第一節(jié)跨國人力資源管理模式(共9頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第六章 跨國公司的人力資源管理HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF MULTINATIONAL CORPORATION一、跨國人力資源管理的涵義1.跨國人力資源管理定義 跨國人力資源管理是指跨國公司獲得、分配和有效使用人力資源的過程。2.國際人力資源管理職能目公司所在國公民（Parent-Country National 第三國公民 （Third-Country National）其他國外籍員工“不同國籍的海歸派東道國公民（Host-Country National） 3.跨國公司人力資源類型高層中層底層（1）母國員工 優(yōu)點：A、熟悉母公司的經(jīng)營戰(zhàn)

2、略、經(jīng)營方式以及各項政策，可確保分公司與母公司在企業(yè)目標(biāo)、公司政策等方面保持一致；B、對員工個人的發(fā)展以及提高母公司員工的整體素質(zhì)非常有利； 缺點：A、適應(yīng)東道國文化、語言、政治和法律環(huán)境時間較長B、挑選、培訓(xùn)、報酬以及維持費用過高，增加了跨國企業(yè)的經(jīng)營成本；C、不利于海外分公司的管理層與下屬的有效溝通與合作。D. 東道國人員的升遷機(jī)會有限。不同類型員工的優(yōu)缺點：（2）東道國員工優(yōu)點：A、免除了語言和文化上的障礙；B. 東道國員工看到職業(yè)生涯發(fā)展?jié)摿?，有利于?dāng)?shù)貑T工對分公司產(chǎn)生歸屬感；C. 東道國人員在崗時間長，增加了管理的連續(xù)性。B、可以加深東道國政府和當(dāng)?shù)厣鐣Ψ止镜牧己糜∠?，方便工作開

3、展；D、從東道國招聘員工可以大大節(jié)約成本，不許解決工作簽證。缺點：A、與母公司的協(xié)調(diào)能力可能較差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、戰(zhàn)略以及經(jīng)營方式；B、東道國員工在子公司以外的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會有限C. 限制了母國人員獲得海外經(jīng)歷的機(jī)會；D. 招聘東道國人員可能形成聯(lián)邦主義；而非全球發(fā)展（3） 第三國員工優(yōu)點： A、職業(yè)跨國經(jīng)營者可能比母公司外派人員更熟悉東道國情況；B、成本低于母公司的外派人員。缺點：A、調(diào)任必須考慮可能的民族仇恨；B. 第三國人員可能在任職后不想返回自己的國家；C、有些國家對雇傭這類人才很敏感，甚至?xí)芙^其入境或工作。跨國管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力基本能力要求必要的國際商務(wù)知識

4、l 語言溝通技能l 有關(guān)國際市場知識l 國際業(yè)務(wù)、慣例、法律常識制定和實施跨國戰(zhàn)略的能力l 信息收集、分析和預(yù)測能力跨文化管理能力l 理解東道國的文化和本國文化l 具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力組織設(shè)計與組織協(xié)調(diào)能力l 創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力l 有效的組織協(xié)調(diào)能力l 發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力公司內(nèi)相互學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)移知識的能力l 培訓(xùn)開發(fā)員工的能力不同國家管理人員配合工作的能力l 團(tuán)隊協(xié)作能力1.越南工人與韓國老板之間的沖突。起因：一韓國紡織廠，駐外韓國經(jīng)理用韓語向工人吆喝說他待錯了位置，由于沒有理解她的意思，該工人沒有反應(yīng)。韓國駐外經(jīng)理用腳踢他并打他。（在韓國，當(dāng)雇員犯了大錯，雇主罵他甚至打他是一種普遍的現(xiàn)象。）

5、結(jié)果：10名越南工人用同樣方式報復(fù)了韓國經(jīng)理。韓國經(jīng)理住院，工人4天罷工，要求提升工薪10-15%。韓國經(jīng)理被遣返回國。2.很高興回家一個中西部的美國家庭奉命到澳大利亞的墨爾本任職。任駐 外經(jīng)理的查爾斯的角色是幫助澳大利亞子公司提高其質(zhì)量和 改善與供應(yīng)商的關(guān)系。負(fù)責(zé)采購部工作12個月后，他成功地 與公司主要部件的供應(yīng)商建立了良好的關(guān)系，并安排這些供 應(yīng)商參加公司質(zhì)量培訓(xùn)項目以確保所策劃的無庫存即時運送 進(jìn)行順利。 ? 查爾斯對他的新角色很滿意?？墒?，他10歲的女兒在公司為 她安排的昂貴的私立學(xué)校中很難結(jié)識新朋友。他的妻子發(fā)現(xiàn) 也很難適應(yīng)澳洲生活?！氨砻嫔峡春芟裨趪鴥?nèi)，但澳大利亞 人與美國人完全

6、不同，一些人甚至對我們用“美國佬”這樣 的詞，在超級市場上，我找不到熟悉的東西，如巧克力蛋糕 粉”。 ? 在3年的任期進(jìn)行到14個月時，查爾斯年邁的老母 親摔傷了，因為沒有其他家庭成員來照顧她，查 爾斯可以提前結(jié)束使命回國，這使他的妻子和女 兒都很高興。另一名美國人員代替了查爾斯 8外派人員選拔標(biāo)準(zhǔn)9二、跨國人力資源管理的特點匯率（薪酬管理）以總部為基礎(chǔ)在不同國家以不同貨幣轉(zhuǎn)換成相應(yīng)價值當(dāng)?shù)胤善降染蜆I(yè)機(jī)會勞資關(guān)系（工會）政治風(fēng)險其他匯率風(fēng)險美圓對日圓1985年 1：2481994年 1：801998年 1：1361.高風(fēng)險2.跨文化管理困難不同的文化背景不同的價值取向、思維方式、行為表現(xiàn)文化

7、摩擦與沖突三、跨國公司人力資源管理的基本模式 民族中心模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，公司高級經(jīng)理人員從母國的管理人員中選派。 關(guān)鍵崗位由PCNs擔(dān)任 人力資源政策的轉(zhuǎn)移 嚴(yán)格控制（一）民族中心模式案例：在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業(yè)上的差異造成的。 母公司對子公司員工嚴(yán)格控制，中國子公司的關(guān)鍵崗位（如：總裁、財務(wù)總監(jiān)）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限于人力資

8、源和信息服務(wù)部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價和晉升也采用母國標(biāo)準(zhǔn)。 2.缺點： （1）PCNs難以熟練掌握東道國語言和的政治、法律，不容易適應(yīng)當(dāng)?shù)厣鐣幕h(huán)境。 （2）PCNs的維持費用高PCNs的工資一般為東道國員工工資的3-4倍；其國外補(bǔ)貼費為收入的5%40%。另外：福利、社會保險、海外生活費等。（3）雙重薪酬容易引起HCNs不滿。1.優(yōu)點： (1) PCNs對公司整體目標(biāo)和政策的理解。(2) 具備所要求的能力和素質(zhì)(3)與總部保持良好溝通、協(xié)調(diào)、控制。在華美資企業(yè)聘用美籍首席財務(wù)官 費用一覽基本工資 轎車和司機(jī) 12000醫(yī)療 3000養(yǎng)老金 13000住房 9700

9、0回國旅費 10000休假 10000子女教育費 25000 總計 日本在華工廠工人罷工 2010年5月以來，本田(Honda)在華獨資的一家零部件工廠近2000名工人罷工，導(dǎo)致本田所有4家在華整車廠停產(chǎn)。有人要問，起因是什么？那就是這里在中國本土雇傭的普通工人月薪1000元左右，但是日本“支援者”的月工資卻高達(dá)5萬元。內(nèi)部人士透露“日本那邊經(jīng)常會派支援者過來，支援者吃住行全包，每天還有300多美元的補(bǔ)助，僅補(bǔ)貼就當(dāng)于普通工人兩個月工資。 （二）本土中心模式子公司基本獨立于母公司適合本土情況的HR政策母公司要職由PCNs擔(dān)任子公司要職由HCNs擔(dān)任跨國企業(yè)出于文化、成本等因素考慮，采取了本土化

10、的高管人員設(shè)置模式，這些跨國企業(yè)的管理人員本土化程度比較高。 （1）成本低，免除昂貴的文化適應(yīng)等培訓(xùn)開支（2）避免政治風(fēng)險（3）保持子公司管理的連續(xù)性1.優(yōu)點：2.缺點：（1）母公司與子公司之間的溝通、控制困難（2）HCNs和PCNs的職業(yè)生涯不同。案例：聯(lián)合利華公司在高管人員設(shè)置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習(xí)慣，公司主要雇用或選拔中國人作為高級管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔(dān)任的。不過聯(lián)合利華公司認(rèn)為為了更好地貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，子公司的總裁應(yīng)由母國管理者承擔(dān)，當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不應(yīng)染指這一層次的管理職位，所以中國區(qū)的總裁還是由歐洲的本土人員來擔(dān)任。按地理因素在全球范圍

11、劃分區(qū)域區(qū)域內(nèi)各國子公司HR政策協(xié)調(diào)一致區(qū)域間及各區(qū)同總部間聯(lián)系有限（三）地區(qū)中心模式案例：2000年3月，法國的達(dá)能集團(tuán)收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設(shè)置的高管職位遵循原來的母國模式即按照地區(qū)配備，從整個東亞地區(qū)來設(shè)置，由來自香港地區(qū)、臺灣地區(qū)、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區(qū)來任職。優(yōu)點： （1）相同地區(qū)（例如亞洲、北美、歐洲等）地理位置、區(qū)域文化差距較小。 （2）各子公司的經(jīng)理人員在本地區(qū)的流動，可以加強(qiáng)地區(qū)內(nèi)部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。 缺點： 形成“地區(qū)聯(lián)邦”，不是以國家為基

12、礎(chǔ)。在組織中選擇最佳人員來擔(dān)任關(guān)鍵職位不考慮國別建立國際高層管理人員隊伍（四）全球中心模式全球中心模式是在世界范圍內(nèi)招聘和選拔雇員，滿足當(dāng)?shù)貙Ω吖苋藛T的需求，同時在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才。案例:出于全球戰(zhàn)略考慮，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略，目前的中國區(qū)總裁是英國人。各部門的高級管理人員基本上來自世界各地?？煽诳蓸饭緦⑷肆Y源管理的重點放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力上，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會，使用不同國家的高管人員來提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長的機(jī)會。 這種模式是一種比較理想模式：優(yōu)點：（1）培養(yǎng)有很強(qiáng)潛在能力和晉升愿望的國際化人才（2）開放思維

13、和強(qiáng)適應(yīng)能力（流動性）（3）對人事配備的集中控制（國際基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)）（4）減少子公司的獨立性和自主權(quán)缺點： 人才的培訓(xùn)和管理成本較高。（五）影響跨國公司HRM模式選擇的因素1.東道國的政府政策和法規(guī)要求提供就業(yè)機(jī)會鼓勵雇傭管理、技術(shù)型員工2.東道國的管理、教育和技術(shù)發(fā)展3.技術(shù)及產(chǎn)品的自然屬性技術(shù)性要求高（統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）獲得當(dāng)?shù)厥袌?.組織的生命周期初始階段功能性成長階段戰(zhàn)略性成長階段5.母國與東道國的文化差異日本HRM制度的特點在于組織、協(xié)調(diào)、群體性。 日本比較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)則等“軟”的因素，可以說是以人、軟件為中心（有時又稱humanware），提倡將企業(yè)看成一個

14、協(xié)作融合的大家庭，成為一個所有經(jīng)營管理者和員工的命運共同體。案例：日、美各項具體HRM制度的比較美國HRM制度過分強(qiáng)調(diào)諸如技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章制度、組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)分析這些“硬”的因素，在對人的管理上也是以任務(wù)、事、職務(wù)、制度等硬件為中心，注重通過外部勞動力市場的調(diào)節(jié)。日、美人力資源管理模式的比較表四、海外企業(yè)人員的選擇與培訓(xùn)1.人格特質(zhì)：能獨立地果斷決策的心理素質(zhì)2.文化適應(yīng)性（個人、有時包括家庭）3.工作經(jīng)驗與管理才干（特別是跨國綜合經(jīng)營管理能力）4.創(chuàng)新與創(chuàng)造新文化的能力（一）母國外派人員的選擇與培訓(xùn) 外派人員應(yīng)具備的素質(zhì)與能力 ： 外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn)選擇決策個人因素專業(yè)能力跨文化適應(yīng)力家

15、庭因素國外工作動力環(huán)境因素國家/文化因素語言跨國企業(yè)因素TextText外派人員培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)（二）東道國人員的選擇與培訓(xùn)東道國管理人員應(yīng)該具備的素質(zhì)有：1.熟悉本國的社會經(jīng)濟(jì)、政治、文化、法律環(huán)境及商業(yè)行情。2.具有良好的與人交往、溝通的能力，有助于跨國公司同當(dāng)?shù)仡櫩汀⒄畽C(jī)構(gòu)、雇員、當(dāng)?shù)毓冉⑷诤系年P(guān)系。3.對管理人員的培訓(xùn)圍繞著母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學(xué)與管理風(fēng)格。五、外派人員的薪酬與激勵（一）母國外派人員的激勵方式1.報酬一般有三個組成部分：基本工資、國外工作獎金和海外任職津貼。2.還提供優(yōu)厚的福利待遇3.職業(yè)生涯的保證，如“導(dǎo)師”制度。（二）外派人員薪酬方式通常采用三種方式：

16、以母國為基礎(chǔ)的薪酬政策外派人員薪酬根據(jù)母國情況確定以東道國為基礎(chǔ)的政策外派人員薪酬根據(jù)東道國水平設(shè)定，而津貼根據(jù)母國情況確定有利于吸引雇員到比母國工資水平高的國家去工作如果是短期外派，回國后降低其工資很難以地區(qū)為基礎(chǔ)的政策確定外派人員薪酬依據(jù)其是否在本國所處的地區(qū)內(nèi)工作在母國較近的地區(qū)工作將比在離母國較遠(yuǎn)的地區(qū)薪酬低。（三）外派人員額外薪酬和津貼為激勵外派人員并補(bǔ)償海外工作帶來的不便，常需支付額外薪酬和津貼，這些津貼包括：1.海外津貼 給予外派雇員相當(dāng)于其基本薪酬一定百分比（通常10%）的補(bǔ)助，補(bǔ)貼由于海外工作而帶來的生活上的不便2.住房補(bǔ)貼 為外派人員提供免費住房或只收取一部分房租（一般相當(dāng)于其國內(nèi)支出）3.生活補(bǔ)助 提供生活上的補(bǔ)助，以彌補(bǔ)國外生活中可能遇到的額外支出，并保證與國內(nèi)相近的生活方式4.搬遷費用 往返工作地點的交通費及家居用品運輸費用5.子女教育費、探親費、額外賦稅補(bǔ)貼等。（三）外派人員的薪酬構(gòu)成外派人員的薪酬構(gòu)成.doc六