(人力資源管理)某年度月日人資源管理范本

1、【人力資源戰(zhàn)略】執(zhí)行力與管理者角色定位的變革：“執(zhí)行力”是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達(dá)命令， 更重要的是管理者必須具備執(zhí)行力。如果某一管理者認(rèn)為從事管理工作不需要執(zhí)行力，所謂執(zhí)行就是下達(dá)命令后由下屬去實(shí)施的話，那么說(shuō)明這個(gè)管理者角色定位有問(wèn)題(P2)領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷：領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程，影響誰(shuí)？自然是下屬，作為 領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)就是跟下屬的人員進(jìn)行有效的結(jié)合，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的一個(gè)目標(biāo)。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)通過(guò)影響他人或者群體，來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的這樣一種能力(P4)【實(shí)務(wù)操作】讓二線員工發(fā)揮中流砥柱作用：企業(yè)組織猶如一個(gè)小社會(huì)，總是存在著各種不

2、同特質(zhì)的人。 表現(xiàn)突出的精英型明星人員，和固守本分的二線人員，在企業(yè)的發(fā)展中起著不同的作用。二線人員卻往往成為公司的中流砥柱，管理者只有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)， 并據(jù)此制定不同的激勵(lì)措施， 才能夠充分發(fā)揮其作用(P6)克服員工的消極態(tài)度：由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，許多企業(yè)的日子并不好過(guò)，所以員工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)的消極否定情緒有所增長(zhǎng)也就不足為奇了。乍一看來(lái)，這似乎不會(huì)有什么害處，但是實(shí)際上，這種消極否定的情緒和工作態(tài)度不僅會(huì)損害小組成員之間的互動(dòng)，還會(huì)對(duì)小組的生產(chǎn)力產(chǎn)生不利的影響(P7)【案例解析】培訓(xùn)給紅桃K “補(bǔ)血”:紅桃K每年用于各種培訓(xùn)的費(fèi)用甚至超過(guò)員工的基本工資，新員工進(jìn)入紅桃K工作， 可能要經(jīng)歷1年之久的

3、培訓(xùn)才能 正式上崗。這種長(zhǎng)時(shí)間、高支出的培訓(xùn)和最終的收效是否成正比？此 舉又是基于怎樣的初衷(P8)強(qiáng)生七年打造最佳雇主：成立于1994年的強(qiáng)生中國(guó)醫(yī)療器材有限公司，在哈佛商業(yè)評(píng)論主辦的“ 2003年度中國(guó)最佳雇主”評(píng)選中排名 第十。而7年前，這家公司還是一個(gè)虧損達(dá) 5億元、年銷(xiāo)售額只有幾 千萬(wàn)元的爛攤子。這家公司通過(guò)加強(qiáng)人力資源管理從而大大改善了企 業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，其經(jīng)驗(yàn)對(duì)于那些想盡快擺脫困境的企業(yè)來(lái)說(shuō)有所裨益(P10)【管理寓言】哲學(xué)家、螞蟻與天神：通過(guò)簡(jiǎn)單、明了的寓言故事，讓管理者理解重要的管理思想。同時(shí)，可以通過(guò)向員工講述寓言故事，改變員工的工作態(tài)度，調(diào)動(dòng)員工的積極性， 讓員工在輕松活潑的

4、氣氛中接受教育，達(dá)到事半功倍的效果(P12)【人力資源戰(zhàn)略】執(zhí)行力與管理者角色定位的變革市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)充滿競(jìng)爭(zhēng)，在大多數(shù)情況下，企業(yè)和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差別就在于雙方 的執(zhí)行能力。如果對(duì)手在執(zhí)行方面比你做得更好，那么它就會(huì)在各方面領(lǐng)先。由此 可見(jiàn)，企業(yè)要想成功不僅要有好的策略而且還要有相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力！有關(guān)調(diào)查表明： 成功的企業(yè)， 20%靠策略， 60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力。我國(guó)的企業(yè)已經(jīng)紛紛認(rèn) 識(shí)到“執(zhí)行”的重要性，并以“執(zhí)行”的好壞來(lái)判斷企業(yè)或個(gè)人的“執(zhí)行力”高低， 更有一些管理學(xué)家把 2003年定為企業(yè)“執(zhí)行年” 。管理者角色定位觀念變革之一：管理者必須具備執(zhí)行力“執(zhí)行力”是否到位既反映了企業(yè)的整

5、體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。 管理者的角色不僅僅是制定策略和下達(dá)命令，更重要的是管理者必須具備執(zhí)行力。 如果某一管理者認(rèn)為從事管理工作不需要執(zhí)行力，所謂執(zhí)行就是下達(dá)命令后由下屬 去實(shí)施的話，那么說(shuō)明這個(gè)管理者角色定位有問(wèn)題。企業(yè)執(zhí)行力的培養(yǎng)不能只停留 在管理者知識(shí)和技能層面上，更應(yīng)著重于管理者角色定位的觀念變革。企業(yè)要培養(yǎng) 執(zhí)行力，應(yīng)把工作重點(diǎn)放在各層管理者身上。管理者的執(zhí)行力能夠彌補(bǔ)策略的不足， 而一個(gè)再完美的策略也會(huì)死在沒(méi)有執(zhí)行力的管理者手中。在這個(gè)意義上，我們可以 說(shuō)執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，我們就必須反思 管理者的角色定位管理者應(yīng)該不僅僅制定策略，還

6、應(yīng)該具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。管理者角色定位觀念變革之二：管理者需要一手抓策略，一手抓執(zhí)行力 再好的策略也只有成功執(zhí)行后才能夠顯示出其價(jià)值。因此，作為管理者必須既 要重視策略又要重視執(zhí)行力，做到一手抓策略，一手抓執(zhí)行力，兩手都要硬！策略 和執(zhí)行力對(duì)于企業(yè)的成功來(lái)說(shuō)，缺一不可，二者是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。策略是企業(yè)未 來(lái)發(fā)展的指南，由策略再去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案。管理者不應(yīng)將執(zhí)行力和策略割裂，把它們看成完全對(duì)立的部分。一方面，管理 者制定策略時(shí)應(yīng)該考慮這是否是一個(gè)能夠切實(shí)得到“執(zhí)行”的策略。無(wú)法執(zhí)行的策 略形成以后只能束之高閣，沒(méi)有什么實(shí)際的價(jià)值。另一方面，管理者需要用策略的 眼光詮釋“執(zhí)行”， 也就是說(shuō)不

7、要陷入“執(zhí)行”的泥潭，執(zhí)行是需要策略來(lái)指導(dǎo)的。 因此管理者在制定策略的時(shí)候必須考慮執(zhí)行力問(wèn)題。好的策略應(yīng)該是與企業(yè)的執(zhí)行 能力匹配的。管理者角色定位觀念變革之三：管理者是策略執(zhí)行最重要的主體 許多人認(rèn)為管理者就是制定策略，而執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得管理者 費(fèi)神。這些管理者認(rèn)為自己的角色定位就在于描繪企業(yè)遠(yuǎn)景，定好策略，至于執(zhí)行 嘛，那是下屬的事情，作為管理者只需要授權(quán)就行。這個(gè)觀念是絕對(duì)錯(cuò)誤的。相反 地，執(zhí)行應(yīng)該是管理者最重要的工作。實(shí)際上，真正優(yōu)秀的管理者必須腳踏實(shí)地， 深知自己所處的大環(huán)境、認(rèn)清真正問(wèn)題所在，然后不畏沖突勇敢面對(duì)。 “知易行難” 這應(yīng)該是大家都知道的道理吧！管理者制定

8、策略之后需要自身也參與執(zhí)行，只有在 執(zhí)行過(guò)程中才能夠準(zhǔn)確及時(shí)地發(fā)現(xiàn)執(zhí)行是否能夠?qū)崿F(xiàn)策略，原來(lái)策略有哪些應(yīng)該調(diào) 整，根據(jù)執(zhí)行的情況隨時(shí)調(diào)整策略，這樣的策略才是應(yīng)變環(huán)境的良方。如果管理者 角色定位錯(cuò)把忽視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺(jué)策略不能執(zhí)行，這時(shí)候再修改調(diào) 整策略，可能已經(jīng)晚矣。關(guān)于管理者需要相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力問(wèn)題，也許有人會(huì)忍不住大呼 : “我的天啊 !這不是要 我事必躬親嗎？我的時(shí)間可是要用來(lái)擘劃高瞻遠(yuǎn)矚的策略 ! ”更何況三國(guó)時(shí)代的諸葛 亮就是事必躬親最后積勞成疾不幸早死一直以來(lái)就成為管理者笑談的對(duì)象么？就執(zhí) 行力而言，管理者不妨靜心自問(wèn) : “有誰(shuí)比自己更了解企業(yè)的人員、營(yíng)運(yùn)以及企業(yè)所 面臨

9、的內(nèi)外在環(huán)境？”唯有管理者所居的位置才能對(duì)以上問(wèn)題有全盤(pán)性的了解。也 只有管理者能對(duì)企業(yè)提出一針見(jiàn)血的高難度問(wèn)題，促使各項(xiàng)計(jì)劃不浮夸，植于現(xiàn)實(shí) 而執(zhí)行，并于每個(gè)階段實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。管理者角色定位觀念變革之四：管理者重視部屬執(zhí)行力的培養(yǎng)我們說(shuō)管理者是策略執(zhí)行最重要的主體并非說(shuō)管理者大凡小事務(wù)必躬親，管理 者角色觀念變革很重要一點(diǎn)就是在重視自身執(zhí)行能力加強(qiáng)的同時(shí)，作為管理者必須 重視對(duì)部署執(zhí)行力的培養(yǎng)。執(zhí)行力的提升應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的事情，而不只是 少數(shù)管理者的專(zhuān)利。但管理者在其中所起的作用非常巨大，他就像一個(gè)火車(chē)頭，有 意識(shí)地對(duì)企業(yè)進(jìn)行引導(dǎo)，從而使“執(zhí)行”成為一個(gè)企業(yè)的核心元素。管理者如何提 升

10、個(gè)人執(zhí)行力并培養(yǎng)部屬執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。管理者角色定位觀念變革之五：管理者應(yīng)致力于營(yíng)造企業(yè)執(zhí)行力文化執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過(guò)企業(yè)文化影響企業(yè)所有員工的行為，因此管理者角色很 重要的定位就在于營(yíng)造企業(yè)執(zhí)行力文化。如果企業(yè)里的每一個(gè)員工每天能多花十分 鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，那么，管理者的策略自然 能夠徹底地執(zhí)行。如何讓員工心悅誠(chéng)服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好呢？關(guān)鍵 就在企業(yè)是否擁有良好的執(zhí)行力文化。企業(yè)要有執(zhí)行的文化，但很多企業(yè)充滿了 thinkers，對(duì)于策略的執(zhí)行不是打折 扣，就是找理由說(shuō)太困難了，達(dá)不到。要不就是不仔細(xì)用心去考慮如何照顧細(xì)節(jié)， 隨便

11、交差了事。執(zhí)行力文化良好的企業(yè)，員工一定用心去做事情，講究速度、質(zhì)量、 細(xì)節(jié)和紀(jì)律。有執(zhí)行力的企業(yè)一定有追根究源的文化。企業(yè)問(wèn)題層出不窮，一些人躲避問(wèn)題， 等到問(wèn)題更大時(shí)再來(lái)解決；一些人只是簡(jiǎn)單地解決表面問(wèn)題；而最好的做法是找出 問(wèn)題的根源，然后依次解決。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，管理者要親身參與企業(yè)的 運(yùn)作，對(duì)于企業(yè)的營(yíng)運(yùn)細(xì)節(jié)要了解得愈多愈好，優(yōu)秀而卓越企業(yè)的管理者無(wú)一不是 對(duì)本身業(yè)務(wù)知之甚詳。管理者要營(yíng)造企業(yè)“執(zhí)行”的文化。企業(yè)是由不同的部門(mén)和員工所構(gòu)成，所以， 不同的個(gè)體在思考、行動(dòng)時(shí)難免會(huì)產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的“分力”最終成 為一股推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的“合力”，只有依靠企業(yè)文化，“執(zhí)行”

12、也不例外。在做咨詢 的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，其內(nèi)部都有一種強(qiáng)烈的“執(zhí)行文化”，它們注重承諾、 責(zé)任心，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，這一切都是“執(zhí)行文化”的具體表現(xiàn)。作為管理者，重塑執(zhí)行的觀念有助于制定更健全的策略。事實(shí)上，要制定有價(jià) 值的策略，管理者必須同時(shí)確認(rèn)企業(yè)是否有足夠的條件來(lái)執(zhí)行任務(wù)，包括人力資源 的考慮。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，管理者擬定的策略就像能總攬全局的地圖，而 不是厚厚的計(jì)劃書(shū)中被奉為圣旨的金科玉律。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出 來(lái)的。在執(zhí)行的過(guò)程中，一切都會(huì)變得明確起來(lái)。企業(yè)執(zhí)行力文化比任何管理措施 或經(jīng)營(yíng)哲學(xué)都管用。以執(zhí)行為導(dǎo)向的企業(yè)，策略的實(shí)施能力會(huì)優(yōu)于同業(yè)，因此它們 會(huì)更優(yōu)

13、秀更出色。返回領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程，影響誰(shuí)？自然是下屬，作為領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)就是跟下屬的 人員進(jìn)行有效的結(jié)合，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的一個(gè)目標(biāo)。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)通過(guò) 影響他人或者群體，來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的這樣一種能力。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的討論有兩個(gè)重 要的突破。1. 在討論領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，不再為領(lǐng)導(dǎo)而談?lì)I(lǐng)導(dǎo)冇很哆燈領(lǐng)導(dǎo)這方面的若作,在談?wù)摰倪^(guò)觀屮！只是討論領(lǐng)導(dǎo)者要兒備什么 能力。事實(shí)上領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人做得再好，如果不跟下屬結(jié)合，如果不跟周?chē)沫h(huán)境結(jié)合， 肯定是一句空話。所以第一個(gè)突破點(diǎn)就是，把環(huán)境的因素加入到領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中去， 這是一個(gè)重要的突破。這種環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效有很大的影響。例如，在

14、外企中做 得很出色的人員，到了國(guó)有企業(yè)，到了民營(yíng)企業(yè)，他不見(jiàn)得能夠成功，為什么？他 的管理對(duì)象變了，他所處的環(huán)境變了。2. 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個(gè)不同的概念領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處竟冇什么樣的不同呢？領(lǐng)導(dǎo)和管岬在丄作的動(dòng)機(jī)、行為的方弍方面存在右很多的差異。不能說(shuō)管理 者是用一種消極的態(tài)度來(lái)做工作，但是基本上管理者可能是循規(guī)蹈矩，就是按照企 業(yè)某種要求來(lái)做事情，而不會(huì)越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一 種個(gè)人的、積極的態(tài)度來(lái)面對(duì)目標(biāo)。只要是對(duì)于績(jī)效有幫助和有影響的可以隨時(shí)去 改變它。管理者更多的強(qiáng)調(diào)一種和廳化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、 監(jiān)督和控制這幾個(gè)要素來(lái)完成，這就是管理的

15、五個(gè)要素。但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)，而這種冒險(xiǎn)可能會(huì)帶來(lái)更高的回報(bào)兒體的來(lái)說(shuō),管理者和領(lǐng)導(dǎo)者冇以下區(qū)別:管理者領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是磯率強(qiáng)圳的是結(jié)采接懐規(guī)狀強(qiáng)詞未來(lái)的發(fā)展注重系統(tǒng)注垂人強(qiáng)調(diào)控制培養(yǎng)信任運(yùn)用制度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和沖念注重懲期H標(biāo)強(qiáng)詞長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向接懐現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員丄順從標(biāo)準(zhǔn)歧勵(lì)員丄進(jìn)行變革運(yùn)用職位權(quán)力運(yùn)用個(gè)人魅力避免不確定性蟲(chóng)旨1險(xiǎn)例-如，領(lǐng)導(dǎo)者就和為把握著梯子，耍確定靠到哪一面墻才是時(shí)的,池關(guān)注的 是一種方向；而管理者則是如何順著這個(gè)梯子，最快地爬到頂端，也就是達(dá)成企業(yè) 的目標(biāo)。所以這兩者存在著本質(zhì)的一些區(qū)別，今天更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)角色和概念， 而傳統(tǒng)的

16、管理者的角色、責(zé)任、習(xí)慣和行動(dòng)，都已經(jīng)受到一些挑戰(zhàn)。自檢針對(duì)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，你認(rèn)為4是管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者?總結(jié)一卜S 的成功與不足。新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷如何計(jì)口己成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，血不僅僅是一名管理者呢？這需耍管浬者在拒色 方面進(jìn)行適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)變和調(diào)整。這種轉(zhuǎn)變包含三個(gè)層面：1. 從策略者到“遠(yuǎn)景”者什么是策略？什么是遠(yuǎn)弟？從策略這個(gè)層面屮已經(jīng)右劍，和步多的環(huán)岬人已經(jīng) 把自己的工作放在如何去構(gòu)造企業(yè)的體系，按什么樣的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，所 以他們強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。但是今天更強(qiáng)調(diào)的是一種遠(yuǎn)景，它比策略更重要。因?yàn)?策略本身具有很多的不確定性，如果你試圖通過(guò)策略來(lái)吸引一些追隨者，往往不一 定能夠達(dá)成

17、目標(biāo)。人們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者如何做事情并不感興趣，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者給下屬 展現(xiàn)的是一種遠(yuǎn)景，是一個(gè)宏偉藍(lán)圖，此時(shí)，人們?cè)敢飧S領(lǐng)導(dǎo)者去共享這種榮耀。 那么一個(gè)好的遠(yuǎn)景，應(yīng)該具有什么樣的條件呢？理想杵一個(gè)5?的遠(yuǎn)景應(yīng)符合人們對(duì)未來(lái)的一杓期里，口冇很好的激勵(lì)性。它能夠創(chuàng) 造出一種驕傲、自尊、活力和成就感。訓(xùn)衡竝性一個(gè)好的遠(yuǎn)景應(yīng)該! t冇一個(gè)能夠反映人們高度理想的卓越標(biāo)準(zhǔn)c統(tǒng)一性業(yè)的歷史、文化和價(jià)值觀認(rèn)同。吸八性一個(gè)令人心動(dòng)的遠(yuǎn)景H標(biāo),能夠小起廣泛的關(guān)注、-為了便:記憶，企業(yè)遠(yuǎn)景嘟 可以用簡(jiǎn)潔的文字來(lái)表述。例如，索尼公司的遠(yuǎn)景就是體驗(yàn)進(jìn)步所帶來(lái)的一種喜悅， 并且運(yùn)用對(duì)公眾最有益的技術(shù)；沃爾瑪讓普通人也有機(jī)會(huì)可

18、以買(mǎi)到跟有錢(qián)人相同的 東西；還有我們所熟悉的迪斯尼樂(lè)園，他們的遠(yuǎn)景就是六個(gè)字：帶給人們歡笑。2. 從指揮者到說(shuō)書(shū)者為什么耍變成一個(gè)說(shuō)書(shū)者呢？其實(shí)這個(gè)仟1色的淌軟典第一條冇關(guān)系，一名策賂 性的領(lǐng)導(dǎo)者都是在布置任務(wù)，都是在下達(dá)命令。不管是買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出，不管是增產(chǎn)減產(chǎn)， 不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都是下達(dá)命令。而遠(yuǎn)景式的領(lǐng)導(dǎo)者就 是不一樣，他其實(shí)是以一種鼓舞誘導(dǎo)的方式來(lái)達(dá)成目標(biāo)。所以說(shuō)遠(yuǎn)景式的領(lǐng)導(dǎo)者， 會(huì)用溝通的方式來(lái)代替命令。極力倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該成為一名說(shuō)書(shū)者，當(dāng)然這也需耍一些技能會(huì)井故事的領(lǐng) 導(dǎo)往往會(huì)通過(guò)故事來(lái)觸動(dòng)人心，來(lái)鼓舞員工的士氣，甚至讓下屬懷抱遠(yuǎn)景，但是反 過(guò)來(lái)如果你這個(gè)故事講得

19、沒(méi)有什么趣味性，你也就很難鼓勵(lì)一群人去達(dá)到目標(biāo)。其 實(shí)最好的故事，就是關(guān)乎你自身的一些問(wèn)題，包括你個(gè)人的一些問(wèn)題，包括你所在 的組織中的一些問(wèn)題，包括你自己的經(jīng)歷，即從本質(zhì)的問(wèn)題開(kāi)始。例如，你是誰(shuí)， 今天企業(yè)處于什么現(xiàn)狀，未來(lái)企業(yè)要達(dá)成什么樣的目標(biāo)等等。這些問(wèn)題能夠折射出 領(lǐng)導(dǎo)者的一種思考和價(jià)值觀，它是一種真實(shí)的再現(xiàn)和對(duì)未來(lái)遠(yuǎn)景的一種展望。但是 講故事的人有一點(diǎn)必須要注意，那就是要做到言行一致。3. 從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者這料轉(zhuǎn)變跟前兩項(xiàng)內(nèi)容也冇關(guān)系C如杲辿尋者傳播的是眾所周知的一些觀念， 是大家都已經(jīng)熟悉的事情，那不需要你去做了。那么領(lǐng)導(dǎo)者要做什么呢？要做那些 別人未知領(lǐng)域的事情，這就要求領(lǐng)

20、導(dǎo)者變革。從這個(gè)意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任 之一就在于變革和創(chuàng)新。要扮演一個(gè)既創(chuàng)造又破壞的角色，破壞的目的是為了創(chuàng)造 得更好。傳統(tǒng)的金字塔一K以來(lái)，傳統(tǒng)的經(jīng)理人都是致力維護(hù)組織秩序的協(xié)調(diào)性、一致*L將丄作 責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就像一個(gè)金字塔。誰(shuí)在金字塔的頂端呢？當(dāng)然是總經(jīng) 理-高層領(lǐng)導(dǎo)者。那么誰(shuí)處于這個(gè)金字塔的底部呢？就是一線的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù) 人員。如果這個(gè)金寧塔是這樣的,領(lǐng)導(dǎo)者高高在匚真在接觸顧客的是基層的員丄, 員工就會(huì)把目光集中在金字塔頂部的人，而背對(duì)著顧客。這樣，所有的注意力，所 有的精力都集中到金字塔的頂層，各種信息也都會(huì)反饋上去，反饋上去以后等到領(lǐng) 導(dǎo)者的批示下來(lái)，再來(lái)執(zhí)行

21、。這個(gè)過(guò)程是漫長(zhǎng)的，而顧客需要的是快速響應(yīng)，但是 有很多的信息、很多的問(wèn)題都要不斷地反饋到金字塔的頂端， 企業(yè)究竟是關(guān)心誰(shuí)呢？ 是100%勺顧客滿意，還是100%勺老板滿意？從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，應(yīng)該把傳統(tǒng)的金字 塔倒置。倒置的金寧塔誰(shuí)處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員丄,ftffjNj'以糙時(shí)面對(duì)顧客.陸處在 金字塔的底部？是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者要扮演一名服務(wù)人員的角色。領(lǐng)導(dǎo)者即服務(wù)者， 必須真正站在一個(gè)服務(wù)的角度來(lái)看待員工們?nèi)绾卧谇熬€作戰(zhàn)，看他們需要什么，缺 資源給資源，缺人員給人員。這種觀念和思路立刻有了很大的轉(zhuǎn)變。過(guò)去以老 板為中心，今天以顧客為中心；過(guò)去員工是圍繞著領(lǐng)導(dǎo)去轉(zhuǎn)，今天領(lǐng)導(dǎo)者

22、要跟隨員 工進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。所以說(shuō)完全倒置的金字塔，是對(duì)今天的領(lǐng)導(dǎo)角色的一個(gè)挑戰(zhàn)。返回【實(shí)務(wù)操作】讓二線員工發(fā)揮中流砥柱作用企業(yè)組織猶如一個(gè)小社會(huì)，總是存在著各種不同特質(zhì)的人。表現(xiàn)突出的精英型 明星人員，和固守本分的二線人員，在企業(yè)的發(fā)展中起著不同的作用。二線人員卻 往往成為公司的中流砥柱，管理者只有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并據(jù)此制定不同的激勵(lì)措施， 才能夠充分發(fā)揮其作用。亮眼的明星總是很容易成為關(guān)注的焦點(diǎn)，在企業(yè)中也是如此，主管總是對(duì)于那 些表現(xiàn)優(yōu)異的員工特別的關(guān)心：升職時(shí)會(huì)先想到他們，加薪時(shí)會(huì)先考慮他們的權(quán)益， 當(dāng)企業(yè)發(fā)生危機(jī)亟待拯救的時(shí)候，這些明星員工也將是替企業(yè)上火線的絕佳人選。然而研究發(fā)現(xiàn)，這些最受

23、企業(yè)重視的明星員工常是組織內(nèi)表現(xiàn)最不穩(wěn)定的一群， 他們經(jīng)常因?yàn)榇龌蚱渌麊?wèn)題跳槽，反而是許多表現(xiàn)平平的二線人才常在關(guān)鍵時(shí)刻 扮演穩(wěn)定軍心的重要角色。其實(shí)二線員工在組織里占絕大多數(shù)，如同電影或連續(xù)劇中配角永遠(yuǎn)比主角多。 他們并不是表現(xiàn)最好的一群?jiǎn)T工，也不是表現(xiàn)最差的，多數(shù)時(shí)刻不受青睞。由于不 需要特別關(guān)心，因此主管們經(jīng)常忽略他們存在。但是如果主管清楚知道這些二線員 工的特性，就能善用這些特性為企業(yè)發(fā)揮更多能力。首先，研究發(fā)現(xiàn)二線員工的能力并不亞于明星員工，只不過(guò)他們所表現(xiàn)出來(lái)的 企圖不及明星員工明顯。其次，二線員工對(duì)于企業(yè)的任何變革通常都以平常心看待，也許是因?yàn)樗麄兘?jīng) 歷過(guò)許多變革方案，因此不會(huì)

24、有不安的心態(tài)產(chǎn)生，這種特性是二線員工能夠成為企 業(yè)改造過(guò)程中一股穩(wěn)定力量的重要原因。再次，二線員工在組織的橫向聯(lián)系功能上扮演重要的角色，由于對(duì)組織流程、 運(yùn)作程序或工作規(guī)范相當(dāng)熟悉，可以成為許多人私下溝通交流的對(duì)象。最后，二線員工的性格導(dǎo)致他們通常以工作為重，不太主動(dòng)參與有關(guān)升職的事 情，因此工作心態(tài)相對(duì)較少地受到上層主管的影響，有時(shí)還會(huì)成為新任主管上任時(shí) 重要的咨詢對(duì)象。不管這群在組織里默默工作的二線員工是多么任勞任怨，他們終究還是需要主 管的肯定，只不過(guò)他們所需的激勵(lì)方法并不同于明星員工，有時(shí)用于明星員工的激 勵(lì)方法對(duì)他們而言反而是一種負(fù)擔(dān)，例如升為主管等。他們也許需要的是多一些傾 聽(tīng)和尊

25、重，或者多一點(diǎn)在工作上施展創(chuàng)意的自由，主管應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況采取不同 的方法，不能自以為是的選擇激勵(lì)方法。同樣，企業(yè)在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)方式時(shí)也應(yīng)重視員工的特性，讓員工可以根據(jù)自身不同 需求選擇不同方案，而不能統(tǒng)一按照明星員工的需要來(lái)制定，畢竟能成為明星的員 工終究只是少數(shù)，而企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展還需要一群默默耕耘的二線員工來(lái)做中流砥柱。返回克服員工的消極態(tài)度由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，許多企業(yè)的日子并不好過(guò)，所以員工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)的消極否 定情緒有所增長(zhǎng)也就不足為奇了。乍一看來(lái)，這似乎不會(huì)有什么害處，但是實(shí)際上， 這種消極否定的情緒和工作態(tài)度不僅會(huì)損害小組成員之間的互動(dòng)，還會(huì)對(duì)小組的生 產(chǎn)力產(chǎn)生不利的影響。根據(jù)來(lái)自美國(guó)勞工

26、局的數(shù)據(jù)，由于受到消極否定的工作態(tài)度 和工作行為的影響，全美的公司每年要損失大約三十億美元左右。這種損失主要是 從員工病假數(shù)量增多、生產(chǎn)力受到損失的角度來(lái)衡量的。其實(shí)，你很容易就能看出消極否定的工作態(tài)度已經(jīng)在你的部門(mén)里生根的跡象： 員工的高流動(dòng)率、缺勤率的上升、工作動(dòng)機(jī)的喪失、士氣的低落、工作態(tài)度存在問(wèn) 題、對(duì)小組或企業(yè)的忠實(shí)度降低等等，這一切都足以說(shuō)明你的部門(mén)已經(jīng)出了問(wèn)題。對(duì)于經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，要想阻止消極否定的工作態(tài)度在自己的小組的蔓延，消除它 的潛在影響，充分認(rèn)識(shí)并承認(rèn)它的存在是要做好的第一步。正視問(wèn)題員工消極否定的工作態(tài)度的出現(xiàn)通常是缺乏信心、控制和一致性的結(jié)果。當(dāng)員 工覺(jué)得自己缺乏力量一一

27、對(duì)自己的環(huán)境失去控制，或是自己的心聲得不到傾聽(tīng)的時(shí) 候，他們很快就會(huì)開(kāi)始顯示出消極否定的跡象。一家大型電器制造公司的經(jīng)理，當(dāng)被問(wèn)及員工抱有消極否定的工作態(tài)度是否是 一件非常嚴(yán)重的事情，以及她自己的企業(yè)當(dāng)中是否存在這種狀況時(shí)，她的回答都是 十分肯定的“是的”。她說(shuō)：“這家公司里的每一個(gè)部門(mén)都像是一個(gè)小的王國(guó)，如果你碰上的是一個(gè)不怎么樣的老板的話，那么接下來(lái)的日子可就夠你受的了。有一名經(jīng)理就經(jīng)常用強(qiáng)迫 性的手段和行為來(lái)對(duì)待自己手下的員工，簡(jiǎn)直到了讓人難以容忍的地步。這使得員 工的自尊受到了損害，也使他們失去了工作的熱情，因?yàn)樗麄冇X(jué)得不管自己怎樣努 力，所得到的結(jié)果都是一樣的?！彼f(shuō)，在經(jīng)理服務(wù)部工

28、作的很多人都已經(jīng)在公司里工作了十多年的時(shí)間，但是 你難以想象他們的工作態(tài)度是多么的消極，大多數(shù)人之所以會(huì)來(lái)工作只是為了拿到 薪水而已。這促使我們提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：為什么這些人還要繼續(xù)留在這里工作，而不 去尋找另外一份工作呢？答案是大多數(shù)抱有消極否定的工作態(tài)度的員工缺少尋找另 外一份工作的熱情和動(dòng)機(jī)一一這是這種消極否定的態(tài)度所帶來(lái)的另外一個(gè)惡果。工 作熱情和前進(jìn)動(dòng)力的缺乏已經(jīng)足以說(shuō)明消極否定的情緒已經(jīng)在那些員工的心里占了 上風(fēng)。為了防止這種消極否定的工作態(tài)度在自己的部門(mén)中蔓延，防止其對(duì)自己的部門(mén) 產(chǎn)生不利影響，這名經(jīng)理建立了開(kāi)放的交流制度。她說(shuō)：“員工們知道，如果他們想要抱怨什么，我很愿意傾聽(tīng)

29、，但是他們?cè)谙蛭冶г沟耐瑫r(shí)必須要提出一個(gè)解決問(wèn)題的建議。 ”克服消極否定的工作態(tài)度 這名 IT 經(jīng)理所采用的人際交流方式對(duì)于防止消極否定的工作態(tài)度在部門(mén)當(dāng)中的蔓延 并且消除其潛在不利影響來(lái)說(shuō)是非常重要的。但是，如果由于管理不善而導(dǎo)致這種 人際交流方式在部門(mén)中不可行該怎么辦呢？在很多時(shí)候，工作態(tài)度消極否定的根子是出在最高層。同管理人之間的不良的 工作關(guān)系是使員工缺乏工作熱情、工作態(tài)度消極否定的原因所在。那么如何才能保證自己不成為問(wèn)題的根源呢？答案就是從審視自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 開(kāi)始，先回答一下下面的一些問(wèn)題：你是否是一個(gè)積極的傾聽(tīng)者？ 你是否是一個(gè)好的交流者？ 你是否知道在員工工作表象的背后存在著什么

30、問(wèn)題？ 你是否能為員工提供充分的指導(dǎo)？ 你是否能為員工提供具有建設(shè)性的反饋意見(jiàn)？ 很多員工都覺(jué)得缺乏領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見(jiàn)。在很多時(shí)候，這種情況是由于某位經(jīng)理 是剛剛走上領(lǐng)導(dǎo)崗位、缺乏經(jīng)驗(yàn)所致。這會(huì)使工作環(huán)境中充滿一種沖突和緊張的氣 氛。消極否定論有三個(gè)來(lái)源：當(dāng)權(quán)者、同僚和自己。 消極否定的工作態(tài)度會(huì)對(duì)員工的信心產(chǎn)生影響， 會(huì)讓他們低估自己的實(shí)際能力。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者們要掌握幫助員工克服這種態(tài)度的技能和方法，使他們的潛能得到充 分的發(fā)揮。 返回 【案例解析】培訓(xùn)給紅桃K “補(bǔ)血”很多企業(yè)在引進(jìn)人才之初，都會(huì)根據(jù)崗位的不同進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，每個(gè)企業(yè)又 因崗位的不同所需培訓(xùn)的技能和時(shí)間長(zhǎng)短也不盡相同，但相同的

31、是，企業(yè)不僅要為 此支付培訓(xùn)費(fèi)用同時(shí)還要支付員工的工資。因此很多企業(yè)在培訓(xùn)方面都不會(huì)有過(guò)多 的投入，而紅桃K每年用于各種培訓(xùn)的費(fèi)用甚至超過(guò)員工的基本工資。新員工進(jìn)入 紅桃K工作的可能要經(jīng)歷1年之久的培訓(xùn)才能正式上崗。這種長(zhǎng)時(shí)間、高支出的培 訓(xùn)和最終的收效是否成正比？此舉又是基于怎樣的初衷？（一）職前教育凡是新員工，在進(jìn)入紅桃 K 之后，都要接受最長(zhǎng)為期一年的職前培訓(xùn)。職前教 育許多企業(yè)都有，但大多只限于新員工參觀企業(yè)，由相關(guān)人員對(duì)新員工將要從事的 工作做簡(jiǎn)單介紹，那種希望員工“來(lái)即能戰(zhàn)”的觀念在民營(yíng)企業(yè)中尤為突出。的確， 一年的時(shí)間里，企業(yè)要支付的不只是培訓(xùn)費(fèi)用還有員工工資，但對(duì)于紅桃K 來(lái)說(shuō)

32、，培訓(xùn)支出不是成本而是投資。正是由于具有這種戰(zhàn)略的眼光，紅桃 K 造就了一支高 素質(zhì)的員工隊(duì)伍，也才能在激烈的保健品競(jìng)爭(zhēng)中始終立于不敗之地。職前教育是使新雇員熟悉組織、適應(yīng)環(huán)境和形式的過(guò)程。新員工在組織中最初 階段的經(jīng)歷對(duì)其職業(yè)生活具有極其重要的影響。新員工處于組織的邊界上，他們不 再是局外人，但是也沒(méi)有有機(jī)的融入組織，新環(huán)境的不確定性會(huì)給他們帶來(lái)心理壓 力，也會(huì)讓他們產(chǎn)生一些不切實(shí)際的期望。有效的職前教育可以消除焦慮心理，引 導(dǎo)新員工逐步接受企業(yè)的價(jià)值理念和行為方式，適應(yīng)企業(yè)的要求和目標(biāo)，學(xué)習(xí)新的 工作準(zhǔn)則和工作行為，建立符合實(shí)際的期望和積極態(tài)度。在紅桃 K 新員工首先要接受企業(yè)文化教育，然

33、后才是技能的培訓(xùn)。企業(yè)文化教育 企業(yè)文化是企業(yè)主體在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、企業(yè) 精神、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。企業(yè)文化的擴(kuò)張性、輻射性、滲透性可以產(chǎn)生巨大的 活力，在導(dǎo)向、推進(jìn)、規(guī)范企業(yè)發(fā)展方面起著重要作用，是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、促進(jìn) 企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的源動(dòng)力。但是企業(yè)文化必須真正融入員工個(gè)人才能發(fā)揮作用， 所以紅桃K的員工一進(jìn)入企業(yè)，就在總部的儒商學(xué)院接受為期一個(gè)月的軍事訓(xùn)練和 企業(yè)文化教育。也許有人會(huì)置疑為什么要進(jìn)行軍訓(xùn)，其實(shí)軍訓(xùn)的目的也是進(jìn)行企業(yè) 文化教育，它比單純的說(shuō)教給員工的感受要深刻和強(qiáng)烈。紅桃K核心文化理念是：“只有逗號(hào)，沒(méi)有句號(hào)”（紅桃K的標(biāo)志就是一個(gè)紅色的逗號(hào)）

34、，表示永不滿足，不 斷進(jìn)取，這需要不畏困難的開(kāi)拓精神，軍訓(xùn)可以磨練員工的意志，提高承受壓力的 能力，以適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)。紅桃K提出的一條做人做事標(biāo)準(zhǔn)是：“既要海闊天空，又要入地三尺，釘子回腳。 ”由于新招來(lái)的銷(xiāo)售人員中大多是剛畢業(yè)的大學(xué)生，做事難免 眼高手低，軍訓(xùn)可以減少一些浮躁之風(fēng)，增加幾分踏實(shí)精神。技能培訓(xùn)在企業(yè)文化教育建立了員工基本的價(jià)值導(dǎo)向之后，是專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)。紅桃K的 做法是進(jìn)行理論與實(shí)踐相結(jié)合的輪崗培訓(xùn)。理論學(xué)習(xí)從知識(shí)的形態(tài)上看，知識(shí)分為顯性和隱性兩種：顯性知識(shí)是一種可以用語(yǔ)言明 確表達(dá)出來(lái)并且可以與他人共享的知識(shí)；隱性知識(shí)是一種潛意識(shí)的知識(shí)，如個(gè)人經(jīng) 驗(yàn)，它不能或只能部分用語(yǔ)言進(jìn)行表

35、達(dá)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的智力資本主要區(qū) 分為個(gè)體的人力資本和企業(yè)的組織資本。人力資本主要由員工的隱性知識(shí)和顯性知 識(shí)構(gòu)成，而組織資本則主要是全體員工顯性知識(shí)的有機(jī)結(jié)合體。在一般情況下，員 工的人力資本不能明確表達(dá)，從而無(wú)法與企業(yè)的組織資本高度的合二為一。只有當(dāng) 個(gè)人的人力資本表現(xiàn)為企業(yè)的組織資本時(shí)，才能最終形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種轉(zhuǎn) 化越多，企業(yè)的組織資本越多，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也將越發(fā)強(qiáng)大和鞏固。而且，即使發(fā)生售 貨員流動(dòng)，帶走的也只是大部分已轉(zhuǎn)化為企業(yè)組織資本的人力資本，企業(yè)智力資本 的損失將大大減少。將員工從實(shí)踐中得出的經(jīng)驗(yàn)匯總、提煉、推廣，正是個(gè)人人力 資本向企業(yè)組織資本轉(zhuǎn)化的一種方式。銷(xiāo)售售

36、貨員具有流動(dòng)性很大的特性，但紅桃 K的銷(xiāo)售隊(duì)伍卻沒(méi)有因?yàn)槿藛T的流動(dòng)而降低戰(zhàn)斗力，反而越來(lái)越強(qiáng)。（二）在職培訓(xùn)在職培訓(xùn)，紅桃K的方式主要是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。因?yàn)殇N(xiāo)售人員地理分布廣，市場(chǎng)情 況瞬息萬(wàn)變，經(jīng)常性的集中大規(guī)模培訓(xùn)不適用。管理大師彼得圣吉在他被稱(chēng)為21世紀(jì)“管理圣經(jīng)”的第五項(xiàng)修煉中提出，在 21 世紀(jì)這個(gè)創(chuàng)新推出的時(shí)代，企業(yè) 為了不被淘汰必須變成“學(xué)習(xí)型組織”，紅桃K一直致力于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型 組織中的培訓(xùn)應(yīng)該從以往的被動(dòng)培訓(xùn)向自主學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)正是自主學(xué)習(xí)的方 式之一。這種團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是指由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人組織團(tuán)隊(duì)成員定期進(jìn)行交流，在交流中大 家暢所欲言，不論是工作中遇到的困難還是收獲的心得都

37、是很好的學(xué)習(xí)資料，通過(guò) 這種方式可以提高員工獲取和利用信息的能力，建立積極的適應(yīng)機(jī)制，在思想的碰 撞中激發(fā)成員的靈感和創(chuàng)新。紅桃K的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)分層次進(jìn)行，在基層工作站，由站長(zhǎng)組織進(jìn)行，每周至少兩 次；市級(jí)或地區(qū)一級(jí)的學(xué)習(xí)每月一次；省級(jí)每半年一次；每年則有一次整個(gè)企業(yè)的 銷(xiāo)售人員大會(huì)。紅桃K認(rèn)為培訓(xùn)的最好教材是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的典型案例，最好師 資是企業(yè)各級(jí)干部，最好方式是傳幫帶。工作站的經(jīng)濟(jì)性學(xué)習(xí)可以隨時(shí)解決工作中的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)小范圍內(nèi)的知識(shí)共享。市級(jí)經(jīng)理組織的學(xué)習(xí)，可以實(shí)現(xiàn)較大范圍內(nèi)知 識(shí)由隱性到顯性的轉(zhuǎn)化。紅桃K在市級(jí)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)人員，銷(xiāo)售經(jīng)理可以擔(dān)任授課教師，但具體的培 訓(xùn)工作仍由專(zhuān)門(mén)人員全

38、程負(fù)責(zé)，這樣在培訓(xùn)設(shè)計(jì)上能更有針對(duì)性、系統(tǒng)性和計(jì)劃性， 也便于建立在職培訓(xùn)的考核機(jī)制（雖然這種自主學(xué)習(xí)更多依靠的是員工的自我激 勵(lì)）。紅桃K有時(shí)也聘請(qǐng)外部專(zhuān)家對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行在職培訓(xùn)，但這種方式所占的比重 不大。對(duì)于市級(jí)和省級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理，總部的儒商學(xué)院還可以提供MEA課程的培訓(xùn)。 因?yàn)樽鳛楦邔愉N(xiāo)售人員他們必須具備相應(yīng)的管理能力?？偟膩?lái)說(shuō)，紅桃K的培訓(xùn)體制比較完善，比較切合企業(yè)的實(shí)際情況，不同階段、 不同層次的培訓(xùn)都獨(dú)具特色。培訓(xùn)上的成功是造就一支強(qiáng)大的銷(xiāo)售隊(duì)伍的重要因素 之一，強(qiáng)大的銷(xiāo)售隊(duì)伍又是紅桃K在激烈競(jìng)爭(zhēng)屹立于不敗之地的決定性因素之一。 這再次證明了培訓(xùn)的好壞攸關(guān)企業(yè)的成敗。返回強(qiáng)生七年打造

39、最佳雇主7 年前巨額虧損的強(qiáng)生中國(guó)醫(yī)療器材有限公司， 通過(guò)加強(qiáng)人力資源管理大大改善 了企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，其經(jīng)驗(yàn)對(duì)那些想盡快擺脫困境的企業(yè)來(lái)說(shuō)有所裨益成立于 1994 年的強(qiáng)生中國(guó)醫(yī)療器材有限公司，是強(qiáng)生公司在中國(guó)的獨(dú)資公司， 它在哈佛商業(yè)評(píng)論主辦的“ 2003年度中國(guó)最佳雇主”評(píng)選中排名第十。而 7 年 前，這家公司還是一個(gè)虧損達(dá) 5 億元、年銷(xiāo)售額只有幾千萬(wàn)元的爛攤子。這家公司通過(guò)加強(qiáng)人力資源管理從而大大改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，其經(jīng)驗(yàn)對(duì)于那 些想盡快擺脫困境的企業(yè)來(lái)說(shuō)有所裨益。一把手親自招聘1996 年，李炳容出任公司總經(jīng)理之前，強(qiáng)生中國(guó)醫(yī)療器材有限公司基本上沒(méi)有 正常的招聘工作，員工素質(zhì)參差不齊，

40、很大一部分員工是通過(guò)關(guān)系進(jìn)入的，這些員 工在企業(yè)中很有“市場(chǎng)”，優(yōu)秀員工卻遭到“排斥” ，幾乎每天都有人另覓出路。上任之初，李炳容下決心改善企業(yè)的人力資源工作，決定從人員招聘著手。在 他的敦促下，公司人力資源部改善了原有的招聘體系，確立了“總經(jīng)理最終面試” 制度，由一把手親自為公司“看門(mén)” 。強(qiáng)生醫(yī)療對(duì)新員工專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能的要求只排在招聘要求中的最末一位，公司 認(rèn)為專(zhuān)業(yè)技能是可以通過(guò)培訓(xùn)改善的，而誠(chéng)實(shí)的工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神以及學(xué)習(xí)的愿 望，才是強(qiáng)生最為看重的三個(gè)方面。同時(shí)，作為外資企業(yè)，英語(yǔ)交流能力也非常重 要。在一次小組面試中，一位應(yīng)聘者發(fā)言不多，但他的簡(jiǎn)短發(fā)言卻給人留下深刻的 印象。這位應(yīng)聘

41、者說(shuō)，自己與其他人相比不是很活躍，可能最合適的工作是財(cái)務(wù)， 自信能做好這樣的工作。乍一看，這位應(yīng)聘者由于話語(yǔ)不多，可能使自己失去就業(yè)機(jī)會(huì)，但在招聘者看 來(lái)，他的簡(jiǎn)短發(fā)言卻反映了實(shí)在的信息：他在應(yīng)聘者前談了自己的“缺點(diǎn)” ，顯示了 他的誠(chéng)實(shí)和勇敢；他知道什么工作適合自己，又顯示了很強(qiáng)的自我意識(shí)；在應(yīng)聘者 都在談自己的優(yōu)勢(shì)和理想時(shí)，他沒(méi)有人云亦云，而堅(jiān)持原則這對(duì)財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)是很 重要的素質(zhì)。因此，他最終被聘用了。150萬(wàn)打造金領(lǐng) 在強(qiáng)生醫(yī)療，每一個(gè)有志向獲得成功的人都會(huì)獲得公司不遺余力的支持。如果 一名員工希望若干年后成為總經(jīng)理，人力資源部門(mén)會(huì)逐步為其安排銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)和管 理技巧等培訓(xùn)課程，并有意識(shí)

42、地變換他的工作崗位，給予新的責(zé)任。公司每年都要對(duì)員工做職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。員工每年要填寫(xiě)一張“節(jié)目單” ，規(guī)劃出 自己在這一年內(nèi)需要加強(qiáng)的方面。部門(mén)經(jīng)理會(huì)根據(jù)他的要求制定出與之匹配的工作 和培訓(xùn)計(jì)劃。對(duì)管理人員，公司還實(shí)行“教導(dǎo)”制度，每位管理人員擁有一位導(dǎo)師。但導(dǎo)師 的選擇要回避本部門(mén)或本公司的上司，如一位中國(guó)部門(mén)經(jīng)理的導(dǎo)師可能身在澳大利 亞。導(dǎo)師對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃等各方面的指導(dǎo)， “學(xué)生”則可以向?qū)焹A訴無(wú)法向自 己上司傾訴的問(wèn)題和困惑。如果員工被上司推薦并得到管理層認(rèn)可為具有“高潛力” ，還可以參加“實(shí)現(xiàn)潛 力”計(jì)劃，參加各種開(kāi)發(fā)潛能的培訓(xùn)和其他職業(yè)培訓(xùn)。而 “金領(lǐng)計(jì)劃”的 IDP 項(xiàng)目 （International Development Program ，全球發(fā)展 計(jì)劃 ）是強(qiáng)生醫(yī)療針對(duì)管理人