IT硬件系統(tǒng)集成項目質(zhì)量管理方案

IT硬件系統(tǒng)集成項目質(zhì)量管理方案

目錄IT項目質(zhì)量管理方案 11.1管理范圍 31.2管理制度 41.2.1基本制度 41.2.2庫房管理制度 51.2.3會簽制度 61.2.4匯報制度 61.2.5例會制度 61.2.6安全生產(chǎn)制度 71.2.7保密管理制度 71.2.8報驗制度 81.3管理內(nèi)容 81.3.1進度管理 81.3.2成本管理 101.3.3質(zhì)量管理 141.3.4合同管理 151.3.5風險管理 171.3.6變更管理 201.3.7文檔管理 221.3.8集成管理 241.4管理計劃 251.4.1項目管理與實施計劃 261.4.2進度計劃 281.4.3成本計劃 311.4.4質(zhì)量計劃 321.4.5風險計劃 351.4.6變更計劃 361.4.7文檔計劃 381.4.8集成管理計劃 42

本節(jié)將描述我公司針對本項目進行哪些方面的管理，采取哪些方法進行管理，并制定相應(yīng)的管理制度與管理計劃，從而在項目進度、成本和質(zhì)量控制等方面達到預(yù)期目標。我們認為，項目管理服務(wù)的目標是，運用大型信息化建設(shè)項目管理的成熟方法和成功經(jīng)驗，為整個項目建設(shè)提供系統(tǒng)化的項目管理服務(wù)，保障系統(tǒng)建設(shè)目標的實現(xiàn)。相應(yīng)的服務(wù)內(nèi)容包括：管理目標的制定：協(xié)助制定項目管理的范圍、原則和相應(yīng)管理機制；組織機構(gòu)的建立：制定項目管理組及人員管理方案，并保證整個項目建設(shè)過程的各項目任務(wù)有合適能力和經(jīng)驗的人員負責落實和完成；綜合管理與協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)權(quán)衡項目各要素及各子項目之間存在沖突的目標和選擇項，保障整個項目各要素協(xié)調(diào)一致，使整個項目的建設(shè)和管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一；范圍管理：明確定義項目工作范圍，并在項目過程中進行核實，對范圍變更進行控制，保障完成項目所需的各項工作得到落實，防止項目以外的工作影響項目進行；成本管理：制定項目資源管理計劃，對項目各部分進行投資估算和投資控制，并保證項目在投資預(yù)算內(nèi)完成；質(zhì)量管理：制定質(zhì)量保證方案，編制質(zhì)量計劃并進行質(zhì)量控制，并保證項目達到既定的質(zhì)量要求；進度管理：對項目各項任務(wù)進行分解、排序并估算時間，進而編制進度計劃和進行進度控制，并保證整個項目能夠按時完成；溝通管理：建立交流機制、制定管理信息發(fā)布計劃和績效報告等，并使項目信息能及時準確地獲取、收集、傳送、存儲及最終處理，為整個項目的有效運作提供信息保障；風險管理：制定風險管理計劃，進行風險識別、風險定性和定量分析，制定風險應(yīng)對方案并進行監(jiān)控；合同管理：管理合同執(zhí)行過程，確保項目運作滿足整個項目的要求；標準制定及成果管理：協(xié)調(diào)保障項目各項成果遵循合理的標準，經(jīng)過合適的審核確認，在整個項目完成時具有高質(zhì)量、完整、可追溯的技術(shù)資料。項目管理體系管理范圍從本質(zhì)上講，項目管理是從全局出發(fā)，以項目整體利益最大化為目標，以項目各專項管理的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一為內(nèi)容，所開展的綜合性管理過程。因此，開展項目管理就要有項目各要素及各專項管理，進行綜合協(xié)調(diào)的觀念。項目的進度、費用與質(zhì)量構(gòu)成項目的三大目標，它們是項目管理的核心內(nèi)容。其中進度管理是對于時間的管理，項目費用與質(zhì)量都與時間密切相關(guān)，因此可以說項目進度管理是項目管理的中心。管理范圍的主要任務(wù)是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導(dǎo)作用，以保證順利完成項目的所有過程。本項目主要工作任務(wù)涉及“金質(zhì)工程”基礎(chǔ)軟硬件采購與系統(tǒng)集成，以及配合各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的遷移、切換。在系統(tǒng)集成的過程中完成深化設(shè)計，設(shè)備測試（如需要）和工程實施。具體說來包括但不限于：1）制訂詳細的技術(shù)方案和實施方案，并嚴格遵照進度計劃執(zhí)行；2）做好集成工作記錄，定期或按照總監(jiān)理/用戶的要求提供實施進展情況報告；3）負責協(xié)調(diào)各供貨商的設(shè)備按照合同要求到貨、安裝和調(diào)試；4）負責所供設(shè)備所有相關(guān)的軟硬件設(shè)備的配置和互聯(lián)互通，含連接線、標簽及實施；5）負責協(xié)調(diào)解決實施過程中的所有技術(shù)問題，處理實施過程中出現(xiàn)的質(zhì)量事故，為用戶提供可行的建議和解決方案，并做好技術(shù)把關(guān)工作；6）根據(jù)要求，完成基礎(chǔ)軟硬件供貨和系統(tǒng)集成工作、聯(lián)調(diào)和測試，包括但不限于調(diào)整系統(tǒng)件部署、參數(shù)配置、設(shè)備互聯(lián)方式等。管理制度基本制度工作準則1、所有項目工作必須以雙方認可的計劃為準有效的執(zhí)行，嚴格按照計劃、執(zhí)行、檢查結(jié)果的方式進行。2、項目經(jīng)理負責與項目業(yè)主和項目組內(nèi)部人員溝通，制定有效的工作計劃；負責與用戶協(xié)商，依據(jù)實際情況調(diào)整工作計劃；負責總結(jié)并定期向用戶領(lǐng)導(dǎo)和公司主管匯報項目工作。3、所有參與項目工作的人員，在項目中必須聽從項目經(jīng)理的安排。4、所有項目中形成的書面報告必須通過內(nèi)部審核后才可提交給用戶，并在用戶認可后方視為完成。5、項目經(jīng)理負責定期召開內(nèi)部計劃、總結(jié)會；負責聯(lián)系用戶定期召開項目工作總結(jié)、計劃會議。6、項目組內(nèi)其他成員未經(jīng)項目經(jīng)理批準，不得擅自增加、減少、變更用戶需求。7、項目中所有文字資料的原件統(tǒng)一由公司或項目組指定人員保管，項目組成員使用復(fù)印件或電子文檔，在項目組內(nèi)部項目經(jīng)理總負責文檔管理。日常規(guī)范1、項目組成員在工作期間必須著正裝。2、項目組在用戶現(xiàn)場實施時，必須嚴格遵守對方作息時間。3、項目組成員在與用戶交流的過程中必須認真記錄，并在事后按照公司規(guī)定格式進行整理。4、所有文檔必須嚴格按照公司規(guī)定的樣式編寫、裝訂成冊。5、所有提交給用戶的文檔、軟件統(tǒng)一由項目經(jīng)理提交。6、項目組成員嚴禁與用戶私下評論公司內(nèi)部事務(wù)、其他項目工作、其他成員或用戶方工作人員。庫房管理制度1、庫房必須合理規(guī)劃，繪制符合現(xiàn)狀的倉位圖并具有明顯貨物存放標識。2、為本項目專門采購的設(shè)備、輔材、配件等與備品備件需分區(qū)域存放，并分別編號劃分；編號原則上按不同子系統(tǒng)、軟硬件產(chǎn)品進行。3、待驗入庫前應(yīng)在貨物外包裝上貼好標簽，詳細填寫品名、規(guī)格、數(shù)量及入庫日期。4、入庫前倉庫管理員必須對照采購單/送貨單和發(fā)票等一一清點核對確認無誤。如發(fā)現(xiàn)內(nèi)容不符原則上不予接受入庫，如采購部門要求接收則應(yīng)在書面說明實際情況并由主管領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理會簽。5、所有貨物入庫前應(yīng)驗收為合格產(chǎn)品，標準參見《測試驗收》章節(jié)；若檢驗不合格應(yīng)退回商務(wù)部門和采購負責人重新處理。接收入庫后庫房管理員須填寫《入庫記錄》，交由主管領(lǐng)導(dǎo)和采購人員簽字備案。6、庫存貨物領(lǐng)用必須統(tǒng)一填寫《領(lǐng)料單》，并由相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)及庫房管理員簽字，同時管理員做好備案記錄。7、已正常出庫貨物需退庫時應(yīng)填寫《退庫申請單》，主管領(lǐng)導(dǎo)簽字認可后，管理員驗收合格方可完成退庫。8、必須保證庫房安全。庫房內(nèi)禁止吸煙、點燃明火；出入必須隨時關(guān)門；未經(jīng)授權(quán)人員不得隨便進入庫房。會簽制度1、變更申請經(jīng)審核批準后，由變更申請人、用戶變更批準人、項目經(jīng)理和監(jiān)理代表（如有）共同簽字同意后接收；重大項目需由用戶單位主管領(lǐng)導(dǎo)簽字。2、設(shè)備到貨驗收：設(shè)備到貨按照驗貨規(guī)定與步驟驗收通過后，由用戶、監(jiān)理（如有）、集成商和供貨商會簽以示驗收通過。3、工序驗收：在工程實施過程中，階段性工序完成并申請驗收后，用戶方代表、項目經(jīng)理與監(jiān)理代表（如有）共同進行驗收，并對驗收結(jié)果進行會簽。4、會議記錄：每次會議紀要均需與會各方代表共同簽字，表示對會議記錄的認可。5、驗收入庫：需庫存的采購設(shè)備經(jīng)庫房管理員與采購負責人、項目經(jīng)理共同驗收通過后，三方在入庫表上簽字并備案。6、計劃類：集成商提交的項目計劃、深化設(shè)計方案等需由用戶評審?fù)ㄟ^后，用戶、監(jiān)理（如有）與集成商項目經(jīng)理會簽，以此為標準進行實施。7、施工會簽：在工程實施過程中出現(xiàn)問題時，所涉及的單位應(yīng)就問題協(xié)商，并將協(xié)商結(jié)果會同用戶、監(jiān)理（如有）及集成商項目經(jīng)理進行會簽。匯報制度項目經(jīng)理每周必須向用戶方、監(jiān)理方（如有）和本公司領(lǐng)導(dǎo)匯報項目進展、存在的問題、解決辦法、下周規(guī)劃等，使整個項目建設(shè)處于全程監(jiān)管狀態(tài)。同時集成商有義務(wù)就重要工程問題專門向業(yè)主匯報。遇有重大影響工程進度的重要問題，業(yè)主應(yīng)在限定時間內(nèi)予以明確答復(fù)。例會制度作為項目集成商，在項目實施過程中我們將定期組織由用戶方、監(jiān)理單位（如有）等各相關(guān)單位參加的工程例會，就上次例會所確立的事項進行監(jiān)督檢查，并對存在的工程問題予以協(xié)調(diào)，確定解決方案和進度安排，一般每一周舉行一次。遇有緊急情況，集成商可隨時召集工程協(xié)調(diào)會議；必要時召開高層會議，對項目實施進行協(xié)調(diào)。此外依實際工程情況舉行專題會議，對專門問題和關(guān)鍵技術(shù)問題進行討論。項目組內(nèi)部會議每周舉行，必要時隨時舉行，主要檢查進度、質(zhì)量、協(xié)調(diào)項目實施，部署下周工作安排，并針對技術(shù)等方面問題進行討論。每次會議均應(yīng)形成會議紀要，交各相關(guān)單位備案，并對遺留問題進行跟蹤，直至解決。安全生產(chǎn)制度包括項目經(jīng)理、副經(jīng)理等在內(nèi)的項目組領(lǐng)導(dǎo)的安全責任：認真執(zhí)行上級有關(guān)安全技術(shù)的各項規(guī)定，對工程實施人員的安全健康負責。在項目計劃、布置、檢查、總結(jié)、評比中，必須同時把安全工作貫穿到每個具體環(huán)節(jié)中去，保證在安全的條件下進行施工。組織項目組成員學習安全操作規(guī)程，并抽考檢查執(zhí)行情況。發(fā)生實施人員因工傷亡事故后，保持現(xiàn)場，立即上報，負責查明原因，提出重發(fā)的防范措施。工程現(xiàn)場安全施工的一般要求：在光線不足地點或夜晚工作，應(yīng)設(shè)置足夠的照明設(shè)備，并根據(jù)要求采用安全電壓。在坑井、孔柱中工作，除應(yīng)有安全電壓照明外，還要有通風換氣設(shè)備，必要時上方設(shè)專人看護。加強工程人員季節(jié)性勞動保護工作。室內(nèi)施工時使用高凳和梯子時，應(yīng)注意操作安全，必要時加護欄以及掛好安全帶。電源使用時應(yīng)注意電源電壓、相位是否符合設(shè)備要求，電源保護地是否接觸良好，機柜有無接地等。保密管理制度項目經(jīng)理親任保密制度總負責人。公司將指派專人負責用戶和我公司之間簽訂的包括合同、協(xié)議、各項計劃安排等的保管，要求項目相關(guān)所有人員上述文件中的任何內(nèi)容，都不允許以借出、復(fù)印、摘抄、掃描等各種形式向第三方透露。項目組內(nèi)部成員需要借閱時，必須登記借閱人和借閱時間；重要文件只能在文件保管地點閱讀。報驗制度集成商項目組成員在本次項目執(zhí)行過程中，若發(fā)現(xiàn)一般的質(zhì)量問題應(yīng)及時采取措施進行改正，并須檢測復(fù)驗通過同時做好記錄，上報給用戶方或監(jiān)理方（如有）。階段工程或全部工程完工后，集成商自驗合格后可填寫工程報驗單，報用戶或監(jiān)理方（如有）現(xiàn)場查驗。管理內(nèi)容進度管理項目進度管理是指采用科學的方法確定目標進度，編制進度計劃和資源供應(yīng)計劃，進行進度控制，在與質(zhì)量、費用目標協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)工期目標。進度是IT項目管理的重要目標。進行進度管理首先我們將明確控制目的，加強來自各方面的綜合、協(xié)調(diào)和督促，建立項目管理信息制度，責任主管及時向項目經(jīng)理匯報執(zhí)行情況，項目經(jīng)理定期向用戶報告，并隨時協(xié)調(diào)項目資源；其次還將預(yù)測項目未來的進展情況，對當時情況的衡量、預(yù)測情況和當時情況的比較，及時制定實現(xiàn)目標、進度或預(yù)算方案的修正。項目進度控制的基礎(chǔ)是進度基準計劃，計劃的目的就是為了進行有效的管理。因為工作中不可避免的在時間、人力、物力等各方面不能滿負荷運轉(zhuǎn)，在制定進度計劃時我們會留有一定富余量。同事各個階段工期限定、資源配置等具體工作計劃制定之前，項目經(jīng)理和計劃制定者都將與基層人員進行充分而有效的溝通，充分調(diào)動全體組員的積極性與主觀能動性，在團隊內(nèi)形成強大的凝聚力。鑒于對各方面的整體考慮，我們將綜合采用以下方法制定與執(zhí)行項目進度計劃：項目活動平臺界定法：套用一個類似歷史項目的活動清單作為新項目活動界定的原型或平臺，結(jié)合新項目的特點，直接在此原型或平臺上增減活動來定義新項目的活動清單。項目活動排序：識別項目活動清單中各項目活動的關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系，并據(jù)此對項目各活動的先后順序進行安排和確定的工作。項目活動歷時估算：對已確定的項目活動的可能完成時間進行估算的工作實際進度前鋒線法：在時間坐標網(wǎng)絡(luò)中記錄實際進度情況，表達網(wǎng)絡(luò)計劃執(zhí)行過程中，某一時刻正在進行的各工作的實際進度前鋒的連線。圖上記錄法：當采用非時標網(wǎng)絡(luò)計劃時，可直接在網(wǎng)絡(luò)圖上用文字或符號記錄。定期觀測：每隔一定時間對項目進度計劃執(zhí)行情況進行一次較為全面的、系統(tǒng)的觀測和檢查。項目進度控制：在項目進度計劃實施過程中將實際情況與計劃進行對比分析，在實際進度向不理想方向偏離并超出了一定的限度時采取糾正措施，使項目按預(yù)定的進度目標進行。進度控制原理包括：動態(tài)控制原理、系統(tǒng)原理、封閉循環(huán)原理、信息原理、彈性原理和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理。除了計劃做得是否合理，計劃的執(zhí)行與監(jiān)管是否得力以外，與項目范圍/成本/質(zhì)量/采購的協(xié)調(diào)、需求調(diào)研方法、團隊的組建與磨合時間等軟性因素也直接影響著項目進度。一般來講項目范圍越大，項目所要完成的任務(wù)越多，項目耗時則越長。因此如果遇到階段任務(wù)進度很緊或進度拖延非常嚴重時，我們將在自身努力調(diào)整計劃與實際進度之間偏差之外，征求用戶意見，共同討論能夠在一定程度上將范圍進行收縮；或者追加少量成本以增加更多的資源，從而使某些工作能夠并行完成。任何一個項目組一般都會經(jīng)歷五個階段：組建、磨合、正規(guī)、表現(xiàn)和解散階段，而真正工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因而本項目中將利用我公司成熟而豐富的各類資源庫，使項目團隊組建和磨合階段的耗時盡量短，這樣正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷時就能增加，在布置和執(zhí)行任務(wù)時更加從容?？偟膩碚f在進度管理中需要注意和遵守的主要包括：因為項目都具有多目標屬性，項目經(jīng)理應(yīng)首先根據(jù)合同和用戶需要初步確定項目最終預(yù)期的成果和交付物清單，還應(yīng)考慮各種制約及風險因素。合理利用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），一能通過項目工作由粗到細的分解過程，得到可操作的簡單任務(wù)，二能落實各項工作的具體責任部門和人員。采用按工作過程劃分的方法進行工作排序和網(wǎng)絡(luò)計劃，更符合信息化系統(tǒng)的建設(shè)思路。工作排序最終在工作之間本身存在的邏輯關(guān)系之上，確定各工作間的組織關(guān)系。由于時間網(wǎng)絡(luò)計劃中只表示出工作間的關(guān)系，并沒有工作的延續(xù)時間。項目經(jīng)理必須獲得與本項目相關(guān)的其他項目和工程的進度計劃數(shù)據(jù)，并根據(jù)本項目進度經(jīng)驗以及人力、物力資源情況作出各工作的延續(xù)時間估計，獲得關(guān)鍵路徑、總工期、各項工作最早開始時間、最遲開始時間、最早完成時間、最遲完成時間、工作總時差、自由時差等數(shù)據(jù)。最后應(yīng)當制定進度計劃表，它不僅能直觀反映項目的進度要求，同時還能作為項目的基準計劃，方便項目實施過程對計劃進行檢查、分析、調(diào)整和控制。成本管理項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，實現(xiàn)預(yù)定成本目標，并盡可能地降低成本費用。內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。我公司對于成本管理將從以下幾個方面進行把握以達到控制的要求。通過做好成本預(yù)測，確定成本控制目標。使用科學的方法，結(jié)合中標價根據(jù)各項目的執(zhí)行條件、工具選擇、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測，這樣能夠不脫離實際并合理地制定成本控制目標。通過圍繞成本目標，確立成本控制原則。在實施過程中對資源的投入，項目實施過程及成果進行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現(xiàn)。通過尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。我公司具有成熟的項目成本管理保證體系，詳細劃分了不同任務(wù)責任人以及相應(yīng)職責，并具有針對性的考核制度使得體系的實現(xiàn)具備更加良好的保障。崗位職責XX公司信息建立以財務(wù)總監(jiān)為首的成本管理責任制，并明確各崗位人員成本管理職責以形成緊密的聯(lián)系與約束，確保項目預(yù)算制造成本的實現(xiàn)，真正如實并及時地反映出項目的經(jīng)營效益，使項目管理水平得以全面的提高。財務(wù)總監(jiān)（CFO）對公司項目成本管理工作進行統(tǒng)一的組織、領(lǐng)導(dǎo)與策劃，以堅強的成本管理責任保證體系，保證項目預(yù)算制造成本的實現(xiàn)。對公司所有項目成本經(jīng)營效益負領(lǐng)導(dǎo)責任。從項目投標到項目竣工清算的全過程，對公司有關(guān)責任部門的成本管理工作進行具體的指導(dǎo)與幫助，并對上述部門針對其各自工作的管理力度與效果進行監(jiān)督與檢查。經(jīng)常組織召開項目成本管理研討會，暴露成本管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)并研究解決的辦法，對好的管理經(jīng)驗及時組織交流。項目主管部門總經(jīng)理應(yīng)將成本管理放在項目管理重要位置，按項目合同工期核定定員人數(shù)，配備數(shù)量充足的素質(zhì)高的專業(yè)人員從事該項工作。監(jiān)督與檢查項目成本管理工作責任、措施、管理制度是否真正到位，以及運作情況。協(xié)助項目組解決成本管理工作中遇到的困難或需公司幫助解決的問題。定期向財務(wù)總監(jiān)匯報項目成本管理執(zhí)行情況。投標業(yè)務(wù)部門在合同評審基礎(chǔ)上擬定出項目投標報價方案。向公司業(yè)務(wù)管理部和商務(wù)部門提供項目按分項分類的工程量清單及相應(yīng)的單價；提供備料計劃表、中標通知書、投標方案、中標分析價、報價交底書、工程詢價單及投標盈利分析資料。逐步建立與完善材料價格信息庫、投標報價數(shù)據(jù)庫。財務(wù)部門參與核定項目預(yù)算成本。參與分包合同的審定。負責項目間接費成本與控制指標的核定。根據(jù)項目成本計劃設(shè)置成本核算單元對應(yīng)核算。對項目的成本收支和財務(wù)手續(xù)實施財務(wù)監(jiān)督。定期提供各在施項目成本核算報告。負責組織項目竣工清算工作。負責項目成本考核。向投標部門提供各種類型已完單位工程實際成本資料及企業(yè)專業(yè)成本資料。商務(wù)部門根據(jù)投標部門提供的工程量清單和相應(yīng)單價資料，提出代表公司的初步意見。召開業(yè)務(wù)管理、財務(wù)、投標、工程實施等部門，項目主管部門總經(jīng)理和項目經(jīng)理共同參加的會議，商定項目執(zhí)行期間費用計劃。審定項目預(yù)算成本實施計劃，并按階段進行監(jiān)督與控制。按階段對項目制造成本進行調(diào)整（除因設(shè)計修改、變更、或重大施工方案的變更引起費用的升降需調(diào)整外，其它因素一律不得導(dǎo)致調(diào)整）。采購時聽取項目經(jīng)理的意見與要求，盡量降低采購單價，確保項目預(yù)算計劃的實現(xiàn)。建立項目各種原始臺帳并經(jīng)常進行檢查，以滿足成本核算的需要。建立低值易耗品供應(yīng)點，除有大的市場波動外以盡量統(tǒng)一的供貨單價為項目提供服務(wù)。定期向項目提供與分供方簽訂合同的復(fù)制件及分承包方領(lǐng)用材料撥料單或耗料憑證。按期（季、年度）提出項目成本分析報告，應(yīng)反映出項目成本計劃與實際的對比情況及成本降低率。協(xié)助項目及時收回工程預(yù)付款、進度款，索賠款等款項；對供貨商或分包方進行結(jié)算審批。組織項目竣工決算的編制與審定，并向財務(wù)部提供有關(guān)資料。負責項目資產(chǎn)的核對管理工作及竣工清算期財產(chǎn)轉(zhuǎn)移的協(xié)調(diào)工作。質(zhì)量部門監(jiān)督項目質(zhì)量目標與計劃的執(zhí)行。對項目無效質(zhì)量成本進行統(tǒng)計與分析。項目經(jīng)理組織編制項目成本計劃上報公司財務(wù)部、商務(wù)部審批。工程實施過程中定期召開會議，檢查執(zhí)行情況并對下步成本管理工作提出新的部署與要求。是項目成本管理及經(jīng)營效益第一責任者，工作重點在于合同的履約與把關(guān)。項目商務(wù)主管具體負責項目成本計劃的編制。是項目成本管理及經(jīng)營效益的直接責任者。熟悉合同每一條款的深刻內(nèi)涵。經(jīng)常檢查各實施執(zhí)行小組成本管理工作動態(tài)，并予以具體的指導(dǎo)與幫助。定期召開成本分析會，分析成本管理工作情況及存在的問題。特別是當發(fā)生虧損時，應(yīng)找出原因及責任者并采取有力措施挽回虧損局面，并將情況及時向項目經(jīng)理匯報。審查商務(wù)部門提出的供貨商或分包方結(jié)算單。建立完整的項目臺帳資料。項目技術(shù)負責人參與項目成本計劃的編制。對項目中采用的技術(shù)、產(chǎn)品進行核查，在滿足用戶需求的基礎(chǔ)上盡量采用能夠降低成本的相關(guān)技術(shù)。把握采購質(zhì)量關(guān)。督促工程實施小組與商務(wù)部建立因工程變更產(chǎn)生的任務(wù)備忘及相應(yīng)臺帳。協(xié)助商務(wù)主管做好成本管理工作?，F(xiàn)場實施負責人參與項目成本計劃的編制。工程實施過程中嚴格控制進度計劃。嚴格控制質(zhì)量目標與計劃，加強質(zhì)量監(jiān)督，預(yù)防各種質(zhì)量事故的發(fā)生，使無效質(zhì)量成本降低到最低限度。加強對分包方合同履約情況的管理，對合同外費用應(yīng)進行嚴格審查。工作考核下表列出我公司針對項目成本管理中各相關(guān)責任人的考核監(jiān)管人及基本流程：成本管理考核流程被考核對象說明財務(wù)總監(jiān)針對項目成本管理狀態(tài)經(jīng)營效益及存在問題寫出專題報告，報公司總裁作為考核依據(jù)。項目主管部門總經(jīng)理由CFO按成本管理職責完成情況提出考核意見，報公司總裁參考。項目經(jīng)理1、做考核期間成本管理報告上報主管部門總經(jīng)理；2、由部門總經(jīng)理按成本管理職責完成情況提出具體評價及考核意見。商務(wù)主管1、做考核期間職責完成情況報告上報項目經(jīng)理；2、由項目經(jīng)理按成本管理職責完成情況提出具體評價及考核意見上報部門總經(jīng)理。項目其他相關(guān)部門/小組負責人1、做考核期間職責完成情況報告上報CFO/項目經(jīng)理；2、由CFO/項目經(jīng)理按成本管理職責完成情況提出具體評價及考核意見上報公司總裁/部門總經(jīng)理。根據(jù)上表中相關(guān)說明，公司總裁結(jié)合平日考查做出的考核決定將做為今后職務(wù)任免的重要依據(jù)。對成績突出者斟情進行嘉獎，對考核不稱職者則可通過人力資源部發(fā)出警告，或提出就地免職、降級使用等意見。由項目相關(guān)部門總經(jīng)理根據(jù)上表說明及平時觀察做出的考核，需寫出具體意見作為員工業(yè)績依據(jù)，并可按照公司相關(guān)規(guī)定予以獎勵或處分。質(zhì)量管理對于系統(tǒng)集成項目，我們針對項目各個不同階段，制定如下質(zhì)量控制依據(jù)與質(zhì)量要求：質(zhì)量控制措施項目的質(zhì)量保證要求：制定本項目的質(zhì)量保證大綱，明確各階段實施控制的要求；在整個實施階段，確定評審、驗證和確認控制點；明確項目人員分工和職責；進行系統(tǒng)的可靠性、維修性和故障分析；采用優(yōu)化設(shè)計和先進技術(shù)，確保實施質(zhì)量。合同評審的控制要求：合同的各項要求明確，并形成文件；合同規(guī)定的要求合理，符合國家有關(guān)法律、法規(guī)，雙方的風險和利益適宜；任何與投標不一致的要求或雙方不一致的意見都已得到解決；公司已具備合同要求的能力。全面的系統(tǒng)測試﹑考核制度： 擬制系統(tǒng)測試大綱，并嚴格按測試大綱進行系統(tǒng)測試；詳細記錄系統(tǒng)測試過程，并保留記錄。對于測試中發(fā)現(xiàn)的問題認真記錄并形成問題報告。指定專人對問題進行跟蹤、解決；系統(tǒng)測試后，檢驗人員要依據(jù)檢驗規(guī)范寫出檢驗報告，保證產(chǎn)品滿足用戶的要求。文檔控制制度根據(jù)文件歸檔計劃，分階段進行文件歸檔，并嚴格按照科技檔案管理要求進行文件控制；所有文檔在預(yù)歸檔前由專人管理；嚴格控制文檔和版本的發(fā)放，確保文檔的技術(shù)狀態(tài)處于受控狀態(tài)。服務(wù)控制要求在規(guī)定有服務(wù)要求時，項目組應(yīng)執(zhí)行程序文件的規(guī)定與要求，制定服務(wù)實施計劃，配備必要的資源，認真負責地做好所需要的服務(wù)工作；項目經(jīng)理根據(jù)需要組織技術(shù)服務(wù)隊伍到現(xiàn)場指導(dǎo)正確安裝、調(diào)試、使用和維護，及時解決出現(xiàn)的問題；對用戶方反映的意見和質(zhì)量問題應(yīng)及時處理，并將有關(guān)信息處理的結(jié)果報質(zhì)量部門備案；質(zhì)量部門對用戶方反映的質(zhì)量問題進行歸口管理和統(tǒng)計，并及時向項目經(jīng)理和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報。合同管理合同將工期、成本、質(zhì)量目標統(tǒng)一起來，劃分了各方面的權(quán)利和責任，確定了項目的組織關(guān)系。合同管理對合同、協(xié)議、文檔、以及技術(shù)與知識產(chǎn)權(quán)、版本等進行管理，對各項合同的履行情況進行檢查與監(jiān)督。因此合同管理十分重要。合同實施控制包括進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、合同控制以及材料采購、資金收支等方面的控制，保證項目能夠按照合同要求實施，督促各方完成合同規(guī)定的責任。合同范圍合同實施控制包括進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、合同控制以及材料采購、資金收支等方面的控制，保證項目能夠按照合同要求實施，督促各方完成合同規(guī)定的責任。合同約定的主要內(nèi)容應(yīng)包括：建設(shè)目標，功能要求，工程標準規(guī)范，設(shè)備型號、數(shù)量、配置與價格，設(shè)備到貨與安裝調(diào)試時間，軟件要求，工程進度要求，測試與驗收要求，培訓計劃，撥款方式，技術(shù)文檔要求，保修和售后服務(wù)以及違約責任等事項。有時為了合同簡單明晰，可以僅約定商務(wù)方面的內(nèi)容條款，而技術(shù)方面的內(nèi)容則通過投標時或中標后乙方提供的詳細設(shè)計方案確定。工作內(nèi)容設(shè)立合同管理員負責合同管理工作。合同管理員有義務(wù)讓相關(guān)部門管理人員和項目經(jīng)理充分了解項目合同要求，使他們了解所需承擔的合同責任及各種行為的法律后果；還應(yīng)當設(shè)立文檔管理制度、檢查驗收制度、報告和行文制度以及經(jīng)常性的工作程序。合同管理員的主要工作有：1、參與公司與供貨商合同簽訂前的談判，便于日后合同履約管理。2、執(zhí)行情況報告：要求合同管理人員隨時向項目經(jīng)理了解項目進展情況，找出與合同之間的偏差，發(fā)現(xiàn)異常情況及突發(fā)事件及時向項目經(jīng)理及相關(guān)職能負責人發(fā)出提示，通知專業(yè)人員對項目進度、質(zhì)量、成本的執(zhí)行狀況進行評估。3、合同變更控制：對項目建設(shè)方或設(shè)備廠商提出的合同變更請求進行處理，確認變更是否合理或能否得到批準，并在變更后通知所有的干系人。4、收支帳款：依據(jù)合同要求及項目執(zhí)行情況，及時通知部門負責人或項目經(jīng)理，應(yīng)當回收或支付哪些約定帳款。5、合同歸檔：項目全部完成并正式驗收后，合同管理員應(yīng)將所有的包括合同變更、執(zhí)行情況報告及任何與合同有關(guān)的資料歸檔，并做出一套完整的索引方便查閱。合同歸檔工作十分重要，尤其是對日后的合同糾紛、售后服務(wù)等工作提供極大便利。工作文檔的缺失不僅對于用戶是一種時間上的消耗，不能及時滿足用戶需要，同時對于承建單位而言更是成本的無必要增加。對于系統(tǒng)集成項目，項目執(zhí)行結(jié)束系統(tǒng)開通后，應(yīng)及時把項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的各種文檔、資料等全部移交給用戶方，包括本次項目包含硬件設(shè)備技術(shù)文件和軟件系統(tǒng)文件、安裝測試文件、維護和操作文件等，還有確保系統(tǒng)正常運行所需的管理、運行及維護有關(guān)的全套文件。如果出現(xiàn)軟、硬件系統(tǒng)的修改而導(dǎo)致文件的任何修改，還應(yīng)提供修改更正或補充文件。各類文檔（含書面文件和光盤兩種介質(zhì)）包括但不僅限于以下部分：技術(shù)文件類、安裝計劃類、配置計劃類、安裝指南類、測試類與驗收類。在項目初期項目經(jīng)理將組織項目組成員學習領(lǐng)會合同文本涵義，有利于合同管理的增強。風險管理信息技術(shù)項目的風險大，較之一般的項目管理，IT項目在需求、設(shè)計、執(zhí)行、結(jié)束四個階段都存在著較大的風險。風險管理需要作為信息化項目管理的重要內(nèi)容，可以降低項目失敗的可能性，即使是最少量的風險管理都可能極大程度地減小高成本問題的出現(xiàn)。在項目管理的過程中，風險本身并不會致使無法實現(xiàn)產(chǎn)品、進度或資源目標，但是它卻增加了你無法實現(xiàn)目標的可能性。因此正確地分析可能存在的風險，及時進行預(yù)警和采取對策規(guī)避風險，以期項目產(chǎn)生最大收益，這就是風險控制的意義所在。有了風險對策后，可以制訂全面的風險管理計劃，讓整個項目團隊人員認識存在的風險，積極的應(yīng)對，在實際項目管理過程，采取具體的防范措施。系統(tǒng)集成項目中常會遇到的對項目進程產(chǎn)生影響的問題包括目標不確定、技術(shù)不確定、變更不確定、資源不確定等。風險類型通常，引起項目失敗的原因主要有缺乏有意義的商務(wù)案例、沒有獲得同意的需求或系統(tǒng)規(guī)范、缺乏項目計劃等幾個方面。因此在項目管理范疇中，具備風險管理的意識才是項目成功的真正保證。信息化建設(shè)項目不僅僅是一個技術(shù)工程，更是一個管理工程和系統(tǒng)工程，信息技術(shù)項目的風險主要來源于以下三個方面：(1)技術(shù)風險。包括項目的技術(shù)結(jié)構(gòu)、規(guī)模以及實施方的技術(shù)能力和經(jīng)驗。(2)管理風險。主要來自于項目人員的組織有效性，項目時間、資源的計劃確定性和可控性，以及項目質(zhì)量監(jiān)控的力度和立場。(3)系統(tǒng)風險。主要指用戶自身的組織規(guī)范化、組織的觀念轉(zhuǎn)變、組織責任與控制體系的適應(yīng)性等。風險管理過程風險產(chǎn)生的活動過程就像多米諾骨牌，一旦風險因素這張“骨牌”傾倒，其它“骨牌”都將相繼傾倒。因此，為了防止風險、降低風險損失，應(yīng)從源頭抓起，并在每一階段進行不同的控制，從而減少甚至避免風險后果的發(fā)生。風險管理過程包括風險識別、風險評價、風險對策決策、風險控制和檢查五個方面。如下圖所示，這是一個局部循環(huán)的過程，對項目中的任何一個過程都可以完成風險控制的系統(tǒng)管理。(1)風險識別在項目啟動之初，識別整個項目過程中可能存在的風險。最典型的是組織技術(shù)部門、IT管理人員進行“頭腦風暴法”的會議，通過會議收集、歸納整個項目可能產(chǎn)生的風險。(2)風險評價對風險事件發(fā)生的可能性或已發(fā)生的風險事件進行分析即風險評價。這是一種事中分析，可以確定某種風險導(dǎo)致的對項目的進度、投資或質(zhì)量的影響。(3)風險對策決策根據(jù)風險性質(zhì)和項目對風險的承受能力制定相應(yīng)的防范計劃，即風險對策。(4)風險控制和檢查在項目管理的過程中，風險是時時刻刻都存在的，因此，要不斷地監(jiān)督風險的發(fā)生和變化的情況，檢查風險控制的結(jié)果是否適當，是否因此又產(chǎn)生了新的風險，防患于未然。全面風險管理體系框架把無結(jié)構(gòu)化問題轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸欢ńY(jié)構(gòu)化的問題，把應(yīng)急管理轉(zhuǎn)變?yōu)槌Ｒ?guī)管理，把非經(jīng)常性活動轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)常性活動，以達到“無風險”的風險管理的目的。一般風險對策在項目管理的過程中，風險本身并不會致使無法實現(xiàn)產(chǎn)品、進度或資源目標，但是它卻增加了你無法實現(xiàn)目標的可能性。因此正確地分析可能存在的風險，及時進行預(yù)警和采取對策規(guī)避風險，以期項目產(chǎn)生最大收益，這就是風險控制的意義所在。有了風險對策后，可以制訂全面的風險管理計劃，讓整個項目團隊人員認識存在的風險，積極的應(yīng)對，在實際項目管理過程，采取具體的防范措施。下面列舉一些系統(tǒng)集成項目中常會遇到的對項目進程產(chǎn)生影響的問題：(1)目標不確定目標不確定是對項目認識不足的表現(xiàn)，造成對項目內(nèi)容、目標、成本、計劃、質(zhì)量、環(huán)境等的認識錯誤，使項目從開始階段，就處于目標錯誤的風險。比如對項目執(zhí)行周期估計嚴重不足、對項目實施復(fù)雜程度的準備不足、人員承諾的過量消耗等，這些因素對一個大型系統(tǒng)集成項目導(dǎo)致的風險幾乎是不可逆的，基本上只能通過補救的辦法來抵抗風險壓力，可一旦目標偏差過大，也只能面對項目失敗的結(jié)果。(2)技術(shù)不確定項目關(guān)鍵技術(shù)、核心方案不是非常成熟的技術(shù)，項目以此技術(shù)為核心的實現(xiàn)，有很大的失敗可能，項目成功的幾率要依賴這個核心技術(shù)的成功。因此，項目成功與否，具有很大的不確定性。(3)變更不確定項目實施過程中，隨時可能發(fā)生需求的變更。項目組對于涉及到項目的重大變更，沒有有效的控制機制，項目組在用戶頻繁、巨大的需求變更面前，隨波逐流，項目組生存在一個動蕩的、沒有保證的環(huán)境中。對于這樣的現(xiàn)象，最好的辦法就是溝通，盡量多與用戶溝通，不做用戶不知道不了解的事情。充分利用溝通的技巧，理解甲方業(yè)務(wù)，使用甲方的語言，站在用戶角度思考問題。另外，注重使用《項目實施變更申請表》，以方便執(zhí)行過程中，當用戶需求或?qū)嶋H情況發(fā)生變化，需要對原有計劃進行修改和變更以達到預(yù)期目標時，項目組成員進行有效的管理與控制。(4)資源不確定企業(yè)內(nèi)部配合項目的相關(guān)部門或甲方應(yīng)當提供的原定資源不能到位。這時應(yīng)該對他人予以充分的理解和尊重，不要一條路走到黑，及時尋找可以替換的辦法?？赡墚a(chǎn)生的風險與對策階段可能的風險因素可用參考（預(yù)防）措施需求需求識別的可信度去偽存真、深入調(diào)研用戶需求的完整性獲得全面需求數(shù)據(jù)設(shè)計方案的正確性專家簽定設(shè)計的合理性開發(fā)商、用戶等多方認可IT技術(shù)選擇的恰當性成熟的技術(shù)執(zhí)行人員投入比例主要人員采用經(jīng)驗豐富者進度安排的合理性仔細調(diào)研基礎(chǔ)上制定計劃技術(shù)的規(guī)范性制訂技術(shù)標準場地、電源等基礎(chǔ)環(huán)境不合格協(xié)助用戶盡快與負責廠商聯(lián)系、修復(fù)設(shè)備或輔材因各種原因損壞聯(lián)系廠商更換，調(diào)用備品庫結(jié)束系統(tǒng)的可維護性設(shè)計時考量靈活和可擴展性等系統(tǒng)的可操作性培訓全過程對一或多個階段分析、投入不足盡可能詳盡的考察說明項目文檔管理不善規(guī)范性要求變更管理在IT服務(wù)的整個過程中都有可能遇到變更的要求，它有可能是IT戰(zhàn)略的巨大改變，也可能只是軟件版本的升級，但變更帶來的風險卻往往難以預(yù)料。在項目過程中變更經(jīng)常由以下因素而導(dǎo)致，包括：為了解決某個難題、響應(yīng)用戶需求、新的系統(tǒng)配置、軟硬件的升級、新的產(chǎn)品與服務(wù)、新的政策與法規(guī)和新的業(yè)務(wù)需要等。通過變更管理，我們需要實現(xiàn)針對當前或新的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，高效實施已獲得批準的變更并將成本控制在合理的范圍內(nèi)，同時加強計劃與交流做好風險控制。上述引起變更的因素歸結(jié)起來主要體現(xiàn)為兩方面，一是來自外部的變更要求，如用戶要求修改工作范圍和需求等；二是項目團隊內(nèi)部的變更要求，如為解決實施發(fā)現(xiàn)的一些實際問題而采取的措施。為了更好地對項目變更進行控制，我公司將在以下幾個方面采取相應(yīng)的措施：1、建立面向項目全局的變更記錄系統(tǒng)，包括變更項目、涉及的技術(shù)或體系改變、成本、進度影響、參與人員等，準確、詳盡、及時的記錄可以為管理者提供足夠的抉擇依據(jù)。2、建立橫向管理協(xié)調(diào)機制，形成互相配合協(xié)調(diào)的習慣，有效的項目管理組織團隊也是全局管理控制變更的必要條件。3、對于變更實施全程全方位的跟蹤與監(jiān)控。4、找到適于自身的變更管理流程。同時變更控制不能僅在過程中靠流程控制，更有效的方法是在事前明確定義。一是在項目開始前明確定義工作范圍，二是評審，特別是對需求進行評審。需求評審的目的不只是“確認”，更重要的是找出不正確的地方并進行修改，使其盡量接近“真實”需求，并將通過正式評審后的需求作為基線?；敬胧榱烁玫貙椖孔兏M行控制，我公司將在以下幾個方面采取相應(yīng)的措施：1、建立面向項目全局的變更記錄系統(tǒng)，包括變更項目、涉及的技術(shù)或體系改變、成本、進度影響、參與人員等，準確、詳盡、及時的記錄可以為管理者提供足夠的抉擇依據(jù)。2、建立橫向管理協(xié)調(diào)機制，形成互相配合協(xié)調(diào)的習慣，有效的項目管理組織團隊也是全局管理控制變更的必要條件。3、對于變更實施全程全方位的跟蹤與監(jiān)控。4、找到適于自身的變更管理流程。同時變更控制不能僅在過程中靠流程控制，更有效的方法是在事前明確定義。一是在項目開始前明確定義工作范圍，二是評審，特別是對需求進行評審。需求評審的目的不只是“確認”，更重要的是找出不正確的地方并進行修改，使其盡量接近“真實”需求，并將通過正式評審后的需求作為基線。一般來說項目范圍確定后也就確定了項目的工作邊界，明確了項目目標和項目主要可交付成果。對于信息系統(tǒng)集成項目，如果不能明確的定義和有效的控制項目范圍，將會產(chǎn)生非常嚴重的后果。如不明確定義范圍導(dǎo)致項目最終解決方案的不可用，項目范圍的蔓延或頻繁變更影響項目成本、進度等。項目經(jīng)理作為項目的承擔者，在規(guī)定時間內(nèi)利用有限資源保質(zhì)保量的完成項目，讓用戶和公司都滿意是最終目標。通過分析我們能夠了解范圍變更通常由以下原因?qū)е拢?、簽訂合同時缺乏熟悉系統(tǒng)集成過程和結(jié)果的人員參加，使得項目目標描述不清，為后期的實施工作帶來困惑。2、用戶和項目組均希望將項目做好。但是用戶可能對項目技術(shù)相關(guān)缺乏全面的了解，項目組對用戶需求細節(jié)的了解也不充分，雙方對實現(xiàn)需求的方式也存在理解差異；并且雙方溝通不夠暢通。3、項目組人員不能區(qū)分用戶真正需求和表面需求，但不一定能達到實際目標。針對上述問題，我們應(yīng)用如下解決辦法：首先，簽訂合同時組織熟悉系統(tǒng)集成項目的人員參與，明確定義項目的范圍，為以后各項工作的開展奠定深厚的基礎(chǔ)。其次，對合同中項目范圍的約定進行細化和深入，編制范圍說明書和范圍管理計劃。第三，為項目組預(yù)留足夠的時間進行需求調(diào)研，提出需求分析和深化設(shè)計報告。進行調(diào)研時項目組成員與用戶的深入交流是項目成功的關(guān)鍵，XX公司將需求調(diào)研方式總結(jié)為“Why、What、How方法”。簡單的說，項目經(jīng)理首先需要考察用戶做這個項目的用處，也就是“為什么”，這樣才能真正從用戶的角度來考慮系統(tǒng)的設(shè)計；然后總結(jié)整個項目是“做什么”，并概括出各個子任務(wù)和階段任務(wù)，讓團隊成員對項目大方向有很好的把握；最重要的是“怎么做”，需求分析報告以用戶易于翻閱和理解的方式進行編寫，給用戶詳細的講述并達成共識。變更主要活動記錄變更請求評審和篩選變更對變更進行分類確定優(yōu)先級制定變更計劃授權(quán)實施變更評估和終止變更文檔管理在項目實施過程中，有關(guān)需求、建議、解決方案和會議、問題記錄等都必須文檔化、標準化，以便查閱和引用。這些文檔伴隨著項目實施的各個階段逐漸充實、完善；與此同時，它們亦記載跟蹤了整個實施的過程和成果。文檔管理的主要目標是保證項目中涉及文檔的全面性、正確性以及文檔利用的安全性、有效性。同時文檔管理也需要為變更控制、問題管理等提供平臺與支撐。文檔管理的主要操作有文檔的歸檔和發(fā)放。目前在項目文檔管理方面還沒有統(tǒng)一的標準或規(guī)范，下面我們將針對我公司文檔管理方面采取的方式進行闡述。文檔管理主要需要涉及如下一些方面：1、文檔清單與結(jié)構(gòu)：一是界定項目應(yīng)完成的文檔清單，通過清單的管理來保證文檔的完整性；二是定義文檔的結(jié)構(gòu)，使所有文檔能夠按照一種內(nèi)在的關(guān)系組織起來，而不是簡單的羅列。2、文檔模版：為控制文檔質(zhì)量，我們將采用定義文檔模版的方法，對同一類文檔定義該類文檔的結(jié)構(gòu)、主要表述內(nèi)容等要求。3、權(quán)限管理：定義每個文檔的作者、審核者、批準人、發(fā)放對象，以及誰有權(quán)限進行閱讀或修改，從而保證文檔的正確性和安全性。4、版本管理：文檔在項目過程中會發(fā)生很多次更改，版本管理有利于確定文檔的版本號、更改原因和更改內(nèi)容的說明，保證不同人使用到一致版本的文檔。5、文檔的關(guān)聯(lián)關(guān)系：表示文檔與文檔之間的各種關(guān)系，并且做適當?shù)年P(guān)聯(lián)控制。6、文檔的更改控制：文檔不能隨時隨地的進行更改，因此由誰啟動更改、實施更改、何時更改等，也需要相應(yīng)控制措施進行管理。7、歷史記錄：文檔的操作必須進行適當?shù)挠涗?，如操作人、時間、版本信息、發(fā)放范圍、更改原因、更改內(nèi)容等，并形成能夠檢索的記錄，使文檔的操作過程能夠追溯。當有問題發(fā)生時，可以方便定位問題的原因。文檔分類除了依據(jù)項目階段產(chǎn)生的文檔歸類辦法，還可以根據(jù)格式或載體對文檔進行劃分。按照這種劃分方法分為：原始單據(jù)或報表、磁盤文件、磁盤文件打印件、大型圖表、重要文件原件、光盤存檔等幾大類。原始資料在需求調(diào)研分析階段會獲取大量的原始數(shù)據(jù)、文字、表格等，這類資料一般以紙張為存儲介質(zhì)，大小、格式?jīng)]有統(tǒng)一標準，容易散落、破損及丟失。對這類文檔資料應(yīng)編好目錄，裝訂成冊，并印制副本。磁盤文件由于計算機辦公軟件的普遍使用，通過計算機處理產(chǎn)生的各類設(shè)計說明、報告也是相當多，磁介質(zhì)的文檔資料占用空間小、信息量大、易于保管。但需要做好備份工作以防磁盤損壞引起的數(shù)據(jù)丟失。磁盤文件打印件磁盤文件打印件主要是出于交流和使用上的方便。對于這些打印出的文檔，應(yīng)裝訂成冊，注意區(qū)分不同版本，避免混淆帶來使用上的不便。大型圖表項目中有可能出現(xiàn)一些大型圖表，它們需要折疊存放。因此在繪制時要選擇不易被折斷的紙張，同時放在檔案袋或檔案盒內(nèi)保存，以免磨損。重要文件原件主要包括項目合同、補充協(xié)議、技術(shù)文檔、驗收報告等。光盤文件通常作為備份文件的選擇。文檔歸檔與發(fā)放文檔任務(wù)下發(fā)后，相關(guān)責任人將啟動文檔的編寫工作，并形成文檔草稿。草稿經(jīng)過必要的討論修改后提交審核，并根據(jù)評審發(fā)現(xiàn)的問題進行相應(yīng)的修改，形成正式文檔。正式文檔經(jīng)過批準后，歸檔進入文檔數(shù)據(jù)庫。歸檔后的文檔需要更改時，則需經(jīng)過變更控制過程做相應(yīng)更改，形成新的文檔草稿，同樣經(jīng)過審核、批準過程，確定新的版本號，重新歸檔。文檔的發(fā)放需要遵循發(fā)放范圍進行，此外根據(jù)文檔重要性和復(fù)雜性的不同采用電子或紙質(zhì)方式，同時注意簽收、回收前一版本文檔等問題。集成管理項目集成管理是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調(diào)和配合所開展的綜合性和全局性的管理工作。從本質(zhì)上就是從全局的觀點出發(fā)，以項目整體利益最大化作為目標。集成管理的主要工作包括如下幾個方面：1、集成計劃的制定綜合考慮項目各種專項計劃工作，如進度計劃、質(zhì)量計劃、成本計劃、采購計劃等，通過綜合平衡編制出能夠協(xié)調(diào)和綜合各個專項計劃的項目集成計劃。2、集成計劃的實施開展并完成集成計劃，實現(xiàn)項目整體目標，使項目集成計劃轉(zhuǎn)變成項目可交付成果。這是一項貫穿項目全過程的綜合性、全局性的實施與控制工作。3、項目變更的總體控制協(xié)調(diào)和控制整個項目實現(xiàn)過程中的各種變更，努力使項目實施既能保證項目集成計劃的完成，又能夠適應(yīng)項目各種內(nèi)部和外部情況變化。這三方面的工作在實際管理過程中通常是相互關(guān)聯(lián)，前后重疊和交叉的。集成管理的工作與過程將由專人進行管理。管理計劃一個項目最重要的任務(wù)，就是制訂、完善和執(zhí)行計劃。制定計劃是為了項目的實施能依照所訂的計劃進行，并能更好地跟蹤控制項目進程，同時又可以使每個參與項目的人都能清楚地認識到項目的要求和資源配置等方面的情況，使相關(guān)小組和個人認同與項目相關(guān)的約定。計劃管理的要點在于，要有正式的項目管理流程，把方法論和實踐結(jié)合起來規(guī)劃和控制項目，在項目的每一個階段（立項、計劃、執(zhí)行、控制和收尾）都有重點的項目管理流程用來恰當?shù)匾?guī)劃時間和分配資源。在項目實施工作開始之前，項目經(jīng)理應(yīng)當提交項目總體計劃，包括進度計劃、溝通計劃、文檔計劃、測試計劃、驗收計劃和培訓計劃等。總體計劃經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)小組認真討論確定，保證計劃的可行性。計劃確定之后告知相關(guān)各方，以便對項目計劃執(zhí)行情況的監(jiān)督。總體計劃公布后，由項目經(jīng)理與各組負責人共同制定具體的分項實施計劃。分項實施計劃包括詳細進度計劃、人力計劃、資源計劃、采購計劃、資金費用計劃等。分項實施計劃必須以明確工作目標和工作任務(wù)為前提，經(jīng)項目經(jīng)理和下轄各組負責人認真討論確定，保證計劃的可行性。分項計劃公布后，由各組負責人負責具體執(zhí)行。下表列出了部分項目計劃的內(nèi)容：各項計劃主要內(nèi)容進度計劃1列出所有工作任務(wù)2項目工作量進度估算3確定項目各階段開始及完成時間4落實責任人，確定各階段評審時間表資金計劃1項目估算2項目成本構(gòu)成及分析3確定項目資金安排計劃質(zhì)量保證計劃1確定質(zhì)量標準2定期測試，驗證工程質(zhì)量3質(zhì)量評估人員管理計劃1按項目組織結(jié)構(gòu)進行崗位分配2根據(jù)項目不同階段確定人員需求3確定績效評估與考核標準及制度項目管理計劃1何時及如何完成任務(wù)2建立完成的策略與標準3各種計劃的協(xié)調(diào)項目管理與實施計劃項目管理計劃項目管理計劃由項目經(jīng)理親自完成，闡述實現(xiàn)項目目標的總打算，項目經(jīng)理的觀點，及其他任務(wù)的重要問題。項目管理計劃一般屬于集成商內(nèi)部文件，主要包括：1、概述：說明項目概況，合同規(guī)定的權(quán)利與義務(wù)，執(zhí)行項目所需要的條件等。2、技術(shù)：說明采用的技術(shù)路線，系統(tǒng)設(shè)計框架，以往類似項目的經(jīng)驗，合同約束的條件，技術(shù)保密范圍等。3、商務(wù)：與費用有關(guān)的內(nèi)容，如采購費用、成本費用，及潛在風險等。4、管理：說明擬建立的項目組織結(jié)構(gòu)、角色分配、管理方式等。5、風險控制：對項目實施風險進行分析與評估，提出減少風險的建議及風險應(yīng)急措施。6、質(zhì)量控制：按照質(zhì)量保障體系擬定質(zhì)量目標與標準。項目實施計劃項目管理計劃批準成立后，項目經(jīng)理與各小組負責人共同編制項目實施計劃。編制實施計劃應(yīng)貫徹項目管理計劃的原則，并經(jīng)最終用戶同意認可。項目實施計劃既是項目組成員的工作大綱，也是用戶掌握項目工作內(nèi)容與步驟的基本資料。項目實施計劃主要包括：1、概述：包括項目范圍，合同類型，責任與義務(wù)等。2、整體計劃：組織形式，聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)程序，工作分解，工作方式，與用戶的交流原則等。3、進度：實施中各項工作的主要內(nèi)容與操作模式，起止日期，相關(guān)負責人。4、采購：設(shè)備名稱與數(shù)量清單，供應(yīng)商渠道，訂貨周期等。5、文檔管理：文檔產(chǎn)生條件，文檔類型，保管人員等。6、培訓：培訓項目，課程時間及地點，培訓對象及人數(shù)，教師名單等。7、其他。同時為了更好跟蹤項目進展情況，我們將不定期展開用戶滿意度調(diào)查，由公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門根據(jù)用戶反饋對項目實施情況進行監(jiān)督與控制。調(diào)查表如下：在施項目顧客滿意度調(diào)查表編號：序號：顧客名稱電話聯(lián)系人傳真地址項目名稱開工日期計劃完成日期對本公司工作的滿意程度基本滿意基本滿意態(tài)度：文明施工：與各方配合：滿意滿意滿意基本滿意不滿意不滿意不滿意基本滿意質(zhì)量：進度：技術(shù)：滿意滿意滿意基本滿意基本滿意不滿意不滿意不滿意基本滿意對本公司工作不滿意的詳細描述其他意見或建議以下內(nèi)容由調(diào)查部門填寫顧客滿意度得分（M）項目顧客滿意度=(%)填表人：日期：進度計劃項目進度計劃可分為項目總體計劃、分項進度計劃、設(shè)備供貨計劃、資源供應(yīng)計劃等。其中總體計劃由項目經(jīng)理完成，其余計劃在項目經(jīng)理的指導(dǎo)下分別由商務(wù)組、后勤保障組組長編制。所有計劃都必須經(jīng)過用戶方及公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批通過。根據(jù)多年系統(tǒng)集成經(jīng)驗，我公司已經(jīng)形成一套自成一體的工程進度計劃編制辦法，該辦法對編制原則、內(nèi)容、編寫格式、表達方式、計劃提交和更新的時間，編制使用的軟件等做出了統(tǒng)一規(guī)定。進度計劃中需要說明的內(nèi)容主要包括：1、完成項目所采取的實施方案和保障措施；2、按要求應(yīng)完成的項目進度和工程量；3、主要消耗資源的計劃耗用量；4、各類人員安排計劃；5、其他需要說明的事項；6、計劃網(wǎng)絡(luò)圖。完成進度計劃只是進度控制的開始，還需要將進度實際執(zhí)行情況進行反饋，對比計劃進行調(diào)整從而做出下一步計劃，這樣周而復(fù)始才能對進度起到真正及時有效的控制。計劃編制要求根據(jù)多年系統(tǒng)集成經(jīng)驗，我公司已經(jīng)形成一套自成一體的工程進度計劃編制辦法，該辦法對編制原則、內(nèi)容、編寫格式、表達方式、計劃提交和更新的時間，編制使用的軟件等做出了統(tǒng)一規(guī)定。編制原則：1、必須依據(jù)項目最終簽訂的合同以及國家有關(guān)政策、法令和規(guī)程規(guī)范；2、必須建立在合理的施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上，做到組織、措施與資源落實；3、應(yīng)在確保工程質(zhì)量，合理使用資源的前提下，保證項目在規(guī)定工期內(nèi)完成；4、項目各子系統(tǒng)要統(tǒng)籌兼顧、銜接合理；5、保持工程連續(xù)、均衡；6、必須符合XX局整體信息化建設(shè)的要求。進度計劃中需要說明的內(nèi)容主要包括：1、完成項目所采取的實施方案和保障措施；2、按要求應(yīng)完成的項目進度和工程量；3、主要消耗資源的計劃耗用量；4、各類人員安排計劃；5、其他需要說明的事項；6、計劃網(wǎng)絡(luò)圖。同時為便于進度計劃編制者之間的傳遞、匯總、協(xié)調(diào)及修改，要求計劃網(wǎng)絡(luò)圖統(tǒng)一使用WindowsProject，同時對工作分解結(jié)構(gòu)、任務(wù)代碼、資源代碼等需做出統(tǒng)一規(guī)定。完成進度計劃只是進度控制的開始，還需要將進度實際執(zhí)行情況進行反饋，對比計劃進行調(diào)整從而做出下一步計劃，這樣周而復(fù)始才能對進度起到真正及時有效的控制。進度控制主要手段一個大型集成項目經(jīng)常會涉及到多個子系統(tǒng)、一二十種相關(guān)技術(shù)，無疑任何環(huán)節(jié)上出現(xiàn)的某個小問題就有可能影響到實施的進展。因此對于任務(wù)重時間緊的項目，我們將采用日程倒推的辦法制定計劃安排，項目組內(nèi)實行日報、周報、月報提交制度，其中月報需由項目經(jīng)理總結(jié)一個月的各方面工作后提交給主管領(lǐng)導(dǎo)。通過以項目進度計劃為基點，定期總結(jié)項目進展情況的方法，直觀對比了預(yù)定項目進度與實際項目進度，便于發(fā)現(xiàn)和找出問題，進而分析問題產(chǎn)生的原因。產(chǎn)生計劃偏離時，項目經(jīng)理應(yīng)會同相關(guān)人員對計劃進行重新評估，分析偏離情況。若是計劃制定不合理的原因則應(yīng)該根據(jù)新的估算修訂計劃；若是計劃偏離得不大，項目經(jīng)理應(yīng)當組織干系人員分析，是否能夠通過加班等方式彌補。此外，還將采用以下手段促進項目進度控制的效果。1、建立嚴格的進度計劃會商和審批制度；2、對進度計劃執(zhí)行情況進行考核，實行績效獎懲；3、定期對計劃進行更新，調(diào)整偏差；4、隨著工程的推進編制過程的遠粗、近細，實現(xiàn)動態(tài)控制；5、對關(guān)鍵階段進行重點跟蹤控制；6、用戶根據(jù)整個信息化系統(tǒng)建設(shè)的統(tǒng)一安排提出指導(dǎo)性或目標性計劃，以協(xié)調(diào)整個工程進度。本項目進度計劃項目進度控制主要責任由項目經(jīng)理承擔，項目經(jīng)理負責根據(jù)與用戶共同確認的進度計劃協(xié)調(diào)公司與用戶資源，保障項目工作按時完成。為了更好的對項目進度進行控制，項目經(jīng)理必須分層次制定項目整體工作進度表和階段工作計劃，同時在每個計劃完成后都應(yīng)及時加以總結(jié)，分析差異，并提出解決方案。項目進度時間表應(yīng)在項目啟動后由項目經(jīng)理制定，通過公司內(nèi)部審核后以書面形式提交給用戶，并在第一次到達用戶現(xiàn)場時進行確認。其余工作計劃應(yīng)在階段工作開始前一周制定并提交公司和用戶。由于系統(tǒng)集成中影響進度的因素較多,因此計劃不可能一成不變,我們將不斷隨著工程進展的具體情況而調(diào)整。我方在合同簽訂后20天內(nèi)完成設(shè)備到貨，合同簽訂后30天內(nèi)完成項目實施工作。我們假設(shè)項目正式啟動日期為2014年11月1日，并將根據(jù)屆時的實際情況予以調(diào)整。進度計劃表項目進度計劃表（我方在合同簽訂后20天內(nèi)完成設(shè)備到貨，合同簽訂后30天內(nèi)完成項目實施工作）。項目實施甘特圖成本計劃項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。做好成本計劃則是實現(xiàn)成本控制目標的第一步。本次項目實行公司整體控制、項目組分級管理成本核算辦法。成本核算管理公司相關(guān)部門項目組1、成本的事前決策：參與核定項目預(yù)算成本，及供貨合同的審定。1、編制項目成本計劃2、過程控制：對項目成本計劃進行管理，嚴格核撥資金，控制費用開支。2、過程控制：在工程實施過程中按照成本計劃進行控制，產(chǎn)生的財務(wù)核算能夠反映項目成本全過程。全部成本核算資料應(yīng)完整保留，便于掌握成本形成過程和進行成本分析。3、項目成本階段考核：依據(jù)成本計劃實際完成情況，實施成本否決。３、在成本核算與分析的基礎(chǔ)上，遵照公司相關(guān)考核與獎懲辦法上報考核結(jié)果。４、對項目成本管理工作進行指導(dǎo)與幫助，并對管理效果進行監(jiān)督與檢查。４、將項目存在的困難或需公司協(xié)助解決的問題進行反饋。質(zhì)量計劃項目質(zhì)量計劃工作內(nèi)容有：實現(xiàn)的質(zhì)量目標；應(yīng)承擔的工作項目、要求、責任以及完成的時間等；在計劃期內(nèi)應(yīng)達到的質(zhì)量指標和用戶質(zhì)量要求；計劃期內(nèi)質(zhì)量發(fā)展的具體目標、分段進度、實現(xiàn)的工作內(nèi)容、項目實施準備工作、重大技術(shù)改進措施、檢測及技術(shù)開發(fā)等。作為系統(tǒng)集成商，我們也將依據(jù)ISO9000全面質(zhì)量管理的要求實行本項目中的質(zhì)量管理。著重體現(xiàn)以下幾方面的內(nèi)容：1、以用戶為中心。項目經(jīng)理在質(zhì)量管理過程中必須樹立以用戶為中心的思想，保證項目達到用戶滿意。2、向用戶明確項目質(zhì)量管理的體系及項目質(zhì)量控制規(guī)程，提供質(zhì)量保證措施。3、按項目質(zhì)量管理標準體系和管理流程的規(guī)定進行項目的質(zhì)量控制。4、注重項目過程中關(guān)鍵點的質(zhì)量檢查和操作規(guī)范。5、明確各部門和人員的管理責任，注重記錄和文件管理。6、項目的質(zhì)量計劃、檢驗計劃都圍繞保證項目質(zhì)量與用戶滿意的目標進行。一個項目最終的成果最重要的是體現(xiàn)在建設(shè)出一個符合設(shè)計預(yù)期的高質(zhì)量工程，質(zhì)量的控制貫穿于整個項目生命周期。我們將在本項目中主要采取以下質(zhì)量控制方法：1、項目主管領(lǐng)導(dǎo)積極參與和監(jiān)督項目執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)的重視也會無形中使項目組成員感到壓力與肩負的責任，在執(zhí)行中更加嚴格把關(guān)。2、項目初始建立比較基準，如光纖的曲度、設(shè)備的調(diào)試狀況、安裝標準等，在項目執(zhí)行過程中會逐漸收集到更多實際信息與數(shù)據(jù)，就不斷的改進比較基準，成為后續(xù)工作中的參考標準。3、質(zhì)量人員在每次項目組例會上，介紹和通報本周期各項工作的檢查情況，且表現(xiàn)在周報中。4、各組成員對項目中的變動及時告知項目經(jīng)理與質(zhì)量組，其它不同小組成員也都加強了溝通，這樣對同一工作內(nèi)容得以各方面的監(jiān)控。5、根據(jù)每個成員的工作量、工作進度和工作質(zhì)量，采用業(yè)績獎勵機制激勵項目組成員，推動管理工作。質(zhì)量目標本項目中需要總集成商直接或協(xié)助采購的所有、系統(tǒng)軟件的一次校驗合格率》=99%；系統(tǒng)驗收一次通過；服務(wù)響應(yīng)及時率100%；產(chǎn)品交付后的系統(tǒng)返修率<=5%。接收準則集成商所提供的產(chǎn)品與服務(wù)符合投標書的要求；滿足最終簽訂合同的各項要求；通過系統(tǒng)測試；完成項目驗收。

糾正措施記錄編號：JL-8.5.2-01V2.1序號：不合格情況描述：不合格原因分析：糾正措施：實施情況：責任部門負責人/日期：執(zhí)行人/日期：糾正措施效果評價：責任部門負責人：日期：糾正措施實施情況驗證：驗證負責人：日期：糾正措施有效性評審：評審負責人：日期：備注：風險計劃系統(tǒng)集成項目中可能會面臨來自多方面的風險，如合同不利帶來的風險，技術(shù)設(shè)計和產(chǎn)品帶來的風險，溝通不利帶來的風險，實施過程帶來的風險等。在制定項目過程全范圍的風險管理計劃時，至少應(yīng)該包括：風險管理目標、風險管理策略、風險管理程序、風險應(yīng)對計劃要點、風險應(yīng)對計劃模板、風險管理驗證標準、實施主體和責任人等。除了風險計劃之外，我公司還將成立專門的應(yīng)急小組，以應(yīng)對一切突發(fā)事件。應(yīng)急小組由采購、技術(shù)、質(zhì)控等人員組成，將突發(fā)事件分為：嚴重、緊急兩類情況。根據(jù)不同情況公司可一方面啟動后備組，另一方面協(xié)調(diào)產(chǎn)品提供廠商，同時調(diào)動所有可控資源，啟動相應(yīng)的應(yīng)急計劃，保證快速響應(yīng)、解決問題。通過分析我們認為項目面臨的風險可能來自很多方面，如不可抗力風險、資源供應(yīng)風險、法規(guī)變更風險、行政性風險、經(jīng)濟政策風險、技術(shù)故障/設(shè)施質(zhì)量風險、完工風險、費用超支風險、違約風險、人員風險、合同變更風險、合同文件缺陷風險、施工現(xiàn)場條件變化風險等。風險分析后對風險進行評估，這里我們采用層次分析法以便將經(jīng)分類的風險據(jù)其權(quán)重大小予以排隊，所有風險分為幾個等級：嚴重風險、一般風險和輕微風險。對于以上不同等級的風險應(yīng)給予不同程度的重視。尤其是對于被評估為嚴重風險，應(yīng)進一步分析并給出相應(yīng)的控制措施；對于被評估為一般風險給以足夠重視；對于被評估為輕微風險給予一般管理即可。風險控制是在風險分析、評估之后風險管理者采取各種措施和方法，以減少風險發(fā)生的可能性。進行風險控制采取的措施主要有：風險回避、風險降低（減輕）、風險抵消、風險分離、風險分散、風險轉(zhuǎn)移和風險自留。通常風險回避在項目決策階段使用。我們將在制定實施計劃時依據(jù)風險管理體系，經(jīng)過實地考查、口頭咨詢和問卷調(diào)查，收集資料并認真分析后建立管理模型。此外項目風險出現(xiàn)后，要求相關(guān)人員必須完整填寫風險報告，說明風險發(fā)生導(dǎo)致因素、評估等級、應(yīng)對方法、相關(guān)責任人等。變更計劃項目變更是對合同約定的項目中部分或全部功能、性能、架構(gòu)、技術(shù)指標、集成方法、進度等方面作出的改變，可以是項目實施過程中由于各種原因引起的設(shè)計或合同變更，包括投資變更、進度計劃變更、實施條件變更、新增需求等。由于各種原因?qū)е碌淖兏罱K往往表現(xiàn)為設(shè)計變更，我們將項目變更分為設(shè)計變更和其他變更兩大類。對于設(shè)計變更我們依據(jù)變更內(nèi)容的重要程度，將它們分為重要變更和一般變更。重要設(shè)計變更設(shè)計項目規(guī)模、特性、主要設(shè)備選擇、系統(tǒng)架構(gòu)、已批準的工期等改變。一般變更則設(shè)計分項的改變、局部修改以及一般設(shè)計問題引起的內(nèi)容改變。除上述設(shè)計變更外，其他導(dǎo)致合同內(nèi)容發(fā)生實質(zhì)性變化的均屬于其他變更，如合同雙方對工期要求的變化，替換同類產(chǎn)品等。為加強項目實施階段的管理，合理控制變更，我公司針對本項目在實施期間產(chǎn)生的變更作出如下規(guī)定。1、項目變更應(yīng)立足于滿足項目需要、提高使用功能、對工程質(zhì)量和工期無不良或重大影響。2、所有變更均需填寫變更申請報告，并經(jīng)用戶相關(guān)負責人審批。3、變更申請報告應(yīng)包括：變更申請人、變更原因、變更前后（技術(shù)、架構(gòu)、地點等）的對比、可能增加或降低成本的估算，對工期的影響、用戶負責人批復(fù)意見等。4、變更申請報告一式兩份，用戶方、集成商各一份。5、嚴格遵守變更程序要求。6、未經(jīng)項目業(yè)主同意確認的變更，不能作為工程實施、辦理竣工和結(jié)算的依據(jù)。7、變更報告最終審批后方可開始變更實施。若遇特殊情況，需相關(guān)各方負責人共同召開協(xié)調(diào)會議通過后依據(jù)會議紀要才可先行施工，但應(yīng)及時補辦變更手續(xù)。否則該變更視為無效。8、為盡量減少反復(fù)變更，變更申請送審前，變更申請方應(yīng)組織有關(guān)專家和人員進行內(nèi)審，提出統(tǒng)一修改意見。9、變更申請生效后，項目經(jīng)理應(yīng)督促合同、質(zhì)量、文檔、商務(wù)人員建立相應(yīng)變更資料。變更申請表如下所示：

變更申請表申請變更部門/人員：變更申請編號：日期：申請項：受影響系統(tǒng)：申請人：是否需要增加資源：請求類型（P=計劃改變,A=結(jié)構(gòu)改變,D=設(shè)計改變,T=技術(shù)改變）：申請描述：變更原因：評估區(qū)域?qū)π枨?、計劃、可交付成果的影響：效果評估：風險描述（系統(tǒng)、進度、商務(wù)等變更帶來的風險）：建議：評估人：日期：請求批準決定取消變更__推遲變更__重議時間____________同意變更__批準人簽名：項目經(jīng)理簽名：申請人簽名：抄送部門：此外我們在這里特別說明的是，在項目開始前和初期，和光匯泰就將在用戶的配合下，對項目組成員和用戶信息化小組及其他成員進行宣傳和培訓，讓所有成員都理解變更控制的重要意義。同時建議用戶在項目實施過程中協(xié)同相關(guān)各方對變更控制的執(zhí)行情況進行審計，發(fā)現(xiàn)違反規(guī)定的事件應(yīng)嚴肅處理。文檔計劃所有項目實施中產(chǎn)生的文檔都應(yīng)嚴格按照文檔控制標準進行：項目一啟動項目經(jīng)理就應(yīng)建立項目檔案，督促文檔管理員歸集項目所有電子和書面文檔，并建立文檔目錄。文檔編制、修改人的每次操作應(yīng)在目錄前頁標注操作日期和主要修改內(nèi)容（增加、刪除、修訂）。文檔的發(fā)放去向應(yīng)準確記錄收件人姓名。對于電子文檔，收件人應(yīng)及時回復(fù)審閱意見。項目經(jīng)理或用戶方審閱前的文檔由文檔編制人或所在小組保管，審閱后必須全部進入項目文檔檔案。每周備份一次已經(jīng)產(chǎn)生的所有文檔。項目過程中的重要文檔需評定審核后執(zhí)行發(fā)布。項目結(jié)束后，整理歸集所有項目文檔，進行入庫。文檔命名文檔命名的基本要求是：讓人一看到文件名就大概知道文檔的內(nèi)容是什么。文檔不僅是撰寫者本人閱讀，即使是自己看，過了一段時間也不一定能夠很快找到自己想要的文檔。因此我們規(guī)定文檔命名規(guī)則為“文檔內(nèi)容+版本（或日期）”，如項目周報(070902-070908)，一般情況下用word進行編寫。書寫規(guī)范文檔中可能涉及文本、圖形、表格等多種類型，我們在本項目中將進行如下約定：所有項目實施中產(chǎn)生的文檔一律要求在計算機上輸入、編排與打印。文檔打印格式為A4紙（210mm×297mm），頁邊距為上25.4mm、下25.4mm、左31.7mm、右31.7mm；公司名與圖標在頁面底端靠左放置，頁碼在頁面底端靠右放置；目錄、修改記錄等文前部分的頁碼用羅馬數(shù)字單獨編排，正文以后的頁碼用阿拉伯數(shù)字編排。目錄應(yīng)包括文檔中全部章、節(jié)、條三級標題及其頁號，要求一級標題頂格書寫，二級標題縮進一格，三級標題縮進兩格。文檔正文分章節(jié)撰寫，每章應(yīng)另起一頁。各章標題要突出重點、簡明扼要。層次以少為宜，根據(jù)實際需要選擇。正文中需要在文檔結(jié)尾處輔助說明的內(nèi)容，應(yīng)標示方括號“[]”于所需說明內(nèi)容最后一個字的右上角，并依次用阿拉伯數(shù)字編號，用小4號字體的上角標?？萍济~術(shù)語及設(shè)備名稱，應(yīng)采用國家標準中規(guī)定的術(shù)語或名稱，未做規(guī)定的采用行業(yè)通用術(shù)語或名稱。全文名詞術(shù)語必須統(tǒng)一。采用英語縮寫詞時，除本行業(yè)廣泛應(yīng)用的通用縮寫詞外，文中第一次出現(xiàn)的縮寫詞應(yīng)該用括號注明英文原詞。為便于檢索文中內(nèi)容，可編制索引置于文檔之后。索引以文中專業(yè)詞語為檢索線索，指出其相關(guān)內(nèi)容的所在頁碼。版本編號實行嚴格的版本號管理，對于每份文檔的版本號管理，以下面的規(guī)則為準：創(chuàng)建文檔時為V1.0版；在未經(jīng)項目經(jīng)理或小組負責人審閱前的修改，版本總號不變、子號遞增，如V1.1、V1.2；經(jīng)項目經(jīng)理或小組負責人的審閱或修改后，版本號升級為V2.0、V2.1等；經(jīng)用戶方的審閱或修改后，版本號升級為V3.0、V3.1等；文檔最終確定后，統(tǒng)一提交項目組文檔管理員存檔，