的確定2培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)3實施過程的設(shè)計4評估手段的選擇5培訓(xùn)資源的準備6培訓(xùn)成本的預(yù)算培訓(xùn)需求的實施程序或怎樣做培訓(xùn)需求分析？1 做好培訓(xùn)前期的準備工作2 制定培訓(xùn)需求調(diào)查計劃3 實施培訓(xùn)續(xù)需求調(diào)查工作4 分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素：1培訓(xùn)項目設(shè)計的影響2受訓(xùn)者的特點3工作環(huán)境培訓(xùn)成果的5大類： 認知成果、 技能成果、 情感成果、 績效成果、 投資回報率培訓(xùn)效果評估的層次內(nèi)容 （4層評估）：層次評估內(nèi)容評估方法評估時間評估單位第一層：反映評估 衡量學(xué)員對具體培訓(xùn)課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度問卷調(diào)查、面談觀察、綜合座談?wù)n程結(jié)束時培訓(xùn)單位第二層：學(xué)

32、習(xí)評估 衡量學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度 提問法、筆試法、口試法、模擬練習(xí)與演示、角色扮演、演講、心得報告與發(fā)表文章課程進行時課程結(jié)束時培訓(xùn)單位第三層：行為評估 衡量學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度 問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務(wù)項目法、360度評估三個月或半年后學(xué)員的直接上級主管第四層：結(jié)果評估 衡量培訓(xùn)給公司業(yè)績帶來的影響 個人與組織績效指標、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效率分析，組織氣候等資料分析，客戶與市場調(diào)查，滿意度調(diào)查半年后或一年以后學(xué)員的單位主管培訓(xùn)效果評估報告的撰寫 (結(jié)構(gòu)和內(nèi)容)1導(dǎo)言 說明評估實施的背景 介紹評估目的和性質(zhì)

33、此評估方案以前是否有過類似的評估2概述評估實施的過程3闡明評估結(jié)果4解釋、評論評估結(jié)果并提供參考意見5附錄 包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料6報告提要 是對報告要點的概括培訓(xùn)需求分析報告主要包括的內(nèi)容： 需求分析實施的背景。 開展需求分析的目的和性質(zhì)。 概述需求分析實施的方法和過程。 闡明分析結(jié)果。根據(jù)獲得的信息以及采用的方法，得出科學(xué)的結(jié)論。 解釋、評論分析結(jié)果并提供參考意見。這部分涉及的內(nèi)容可以比較寬泛，例如，在需求評估中，進行培訓(xùn)的理由有多充足，贊成或反對繼續(xù)培訓(xùn)的理由是什么。此外，撰寫者還可以討論培訓(xùn)的充分性，如培訓(xùn)是否充分地滿足了受訓(xùn)者的多方面需求，滿足到什么程度。 附

34、錄。附錄包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。 報告提要。提要是對報告要點的概述，是為了幫助讀者迅速掌握報告要點而寫的，要求簡明扼要。有的評估報告根據(jù)需要也可以把提要置于報告的開頭。職業(yè)生涯管理的重要性：2 有利于促進員工的成長和發(fā)展，增強他們的滿足感 是現(xiàn)代企業(yè)組織有效使用人才的迫切需要 良好的職業(yè)生涯管理能夠促使組織現(xiàn)在和將來的人力資源得到及時的補充和滿足 能使員工感到自己是企業(yè)中的一部分，從而影響員工的工作態(tài)度，鼓舞員工工作的士氣，提高員工的勞動生產(chǎn)率，使組織運作更加有效。職業(yè)生涯發(fā)展階段：職業(yè)發(fā)展階段工作方面的需求情感方面的需求職業(yè)探索性階段（25歲以前）需求從事多種不同的

35、工作；希望自己探索進行試探性的職業(yè)選擇；在比較準中逐漸選定自己的職業(yè)立業(yè)與發(fā)展階段（25-44歲）希望工作具有挑戰(zhàn)性；希望在某一領(lǐng)域發(fā)展自己的特別知識技能；希望工作具有創(chuàng)造性；希望在3-5年的時間內(nèi)轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域希望面對競爭；敢于面對成??；能處理工作和人際關(guān)系的矛盾；希望相互支持，希望獨立自主職業(yè)中期階段（45-55歲）希望更新知識結(jié)構(gòu)和技能；希望在培訓(xùn)和輔導(dǎo)青年員工的過程中發(fā)揮自己的技能；為準備轉(zhuǎn)向其他工作而學(xué)習(xí)新知識和新技能；希望了解全組織的工作情況，發(fā)揮自己在組織中的重要作用具有中年人教穩(wěn)健思想情感；對工作、家庭及周圍的看法有所改變；自我陶醉，競爭性逐漸減弱職業(yè)后期階段（55歲以后）計劃好

36、退休；從掌握轉(zhuǎn)向咨詢和指導(dǎo)性工作；尋找自己的接班人；尋找組織外的其他活動希望把咨詢看作對他人的幫助；希望能接受和欣賞組織外的其他活動職業(yè)生涯的新特點：1 員工的職業(yè)發(fā)展觀越來越注重心理上的成功2 員工必須不斷更新知識與技能3 員工對一個職業(yè)不再長期堅守職業(yè)生涯管理程序： 1員工個人對自己的能力、興趣以及職業(yè)發(fā)展等進行分析和評估2組織對員工個人能力和潛力、興趣和愛好等進行評估3組織及時提供本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，給每個員工提供公平的待遇4提供職業(yè)咨詢5設(shè)定職業(yè)目標6制定職業(yè)發(fā)展行動計劃績效管理的定義：是依據(jù)員工和他們的直接主管之間達成的績效協(xié)議來實施的一個雙向式互動的溝通過程。 （這里的績效

37、協(xié)議相當于一個合同書或是契約）績效管理的內(nèi)容：績效管理的內(nèi)容包括記錄業(yè)績或關(guān)鍵事件、將階段性考評結(jié)果反饋給本人并傳輸給主管，以及最終的評價反饋。1 業(yè)績考評是經(jīng)常性、制度性評價的起點，也是人力資源考評的首要內(nèi)容2 能力考評3 態(tài)度考評是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”4 潛力測評與能力開發(fā)卡5 適應(yīng)性考評與適應(yīng)性卡適應(yīng)性考評涉及兩個層次的內(nèi)容：一是人與工作之間，二是人與人之間 績效管理與績效考評的區(qū)別 ： 7方面1人性觀不同2作用不同3所涵蓋的內(nèi)容不同4主要目的不同5側(cè)重點不同6參與方式不同7達到的效果不同績效管理的四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效實施與管理、績效考評、績效反饋1績效計劃 績效計劃是績

38、效管理系統(tǒng)中的第一個環(huán)節(jié)，是啟動績效管理和實現(xiàn)績效管理戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵點。通常，績效績效的主要依據(jù)是工作目標和工作職責(zé)2績效實施與管理績效實施與管理，實質(zhì)上就是管理者和員工雙方持續(xù)溝通的過程，是一種雙向的交互過程。它貫穿于績效管理的整個過程?？冃嵤┡c管理是績效管理系統(tǒng)的靈魂和核心。3績效考評 績效考評是一個動態(tài)的、持續(xù)的過程?？冃в媱澓蜏贤ㄊ强冃Э荚u的基礎(chǔ)，只有做好績效計劃和溝通工作，績效考評工作才能順利進行。 績效考評的一個重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并加以改進，考評結(jié)束后，要針對考評結(jié)果進行分析，尋找問題，并提供工作改進的方案以供員工參考，幫助員工提高工作績效。4績效反饋 績效反饋包含兩

39、個內(nèi)容、兩個層面。內(nèi)容包括對績效考評分析和應(yīng)用，即獎勵績效。 層面上分為組織和個人 從內(nèi)容上看 通過績效考評發(fā)現(xiàn)績效低下的問題時，最重要的是要找出原因 績效管理作為一種有效的管理手段，它所提供的絕不僅僅是一種獎罰手段，是為企業(yè)提供一個促進工作改進和績效提高的信號。 從層面上看 從組織層面看，績效反饋包括員工績效改進和績效計劃的改進 a. 員工績效改進是保持和提高職位績效的為以保證 b. 績效計劃改進是指在上一輪績效期間結(jié)束后，根據(jù)組織目標的調(diào)整和改進，以及上一輪績效期間的績效結(jié)果，對績效指標、標準做相應(yīng)的調(diào)整，以保持績效管理的連續(xù)性 制定個人培訓(xùn)與發(fā)展計劃，達到了個人發(fā)展與組織發(fā)展雙贏的目的。

40、 當然，績效管理作為一種新型的激勵手段，更注意遵循人性化的特征。制定績效改進計劃的程序 ：1員工于主管人員進行績效考評溝通2員工和主管人員共同就員工績效方面存在的差距分析原因3員工與主管人員根據(jù)未來的工作目標要求，選取員工目前存在的在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進的地方中/最迫切需要提高的能力作為個人發(fā)展項目。4雙方共同制定改進這些工作能力、方法和工作習(xí)慣的具體行動方案5列出個人發(fā)展所需的資源，并指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得?？冃Ч芾硐到y(tǒng)：1.績效計劃、2.績效實施與管理、3.績效考評、4.績效反饋四個環(huán)節(jié)績效管理實施中存在的問題：1績效考評體系設(shè)計的非科學(xué)性2績效考評基準模

41、糊化3績效考評角度（緯度）單一4對績效考評體系理解的發(fā)散性5考評過程形式化6考評結(jié)果無反饋7考評資源的浪費（缺乏綜合應(yīng)用）8考評者態(tài)度的極端化過分寬松和過分嚴厲9考評方法選擇不當10考評者心理上和行為上的差異怎樣制定績效計劃：SMART的解釋：SMART原則即：SSpecific，工作目標是準確界定的；MMeasurable,工作目標是可測量和評價的；AAttainable, 工作原則是雙方認可的；RRealistic, 工作目標是可達到的富有挑戰(zhàn)性的；TTime-bound, 工作目標是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的?？冃嵤┡c管理中的誤區(qū)： 績效管理重要的是計劃和考評，中間的過程是員工自己

42、的過程。 對員工績效的管理就是監(jiān)督、檢查員工的工作，時刻關(guān)注員工的工作過程。 認為花費時間做記錄是一種浪費正式溝通和非正式溝通的類型：正式溝通方式有： 書面報告工作日志、周報、日報、季報、年報 會議 正式會談非正式溝通方式： 走動式管理更多的運用于工業(yè)企業(yè) 開放式辦公 工作間歇的溝通如與員工共進午餐、喝咖啡時聊天等 非正式的會議如聯(lián)歡會、生日晚會等績效信息收集的方法： 觀察法是指主管人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對員工的表現(xiàn)進行記錄。 工作記錄法員工的某些工作目標完成的情況是通過工作記錄體現(xiàn)出來的。 他人反饋法員工的某些工作績效不是管理人員可以直接觀察到的，也缺乏日常的工作記錄，在此情況下

43、，可采用此法。比較法的幾種方法：一、直接排列法：又稱排隊法、排序法，是將員工的整體工作表現(xiàn)順序排列出來的方法，它將員工按從好到壞的順序進行排列。劣勢：不能比較不同部門的員工。二、間隔排列法：又稱選擇排列、交替排列法，是指選擇工作表現(xiàn)最好的員工排在榜首，選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，然后再從城下的員工中，選擇工作表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，選擇工作表現(xiàn)最差的排在榜尾之上，以此類此排列。三、配對比較法：又稱兩兩比較、成對比較法，是指把每一個員工與其他員工一一配對，分別比較。 優(yōu)點：發(fā)現(xiàn)每個員工的優(yōu)劣勢四、人物比較法：是指在考評前，現(xiàn)選出一個員工，以其各方面的工作表現(xiàn)為標準，對其他員工進行考評。五

44、、強制分配法：又稱強迫分配、硬性分檔法，是指根據(jù)量度的內(nèi)容，將員工排列，按預(yù)定的百分率，將員工分等級。 特點：呈正態(tài)分布，不過分嚴格，也不過分寬松 缺點：員工的表現(xiàn)往往未必符合預(yù)定的百分率分配制定關(guān)鍵績效指標的步驟：羅列指標、篩選指標、設(shè)置權(quán)重、修改確認。指標一般15個左右，可15-30之間，一般不建議超過30個，最多不要超過30個1羅列指標：指標來源：價值樹分解得到的指標、工作中的常規(guī)指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性（扣分）指標等。2篩選指標：確定關(guān)鍵績效指標的原則是SMART原則（背出來!）即：SSpecific，具體性原則；MMeasurable,可測量性原則；AAtt

45、ainable, 可實現(xiàn)性原則；RRealistic, 現(xiàn)實性原則；TTime-bound, 時效性原則。指標數(shù)量應(yīng)控制在5-10個3設(shè)置權(quán)重：方法：專家判定法、排序法、權(quán)責(zé)因子判斷法等。通常設(shè)置關(guān)鍵績效指標權(quán)重時，主要考慮各指標對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響、可控性、可測性3方面因素。4修改確認360度績效考評法的基本程序：1上級考評（主管人員）（上評）2自我考評（員工自己）（自評）3下屬考評（下屬） （下評）4同事考評（同級考評）（互評）5小組考評（互評）可以是一個小組討論好之后考評，也可以是小組中每個成員都給考評6客戶考評（外人考評）（外評）基于360度互聯(lián)網(wǎng)績效考評的優(yōu)點：1. 輔助工作變動簡便

46、?？旖?. 評分人員的工作量得到大大的降低3. 評分結(jié)果的準確性得到進一步的提高4. 有效地促進員工行為的改進5. 成本大大降低平衡計分卡的基本內(nèi)容：是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的相互聯(lián)系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元績效考評系統(tǒng)，主要由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)和成長4個相互聯(lián)系的方面組成。平衡計分卡的工作流程：1. 明確目標與戰(zhàn)略，設(shè)計初步的指標評價體系2. 與企業(yè)相關(guān)各方進行溝通和聯(lián)系3. 確定各項評價指標4. 指標評價體系的實施與控制平衡計分卡與績效管理的關(guān)系：1根據(jù)平衡計分卡，制定績效計劃2在實施平衡計分卡的過程中，進行動態(tài)，持續(xù)的績效溝通3將戰(zhàn)略評價與

47、績效考評相結(jié)合4戰(zhàn)略反饋與績效診斷相結(jié)合5對戰(zhàn)略進行修正，對績效進行再計劃采用平衡計分卡應(yīng)注意的問題：平衡計分卡是一種全新的企業(yè)績效考評系統(tǒng)，目前采用此方法的企業(yè)也多處于生命周期的成熟階績效考評中的誤差：1對比效應(yīng)誤差：是指考評者傾向于通過將員工與其他人比較來評價員工，而不是根據(jù)工作要求評價員工。2首因效應(yīng)誤差：（先入為主）當管理者開始對某個員工做出了滿意或是不滿意的評價，又忽視了（或在感覺上曲解了）隨后的信息，以至于一直保持著對員工的最初印象時，就產(chǎn)生了首因效應(yīng)誤差。3暈輪效應(yīng)誤差：是一種普遍存在的心理現(xiàn)象，即對一個人進行評價時，往往會因?qū)λ哪骋环N品質(zhì)特征的強烈、清晰的感知，而掩蓋了他的其

48、他方面的品質(zhì)。“以偏概全”的評價傾向，嚴重的會“愛屋及烏”。4與我相似誤差：人們總是喜歡與自己相似的人，考評者傾向于給那些看起來和自己相似的人較為有利的評價。5中間趨向誤差：指上級把大多數(shù)員工的表現(xiàn)評為中等。6過分寬容誤差7過分苛刻誤差8歸因誤差：是指上級把員工的工作表現(xiàn)歸咎于某種原因，以致影響評核的中肯性。9工作性質(zhì)影響誤差10企業(yè)情況影響誤差11技術(shù)性困難：是指所使用的評核表格的信度和效度，以及平和結(jié)果是否有高度的準確性的問題。選擇考評方法的原則：1適用性原則2成本最優(yōu)原則3考評方法的高信度和高效度原則4易于操作原則和精度原則5制度保障原則績效改進計劃的內(nèi)容：1有待發(fā)展的項目 2發(fā)展這些項

49、目的原因3目前的水平和期望達到的水平4發(fā)展這些項目的方式培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、他人幫助等5設(shè)定達到目標的期限內(nèi)在薪酬包括哪些方面：內(nèi)在薪酬是就工作者本身所獲得的滿足感而言的，包括：1. 參與決策權(quán)2. 自由分配工作時間及方式3. 較多的職權(quán)4. 較有興趣的工作5. 個人成長計劃6. 活動的多元化獎金的特點：是對員工有效超額勞動的報酬，特點：靈活性、及時性、榮譽性薪酬制度主要有哪幾類：1技術(shù)等級薪酬制 2職務(wù)等級薪酬制 3結(jié)構(gòu)薪酬制4崗位技能薪酬制5提成薪酬制 6談判薪酬制固定薪酬包括哪些內(nèi)容： 基礎(chǔ)薪酬 職務(wù)薪酬 技能薪酬 年功薪酬 間接薪酬薪酬調(diào)查的程序：1確定調(diào)查目的2確定調(diào)查范圍3選擇調(diào)查方式

50、并開展調(diào)查4整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)薪酬調(diào)查的方法：1企業(yè)之間的相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查，采取座談會。問卷調(diào)查等2委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查3從公開的信息中了解崗位評價的主要方法：排列法、分類法、要素比較法、要素計點法貨幣性福利薪酬包括哪些內(nèi)容：兩地分居員工享受的探親假期、薪酬補貼和差旅費補貼待遇；上下班交通費補貼；冬季宿舍取暖補貼；生活困難補助；生活消費品價格補貼、婚喪假和年休假薪酬等。1、除了校園招聘之外，還有那些招聘方式？ 答：1.廣告（網(wǎng)絡(luò)，報紙，雜志，電臺，電視） 2.中介機構(gòu)，獵頭公司，職業(yè)介紹機構(gòu) 3.熟人推薦 4.上門招聘 2、競業(yè)限制協(xié)議的概念，相關(guān)金額的規(guī)定？ 答：

51、上海市勞動合同條例第十五條勞動合同當事人可以在勞動合同中約定保密條款或者單獨簽訂保密協(xié)議。商業(yè)秘密進入公知狀態(tài)后，保密條款、保密協(xié)議約定的內(nèi)容自行失效。 對負有保守用人單位商業(yè)秘密義務(wù)的勞動者，勞動合同當事人可以就勞動者要求解除勞動合同的提前通知期在勞動合同或者保密協(xié)議中作出約定，但提前通知期不得超過六個月。在此期間，用人單位可以采取相應(yīng)的脫密措施。 第十六條對負有保守用人單位商業(yè)秘密義務(wù)的勞動者，勞動合同當事人可以在勞動合同或者保密協(xié)議中約定競業(yè)限制條款，并約定在終止或者解除勞動合同后，給予勞動者經(jīng)濟補償。競業(yè)限制的范圍僅限于勞動者在離開用人單位一定期限內(nèi)不得自營或者為他人經(jīng)營與原用人單位有競爭的業(yè)務(wù)。競業(yè)限制的期限由勞動合同當事人約定，最長不超過三年，但法律、行政法規(guī)另有規(guī)定的除外。 3、員工離職流程？ 答：1.員工向所在單位的人事部門提出申請。 2.人事部門對申請進行審查，符合的就發(fā)給離職申請，發(fā)給離職申請表。 3.填好離職申請表，在規(guī)定期限內(nèi)審批。 4.對于同意審批的，通知所在部門辦理移交工作歸還公物等手續(xù)。