事業(yè)部制管理模式學習教案

1、事業(yè)部制管理模式事業(yè)部制管理模式第一頁，共30頁。 本世紀20年代初，通用汽車公司購并了許多(xdu)小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的阿爾弗雷德P斯隆參考杜邦化學公司的經驗，于1924年完成了對原有組織的事業(yè)部制改造，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，從而奠定了事業(yè)部制管理的基礎，因此事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。 n 采用事業(yè)部組織結構(jigu)中，事業(yè)部的定位是什么？總部和事業(yè)部的關系怎樣？ n 事業(yè)部制管理的最核心原則(yunz)是什么？ 第1頁/共29頁第二頁，共30頁。權限管理內容功能定位事業(yè)部完全的經

2、營自主權 生產經營活動（設計、生產、銷售等） 利潤中心 總部重大事項的控制與監(jiān)控權 戰(zhàn)略發(fā)展方向、人事決策、財務 監(jiān)控、協調與服務 第2頁/共29頁第三頁，共30頁。斯隆在通用汽車公司改革指導性文件組織研究中，對事業(yè)部制管理實踐進行了研究。其中(qzhng)，斯隆提出事業(yè)部制管理模式是“協調控制下的分權運營模式”的概念。具體來講，斯隆提出事業(yè)部制管理有兩條原則： 1 每一作業(yè)單位的主要經理人員的職責應該不受限制。作業(yè)單位分權化 2某些中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展進行恰當協調。參謀服務部門集中化 “集中決策，分散經營”為事業(yè)部制管理(gunl)的最核心原則 第3頁/共29頁第四頁，共30頁。

3、為了保證 “協調控制下的分權運營模式”的實現，首先明確總部必須擁有哪些基本權力。為了保證總部在管理模式中對各個(gg)事業(yè)部有效控制，我們認為，總部基本權力應包括： 重大決策權 總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經營管理問題上的決策權力。 合理監(jiān)控權 總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權，主要體現在財務監(jiān)控與業(yè)務監(jiān)控（業(yè)務監(jiān)控權，指對業(yè)務經營狀況的知情權、整體經營業(yè)績的考核權等） 高層人事權 總部對各個事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財務人員）的任免權、獎懲激勵權等。 該三種(sn zhn)權力是總部所擁有的最底線的權力。在這樣的前提條件下，總部對事業(yè)部的管理就不會出現失控的問題。 第4

4、頁/共29頁第五頁，共30頁。組織(zzh)結構 設計總部(zn b)、事業(yè)部組織結構，包括部門構成、確定部門職責以及相關崗位設計。 權限劃分 具體集權和分權的內容，是指對具體的管理內容，總部與事業(yè)部各自行使的權力。 控制體系 指總部對各事業(yè)部管理進行有效計劃、監(jiān)督、控制與激勵的管理體系。 第5頁/共29頁第六頁，共30頁。組織(zzh)結構 部門定位部門設置部門職責配套機制崗位設置權限(qunxin)劃分 核心管理關鍵權限權限分配權限列表控制系統(tǒng) 目標計劃監(jiān)控考核激勵第6頁/共29頁第七頁，共30頁。組織(zzh)結構 部門定位部門設置部門職責配套機制崗位設置權限(qunxin)劃分 核心管

5、理關鍵權限權限分配權限列表控制系統(tǒng) 目標計劃監(jiān)控考核激勵第7頁/共29頁第八頁，共30頁。體現原則序號定位解釋總部集中決策1戰(zhàn)略管理中心制定公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及對事業(yè)部進行戰(zhàn)略指引，并監(jiān)督事業(yè)部的執(zhí)行情況2財務控制中心進行公司財務預算以及資金管理，完成對下各個事業(yè)部的財務分析以及監(jiān)控，并進行公司的投資、融資活動 3人力資源管理中心制定公司整體的人力資源規(guī)劃以及基本政策制度，進行各個事業(yè)部高層人事選聘、考核以及獎懲4經營協調中心進行跨事業(yè)部項目或者業(yè)務往來的整體協調事業(yè)部分散經營1經營運作中心執(zhí)行本事業(yè)部的戰(zhàn)略計劃，并負責本事業(yè)部的市場開拓、生產制造、銷售、財務管理、人員管理的全面工作2生產管

6、理中心3業(yè)務服務中心第8頁/共29頁第九頁，共30頁。在明確總部與事業(yè)部的定位后，需要設計(shj)有關的部門實現職責定位。 序號定位所設計的部門總部1戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略投資部（或者設計高級行政部門，將戰(zhàn)略規(guī)劃作為部門職責的一部分）2財務控制中心財務管理部3人力資源管理中心人力資源部（或者可以根據公司實際業(yè)務的需要將人力資源管理與行政管理合并一個部門內）4經營協調中心經營協調部（或者設計高級行政部門，將事業(yè)部之間的經營協調活動作為部門職責的一部分）事業(yè)部1經營運作中心市場管理處、運營處（生產運營）、行車安全處（支持生產運營的部門）、行政人事處、財務處。2生產管理中心3業(yè)務服務中心舉例舉例第9頁/

7、共29頁第十頁，共30頁。編寫(binxi)各個部門詳細的部門職責說明書，以明確各個部門具體的工作內容。第10頁/共29頁第十一頁，共30頁。該部門內的定崗定編工作，通過崗位(gng wi)設計完成部門的工作職責。 第11頁/共29頁第十二頁，共30頁。組織(zzh)結構 部門定位部門設置部門職責配套機制崗位設置權限(qunxin)劃分 核心管理關鍵權限權限分配權限列表控制系統(tǒng) 目標計劃監(jiān)控考核激勵第12頁/共29頁第十三頁，共30頁。根據事業(yè)部制管理模式，核心的管理內容應從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理（包括投融資管理）、人事管理以及經營(jngyng)協調四大方面進行細化。 總部與事業(yè)部核心(hxn)

8、管理職能戰(zhàn)略與年度經營計劃管理投融資管理人力資源管理財務管理審計管理經營協調管理制度優(yōu)化管理第13頁/共29頁第十四頁，共30頁。審批權 批準管理方案（制度）付之實施(shsh)的權利 監(jiān)控(jin kn)權 對管理方案（制度）執(zhí)行過程進行監(jiān)督、審計和調控的權利 獎懲權 對審計和考核結果按照相關規(guī)定對相關責任者進行獎懲的權利 提案權 提出或編制管理方案 （制度）的權利執(zhí)行權 組織執(zhí)行管理方案 （制度）的權利審批權、監(jiān)控權和獎懲權屬于總部集權的體現，而提案權、執(zhí)行權則體現事業(yè)部所擁有的權限內容。 第14頁/共29頁第十五頁，共30頁。總部與事業(yè)部權利分配(fnpi)框架總部與事業(yè)部管理權限劃分(

9、hu fn)原則核心管理內容一般管理內容總部事業(yè)部集中審批權監(jiān)控權獎懲權在事業(yè)部范圍內的提案權執(zhí)行權分權權利下放到事業(yè)部，事業(yè)部自主決策第15頁/共29頁第十六頁，共30頁。舉例舉例審批內容事業(yè)部總部所在部門經理行政人事處經理分管副總經理總經理行政人事部總經理財務部總經理主管副總裁財務副總裁常務副總裁總裁薪酬總額與薪酬方案提案審核審核審核審核審核審批部門副經理以上人事任免提案審批審核審核審核并出具意見財務處經理人事任免提案審核并出具意見審核審核并出具意見審核審批普通員工人事任免（不含財務處）提案提案/審核審核審批備案財務處員工人事任免提案提案/審核審批備案審批事業(yè)部的人事權力(qunl)權限分

10、配 第16頁/共29頁第十七頁，共30頁。組織(zzh)結構 部門定位部門設置部門職責配套機制崗位設置權限(qunxin)劃分 核心管理關鍵權限權限分配權限列表控制系統(tǒng) 目標計劃監(jiān)控考核激勵第17頁/共29頁第十八頁，共30頁。管理控制體系本質上是執(zhí)行PDCA的循環(huán)系統(tǒng)，其中包括了從計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、完善的過程。這種思想體現(txin)在事業(yè)部制管理控制體系中，可以從四個方面構建出管理控制的模型。 事業(yè)部制管理控制模型戰(zhàn)略決策方面：戰(zhàn)略決策方面：總部對各事業(yè)部重大事件的審核和決策輔助支持方面：輔助支持方面：總部對各事業(yè)部經營狀況的業(yè)績評價，并以此作為激勵的重要依據業(yè)務管理方面：業(yè)務管理方面：總

11、部對各事業(yè)部業(yè)務經營的監(jiān)督和指導財務監(jiān)控方面：財務監(jiān)控方面：總部對各事業(yè)部財務工作的監(jiān)督和控制做什么怎么做改進和提高第18頁/共29頁第十九頁，共30頁。戰(zhàn)略決策管理的主要內容包括戰(zhàn)略調研和戰(zhàn)略審核。戰(zhàn)略調研的目的在于保證公司(n s)以及各個事業(yè)部制定科學可行的戰(zhàn)略目標。在確定公司(n s)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總體投資規(guī)劃之后，事業(yè)部將在總體戰(zhàn)略方向的指導下進行分解，從而形成事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略以及投資計劃。最后由公司(n s)總部進行審核，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保持一致。 戰(zhàn)略(zhnl)調研 對戰(zhàn)略單元業(yè)務所在的領域進行外部環(huán)境分析、內部資源和能力分析的工作。戰(zhàn)略審核 n對各戰(zhàn)略單元制定的戰(zhàn)略規(guī)

12、劃進行審核n對各戰(zhàn)略單元重大的投資計劃進行審核n對各戰(zhàn)略單元重大的融資計劃進行審核第19頁/共29頁第二十頁，共30頁。包含了事前計劃、事中監(jiān)控指導，以及事后分析總結的整個過程。其中，財務管理是管理控制環(huán)節(jié)中最關鍵的一環(huán)，因此需要通過設計財務管理系統(tǒng)來細化其中的內容(nirng)。簡單來講，財務管理主要包括以下幾個內容(nirng)：財務預算、資金管理、審計、以及財務分析。 階段業(yè)務管理財務監(jiān)控計劃n年（季、月）度經營計劃n預算編制 編寫預算方案 組織并下達預算要求 編寫預算框架 審核預算內容n預算分解 總部擬定預算分解總體方案 事業(yè)部擬定預算建議 總部和事業(yè)部之間進行預算對接 總部綜合平衡預

13、算指標分解方案監(jiān)督和指導n每季（月）經營分析n經營調整計劃n內部審計n資金管理 資金計劃 資金劃撥 資金調撥總結和分析n終期經營總結與匯報n分析報告 損益分析 資產運營分析第20頁/共29頁第二十一頁，共30頁。有效的考核和激勵(jl)設計是管理體系良性運轉的動力。 考核(koh) 包括總部對事業(yè)部的業(yè)績考核，以及對事業(yè)部高層的考核。也有些企業(yè)將事業(yè)部總經理的考核成績等于事業(yè)部的業(yè)績結果，也是可以的。對于事業(yè)部業(yè)績評價是考核計劃指標的完成情況，再乘以各個指標的權重計算而來。目前較為通用業(yè)績評價方法有平衡計分卡（BSC）、關鍵績效考核指標（KPI）等等 激勵 事業(yè)部高層的激勵體系設計，一般來講，

14、基于事業(yè)部業(yè)績評價為基礎的激勵機制是目前各大企業(yè)與理論研究所關注的重點。各個企業(yè)可以根據自身的特點，在年薪、獎金、股票、期權等多種激勵方法中進行組合使用。 第21頁/共29頁第二十二頁，共30頁。集中決策(juc)、分散經營 重大決策權、合理(hl)監(jiān)控權、高層人事權 基本原則三大權利組織設計三個環(huán)節(jié)組織結構、權限劃分、控制體系的設計 第22頁/共29頁第二十三頁，共30頁。 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，A公司先后進入了三塊業(yè)務領域。但從市場特點、業(yè)務流程、設施設備等方面來講，每個業(yè)務之間很難進行資源共享。因此，A公司領導決定對各個業(yè)務板塊采用事業(yè)部制管理方式。A公司領導層認為事業(yè)部業(yè)務發(fā)展仍不成

15、熟，這就需要總部多方面扶持(fch)，因此總部對各個事業(yè)部采用了集權的管理方式。這種管理方式雖然在初期提高了管理效率，但是隨著各個事業(yè)部的不斷成熟，總部與事業(yè)部間的矛盾日益凸現出來。 案例(n l)背景第23頁/共29頁第二十四頁，共30頁。1. 事事請示匯報，決策(juc)效率低下 在事業(yè)部經營管理中，無論大事小情都需要事業(yè)部總經理層層向上匯報，最后由總裁審批。事業(yè)部總經理經常(jngchng)由于總裁“簽字”不及時，眼睜睜看著失去到手的機會，而對于員工的不解和抱怨，自己也覺得苦惱萬分。 2.事業(yè)部內個人主動性得不到發(fā)揮，人浮于事現象嚴重，員工保持“觀望”心態(tài) 事業(yè)部內員工普遍認為“干與不干

16、一個樣，干多干少也一樣”，工作缺乏了熱情和積極性，很多人開始消極怠工；一些高薪“挖”過來的事業(yè)部高層領導觀望公司下步態(tài)度，并“積極”物色合適的下家，準備伺機跳槽。 3.資金鏈條脆弱，事業(yè)部基本經營出現告急 總部認為財務預算永遠無法滿足市場變化的需要，于是經常無計劃的在各個事業(yè)部之間拆借資金，經常造成事業(yè)部資金短缺，甚至資金鏈斷裂，并拖欠合作伙伴的項目款項，這都直接影響了事業(yè)部的業(yè)務量和市場信譽度。第24頁/共29頁第二十五頁，共30頁。案例中公司(n s)出現的“事業(yè)部”的管理癥結所在有以下幾點：1. 總裁事必躬親，大權在握；事業(yè)部作為獨立的責任中心，但缺乏基本的經營(jngyng)自主權，權

17、力與責任不對等。2. 總部缺乏對事業(yè)部以及主要負責人的績效考核體系，以及相應的激勵體系缺失。3. 總部缺乏制定有效的資金預算與計劃，各個事業(yè)部缺乏基本的資金調度權限。 以上問題的根源只有一個：企業(yè)缺乏一套成體系的事業(yè)部制管理體系，以平衡各方面的責權利關系、保證經營過程的循環(huán)良性運行。第25頁/共29頁第二十六頁，共30頁。根據A集團現階段的特點以及未來發(fā)展的戰(zhàn)略要求，需要采用事業(yè)部制管理模式。在對A集團進行下屬的三個事業(yè)部的管理模式設計工作(gngzu)后，經過試運行階段之后，總部和事業(yè)部的運行均進入正常軌道，公司的整體面貌出現了較大的轉變。1.公司(n s)總裁從日常瑣事中解脫出來，能夠將更多的精力放在公司(n s)發(fā)展戰(zhàn)略以及具有戰(zhàn)略意義的項目開發(fā)上；2.公司(n s)總部經過人員調整，提拔、外聘了一批高級管理人員，并組成了公司(n s)高級核心的管理團隊；3.公司(n s)實施的財務預算與計劃管理，保證了事業(yè)部在預算范圍內能夠自由支配資金；4.事業(yè)部獲得了經營自主權，大大提高了業(yè)務決策效率；5.事業(yè)部的業(yè)績狀況與事業(yè)部負責人、事業(yè)部員工的個人收入掛鉤，極大激發(fā)了員工工作積極性，鼓舞了員工的士氣。第26頁/共29頁第二十七