項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域(下)

1、項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域（下）PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE知識(shí)分享基 于 P M B O O K 的 項(xiàng) 目 管 理九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理在中國范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理人力資源管理采購管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理整合管理目錄 CONTENTS 概論和標(biāo)準(zhǔn)1范圍管理 項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域2整合管理.項(xiàng)目經(jīng)理每天的工作首先你被指派到項(xiàng)目啟動(dòng)過程組中兩個(gè)過程完成，這是每個(gè)項(xiàng)目開始的地方接著你將要計(jì)劃所有將要完成的工作 然后你要確保工作正確的發(fā)生，并且處理一路上發(fā)生的變更執(zhí)行過程組與監(jiān)督過程組三個(gè)過程確認(rèn)項(xiàng)目順利一旦完成項(xiàng)目結(jié)束制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目章程是制定一份正式批

2、準(zhǔn)項(xiàng)目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程。制定項(xiàng)目章程：輸入、工具與技術(shù)和輸出制定項(xiàng)目管理計(jì)劃制定項(xiàng)目管理計(jì)劃是對(duì)定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃所必需的行動(dòng)進(jìn)行記錄的過程。制定項(xiàng)目管理計(jì)劃：輸入、工具與技術(shù)和輸出指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃中所確定的工作的過程指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行：輸入、工具與技術(shù)和輸出監(jiān)控項(xiàng)目工作監(jiān)控項(xiàng)目工作是跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績效目標(biāo)的過程。監(jiān)控項(xiàng)目工作：輸入、工具與技術(shù)和輸出實(shí)施整體變更控制實(shí)施整體變更控制是審查所有變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更，并管理對(duì)可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目

3、文件和項(xiàng)目管理計(jì)劃的變更的過程。實(shí)施整理變更控制：輸入、工具與技術(shù)和輸出變更控制流程變更控制應(yīng)對(duì)結(jié)束項(xiàng)目或階段結(jié)束項(xiàng)目或階段是完結(jié)所有項(xiàng)目管理過程組的所有活動(dòng)以正式結(jié)束項(xiàng)目或階段的過程。結(jié)束項(xiàng)目或階段：輸入、工具與技術(shù)和輸出場(chǎng)景-守衛(wèi)街亭項(xiàng)目名稱：街亭守衛(wèi)戰(zhàn)項(xiàng)目目標(biāo)：守住街亭，為攻下隴西郡和上邽城爭(zhēng)取時(shí)間項(xiàng)目時(shí)間：公元228年春至同年冬項(xiàng)目需求：1.領(lǐng)兵扼守街亭，阻止張頜救援隴西郡和上邽城。外部假設(shè)與約束：1.靠山近水安營扎寨，謹(jǐn)慎小心，不得有誤角色與項(xiàng)目經(jīng)理：姓名角色職責(zé)馬謖項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)領(lǐng)全軍王平副項(xiàng)目經(jīng)理輔助馬謖項(xiàng)目章程項(xiàng)目收尾最終產(chǎn)品移交記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)獎(jiǎng)懲項(xiàng)目組成員慶祝項(xiàng)目結(jié)束【說明】 去年

4、年底，某大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)處經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，員工手機(jī)通話量的80%是在業(yè)務(wù)內(nèi)部員工之間進(jìn)行的，而90%的企業(yè)內(nèi)部通話之間的距離不到1000m,如果能引入一想新技術(shù)或者免掉員工通話費(fèi)，這對(duì)集團(tuán)來說能節(jié)省很大一筆費(fèi)用?？偨?jīng)理把這個(gè)報(bào)告交給了信息中心李主任，責(zé)成他拿出一個(gè)方案來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處的建議。李某找到集團(tuán)局域網(wǎng)原集成商A公司，反應(yīng)了集團(tuán)要求。A公司經(jīng)過調(diào)研，后選中了一種技術(shù)IEEE 802.11n的無限通手機(jī)通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機(jī)廠商生產(chǎn)這種新技術(shù)手機(jī)。經(jīng)過初步試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因?yàn)槭菢?gòu)建在集團(tuán)現(xiàn)有局域網(wǎng)之上，除去專購買專門無線路由器和這種廉價(jià)手機(jī)外，內(nèi)部通話不用交費(fèi)。而附近其他單位聽

5、說后，也紛紛要求加入無限通，于是A公司準(zhǔn)備放好并輸歐這些黨委適當(dāng)?shù)脑捹M(fèi)。但等到無限通在集團(tuán)內(nèi)部推廣時(shí)，發(fā)現(xiàn)新號(hào)覆蓋有空白，噪聲太大，高峰時(shí)段很難打出，更麻煩的是，當(dāng)利政府主管部門要他們暫停并要對(duì)他們罰款，此時(shí)A公司騎虎難下，欲罷不能?！締栴} 1】 造成這樣局面的原因是什么，A公司在實(shí)施無線通時(shí)可能遇到的問題有哪些。 【問題 2】 A公司應(yīng)該在前進(jìn)進(jìn)行可行性分析，可行性分析的基本內(nèi)容有哪些。 【問題 3】要走出這樣的局面，可能采取的措施。案例分析工具分享目錄 CONTENTS 概論和標(biāo)準(zhǔn)1范圍管理 項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域2整合管理成本管理范圍管理項(xiàng)目范圍管理包括確保項(xiàng)目做且只做成功完成項(xiàng)目所需的全部工

6、作的各過程。范圍的優(yōu)化收集需求為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而定義并記錄干系人的需求的過程。收集需求：輸入、工具與技術(shù)和輸出定義范圍定義范圍是制定項(xiàng)目和產(chǎn)品詳細(xì)描述的過程。定義范圍：輸入、工具與技術(shù)和輸出創(chuàng)建WBS創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。創(chuàng)建WBS：輸入、工具與技術(shù)和輸出核實(shí)范圍是正式驗(yàn)收項(xiàng)目已完成的可交付成果的過程。核實(shí)范圍：輸入、工具與技術(shù)和輸出核實(shí)范圍控制范圍控制范圍是監(jiān)督項(xiàng)目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準(zhǔn)變更的過程?？刂品秶狠斎?、工具與技術(shù)和輸出【說明】 隨著中國電信獲得3G牌照，各地電信分公司開始啟動(dòng)MBOSS系統(tǒng)建設(shè)A公司認(rèn)

7、為這是一個(gè)公司發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)遇，因?yàn)樵?G和MBOSS系統(tǒng)建設(shè)上有很多家火速積累，有很強(qiáng)的技術(shù)力量，為了開拓市場(chǎng)，公司招聘了很多銷售人員，經(jīng)過簡(jiǎn)單的培訓(xùn)后就去參加各地電信公司的MBOSS系統(tǒng)招標(biāo)，并且中標(biāo)了謀生電信公司的MBOSS系統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目。王工承擔(dān)了這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施工作，率領(lǐng)項(xiàng)目組進(jìn)駐該電信公司開始實(shí)施項(xiàng)目。隨著實(shí)施，為題開始顯現(xiàn)，項(xiàng)目組和局方就系統(tǒng)范圍問題不停爭(zhēng)論。王工經(jīng)過了解，原來公司的銷售人員為了盡快簽單，刻意回避了現(xiàn)在爭(zhēng)論的問題，成為雙方合作和實(shí)施的定時(shí)炸彈，同事，公司的銷售人員不是十分了解MBOSS系統(tǒng)，升值不了解本公司的產(chǎn)品功能，至于對(duì)行業(yè)存在的問題就更難說了，他們的特產(chǎn)是關(guān)系學(xué)

8、，在接觸客戶甚至簽單的過程中，往往會(huì)過度承諾，他們關(guān)心的是簽單，而項(xiàng)目組關(guān)鍵的是客戶滿意。 【問題 1】 說明王工在項(xiàng)目管理方面遇到問題的可能原因。 【問題 2】 說明項(xiàng)目范圍管理如何處理好銷售和實(shí)施的關(guān)系。 【問題 3】如果你是王工，你如何處理目前的問題。案例分析目錄 CONTENTS 概論和標(biāo)準(zhǔn)1范圍管理 項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域2整合管理時(shí)間管理時(shí)間管理項(xiàng)目時(shí)間管理包括保證項(xiàng)目按時(shí)完成的各過程。定義活動(dòng)識(shí)別為完成項(xiàng)目可交付成果而需采取的具體行動(dòng)的過程。定義活動(dòng)：輸入、工具與技術(shù)和輸出活動(dòng)列表排列活動(dòng)順序識(shí)別和記錄項(xiàng)目活動(dòng)間邏輯關(guān)系的過程。排列活動(dòng)順序：輸入、工具與技術(shù)和輸出排序示例估算活動(dòng)資源估

9、算各項(xiàng)活動(dòng)所需材料、人員、設(shè)備和用品的種類和數(shù)量的過程.控制范圍：輸入、工具與技術(shù)和輸出估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項(xiàng)活動(dòng)所需工作時(shí)段數(shù)的過程.估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間：輸入、工具與技術(shù)和輸出制定進(jìn)度計(jì)劃分析活動(dòng)順序、持續(xù)時(shí)間、資源需求和進(jìn)度約束，編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的過程.制定進(jìn)度計(jì)劃：輸入、工具與技術(shù)和輸出控制進(jìn)度監(jiān)督項(xiàng)目狀態(tài)以更新項(xiàng)目進(jìn)展、管理進(jìn)度基準(zhǔn)變更的過程控制進(jìn)度：輸入、工具與技術(shù)和輸出參數(shù)估算法三點(diǎn)估算法三點(diǎn)估算法正態(tài)分布掙值管理舉例某項(xiàng)目計(jì)劃工期為4年，預(yù)算總成本為800萬元。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，通過對(duì)成本的核算和有關(guān)成本與進(jìn)度或記錄得知，在開工后第二年年末的實(shí)際情況是：

10、開工后二年末實(shí)際成本發(fā)生額為200萬元，所完成工作的計(jì)劃預(yù)算成本額為100萬元。與項(xiàng)目預(yù)算成本比較可知：當(dāng)工期過半時(shí)，項(xiàng)目的計(jì)劃成本發(fā)生額應(yīng)該為400萬元。試分析項(xiàng)目的成本執(zhí)行情況和計(jì)劃完工情況。由已知條件可知：PV=400萬元 AC=200萬元 EV=100萬元CV=EV-AC=100-200=-100 成本超支100萬元SV=EV-PV=100-400=-300 進(jìn)度落后300萬元SPI=EV/PV=100/400=25% 二年只完成了二年工期的25%，相當(dāng)于只完成了總?cè)蝿?wù)在1/4.CPI=EV/AC=100/200=50% 完成同樣的工作量實(shí)際發(fā)生成本是預(yù)算成本的2倍。趨勢(shì)： 完工尚需費(fèi)

11、用典型的偏差： ETC=（BAC-EV）=800-100=700萬元 完工尚需費(fèi)用非典型的偏差：ETC=（BAC-EV）/cpi=700/0.5=1400萬元績效指數(shù)（為按計(jì)算完成項(xiàng)目，每一元要產(chǎn)生的價(jià)值） TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(800-100)/(800-200)=1.67【說明】 A公司在某小型煉油企業(yè)有成功實(shí)施MES的經(jīng)驗(yàn)，其針對(duì)煉油企業(yè)的MES1.0軟件深受用戶好評(píng)。A公司去年承接了B公司的MES項(xiàng)目，B公司是一家大型的石化公司，有下屬十多家分廠，以煉油廠為龍狗頭，其他分廠提供半成品和生產(chǎn)原料，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜。錢經(jīng)理作為A公司的項(xiàng)目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目再

12、8月啟動(dòng)，錢經(jīng)理按照原1.0版本時(shí)的時(shí)候經(jīng)驗(yàn)制定了項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，收集各分廠的用戶需求，組建EMS測(cè)試服務(wù)器環(huán)境等。初期較為順利，但后來卻發(fā)生了一些列問題，由于A公司規(guī)模大，很多業(yè)務(wù)并不是直線的，在現(xiàn)有的軟件系統(tǒng)中沒有合適的模型。所以EMS軟件煉油裝置模型需求修改，而在項(xiàng)目計(jì)劃中，沒有提到煉油模型的修改，業(yè)務(wù)需求分析占用了很多時(shí)間，錢經(jīng)理將需求交給軟件部門開發(fā)，而甲方部分業(yè)務(wù)人員，缺顯得無事可做，將許多時(shí)間消耗在處理自己?jiǎn)挝坏氖虑楹陀螒蛏?。?dāng)軟件部門開發(fā)完成后，項(xiàng)目進(jìn)度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于進(jìn)度計(jì)劃，錢經(jīng)理要求要求各個(gè)分廠進(jìn)行測(cè)試，項(xiàng)目進(jìn)入混亂狀態(tài)，客戶抱怨系統(tǒng)太爛，一些顧問迫于壓力修改系統(tǒng)，但竟然造成了

13、客戶數(shù)據(jù)丟失，引起很大不滿，升值一些成員開始嘲笑乙方顧問水平.根據(jù)實(shí)際情況，在征得客戶同意的情況下將系統(tǒng)運(yùn)營時(shí)間改到年底.一方開始加班，項(xiàng)目組中個(gè)別人開始跳槽.錢經(jīng)理感覺具體什么時(shí)候能完成，遙遙無期。【問題 1】 從時(shí)間管理角度，分析進(jìn)度失控的原因。 【問題 2】 建議錢經(jīng)理下一步該怎么做。 【問題 3】分析在信息系統(tǒng)實(shí)施中，有哪些因素影響項(xiàng)目進(jìn)度，舉出5例。案例分析目錄 CONTENTS 概論和標(biāo)準(zhǔn)1范圍管理 項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域2整合管理人力資源管理人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理包括組織、管理與領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各個(gè)過程項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)IT項(xiàng)目的責(zé)任IT項(xiàng)目的成功對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的權(quán)利領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)方法做決策 指示型

14、 參與型 咨詢型與團(tuán)隊(duì)成員一起工作 逃避者 好斗者 思想者 理想主團(tuán)隊(duì)不同階段及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沖突高效的會(huì)議制定人力資源計(jì)劃制定人力資源計(jì)劃是識(shí)別和記錄項(xiàng)目角色、職責(zé)、所需技能以及報(bào)告關(guān)系，并編制人員配備管理計(jì)劃的過程。制定人力資源計(jì)劃：輸入、工具與技術(shù)和輸出組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是確認(rèn)可用人力資源并組建項(xiàng)目所需團(tuán)隊(duì)的過程組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：輸入、工具與技術(shù)和輸出建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是提高工作能力、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)互動(dòng)和改善團(tuán)隊(duì)氛圍，以提高項(xiàng)目績效的過程。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：輸入、工具與技術(shù)和輸出管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是跟蹤團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)、提供反饋、解決問題并管理變更，以優(yōu)化項(xiàng)目績效的過程。管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：輸入、工具與技術(shù)和輸出團(tuán)隊(duì)激勵(lì)-雙因素理論與馬洛斯需求層次XY理論團(tuán)隊(duì)建設(shè)小技巧【說明】 馬先生是A公司的信息系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)電子商務(wù)項(xiàng)目的管理。劉先生是甲方負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。一次，馬先生要求劉先生去吃飯，通行的還有雙方的部分團(tuán)隊(duì)成員。幾杯酒過后，馬先生團(tuán)隊(duì)有兩名成員由于項(xiàng)目的技術(shù)架構(gòu)開始爭(zhēng)論，進(jìn)而抱怨項(xiàng)目的激勵(lì)政策，最后開始攻擊A公司，指出其在人力資源管理方面的諸多問題。馬先生非常沒面子，認(rèn)為在外人面前貶低團(tuán)隊(duì)和公司是一