企業(yè)管理之戰(zhàn)略管理

1、第三章第三章 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) (一)知識(shí)目標(biāo) 了解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念； 熟悉企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次與過(guò)程； 熟知企業(yè)戰(zhàn)略的分析、選擇、實(shí)施與評(píng)估。 （二）技能目標(biāo) 熟練掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中內(nèi)外環(huán)境分析的方法，并能根據(jù)實(shí)際情況選擇與之相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略模型。本章內(nèi)容提要本章內(nèi)容提要 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)估與控制引例引例l通用電氣公司和西屋電氣公司的發(fā)展對(duì)比？l戰(zhàn)略研究的三個(gè)問(wèn)題：企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)組合資源分配l戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程：謀劃行動(dòng)體系l戰(zhàn)略思考的邏輯：1,2,3l1個(gè)追求：價(jià)值l2個(gè)問(wèn)題：發(fā)展方向 發(fā)展方法l3個(gè)概念：思想 成長(zhǎng)方式 競(jìng)

2、爭(zhēng)方法第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、一、 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理(Strategic Management) （一）戰(zhàn)略管理的概念（一）戰(zhàn)略管理的概念分析目標(biāo)謀劃實(shí)施控制u安索夫-從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理1976年企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。u斯坦納-企業(yè)政策與戰(zhàn)略1982年企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。l明茨伯格-企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”模型即計(jì)劃(Plan)、計(jì)策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念

3、(Perspective)。二、戰(zhàn)略管理的層次二、戰(zhàn)略管理的層次公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略：確定公司總體價(jià)值取向，以抽象概念為基礎(chǔ)，主要由企業(yè)高層管理者制定。重點(diǎn)：“應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”；“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：本業(yè)務(wù)部門(mén)的某一具體業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，主要由業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)。重點(diǎn)：“怎樣做好本部門(mén)的業(yè)務(wù)”職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略：為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。重點(diǎn)：營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。 戰(zhàn)略隔斷：戰(zhàn)略隔斷：橫向隔斷/縱向隔斷/內(nèi)外隔斷1.1.公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略 輝瑞強(qiáng)大完善的產(chǎn)品線涵蓋了生物制藥、疫苗、健康藥物

4、等多個(gè)領(lǐng)域，滿足了生命各階段的健康需求。2.2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略商務(wù)及多元化事業(yè)部為例商務(wù)及多元化事業(yè)部為例藥品零售藥片進(jìn)入更多藥店；藥品陳列位置突出；藥店銷(xiāo)售人員推薦；藥品廣告在藥店突出位置例子：萬(wàn)艾可，俗稱(chēng)“偉哥”區(qū)域市場(chǎng)拓展藥品進(jìn)入更多縣級(jí)主要醫(yī)院；重點(diǎn)推廣低價(jià)、受眾多的藥物3.3.職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略人力資源部為例人力資源部為例 招聘人員流動(dòng)性高拓展招聘渠道：獵頭/招聘網(wǎng)站/招聘微博/校園招聘/Linked in建立醫(yī)藥人才庫(kù)：將收到的簡(jiǎn)歷歸檔，跟蹤人員工作狀況多輪選拔環(huán)節(jié)：人力資源部初面-DM面試-RM面試-性格測(cè)試-背景調(diào)查-人力資源部終面 培訓(xùn)工作強(qiáng)度和難度較大滿足工作需要的

5、多類(lèi)培訓(xùn)：新員工入職培訓(xùn)（公司概況、人力、法務(wù)）、產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)、銷(xiāo)售技巧培訓(xùn)、操作系統(tǒng)培訓(xùn) 職業(yè)生涯規(guī)劃打通員工晉升之道醫(yī)藥代表地區(qū)經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域總監(jiān)部門(mén)總監(jiān)醫(yī)藥代表產(chǎn)品專(zhuān)員/市場(chǎng)專(zhuān)員/商務(wù)專(zhuān)員/ 績(jī)效考核銷(xiāo)量/合規(guī)事件 薪酬構(gòu)成基本工資+補(bǔ)貼+季度獎(jiǎng)金+供職獎(jiǎng)+員工持股 目標(biāo)目標(biāo)任務(wù)鏈任務(wù)鏈u戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位；u戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和選擇；u戰(zhàn)略實(shí)施采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；u戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性。 三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析uSWOTSWOT分析分析美國(guó)舊金山大學(xué)教授美國(guó)舊金山大學(xué)教授韋里克韋里克內(nèi)部環(huán)境分析

6、：優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threats）u案例案例分析：分析：歐尚歐尚(Auchan)的的SWOT分析分析S: 雄厚的實(shí)力。世界500強(qiáng)企業(yè)排名139位 鮮明的經(jīng)營(yíng)特色。“自選、廉價(jià)、服務(wù)” 家族控股的公司性質(zhì)。企業(yè)合作靈活W: 市場(chǎng)占有率不足。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)晚/自己買(mǎi)地建店O: 采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與中國(guó)零售商合作T: 零售行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的惡性價(jià)格戰(zhàn)。 u五力五力分析模型分析模型美國(guó)哈佛大學(xué)教授波特美國(guó)哈佛大學(xué)教授波特u外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析l供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商的議價(jià)能力企業(yè)的成本企

7、業(yè)的成本例子：房地產(chǎn)商的為難l購(gòu)買(mǎi)購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力者的議價(jià)能力企業(yè)的收入企業(yè)的收入例子：小企業(yè)大客戶l潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者的威脅進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷(xiāo)售渠道開(kāi)拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)、自然資源、地理環(huán)境l替代品的威脅替代品的威脅例子：咖啡、茶和果汁l現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的威脅現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的威脅例子：蘋(píng)果、三星一、總體戰(zhàn)略的選擇一、總體戰(zhàn)略的選擇l增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（Growth StrategyGrowth Strategy） 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的核心就是企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展從小變大，由弱變強(qiáng)。l增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類(lèi)型1 1橫向一體化：橫向一體化：企業(yè)現(xiàn)有生

8、產(chǎn)活動(dòng)的擴(kuò)展并由此導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)份額的擴(kuò)大。擴(kuò)大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售；向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴(kuò)展；向新市場(chǎng)擴(kuò)展或向新的客戶類(lèi)別擴(kuò)展。2 2縱向縱向一體化一體化：企業(yè)向原生產(chǎn)活動(dòng)的上游和下游生產(chǎn)階段擴(kuò)展。后向一體化指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動(dòng)；前向一體化指企業(yè)控制其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。3 3多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略： 由于橫向一體化已涉及同類(lèi)產(chǎn)品的多樣化，縱向一體化已涉及相關(guān)但不同生產(chǎn)階段產(chǎn)品多樣化，所以這里的多樣化僅指不相關(guān)產(chǎn)品的多樣化。例子：小米公司進(jìn)軍房地產(chǎn)？例子：小米公司進(jìn)軍房地產(chǎn)？BMW涉足服裝業(yè)？涉足服裝業(yè)？l穩(wěn)定型戰(zhàn)略（穩(wěn)定型戰(zhàn)略（Stability Strategy

9、Stability Strategy） 在內(nèi)外環(huán)境的約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類(lèi)型1.按照偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度劃分按照偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度劃分A.無(wú)增戰(zhàn)略。每年按通貨膨脹率調(diào)整目標(biāo)外，其它暫時(shí)保持不變。B.微增戰(zhàn)略。企業(yè)在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，略有增長(zhǎng)與發(fā)展的戰(zhàn)略。2.從企業(yè)采取的防御態(tài)勢(shì)上劃分從企業(yè)采取的防御態(tài)勢(shì)上劃分A.阻擊式防守戰(zhàn)略（以守為攻）。 “最有效的防御是完全防止競(jìng)爭(zhēng)較量的發(fā)生。”B.反應(yīng)式防御戰(zhàn)略：當(dāng)對(duì)手的進(jìn)攻發(fā)生以后，針對(duì)這種進(jìn)攻的性質(zhì)、特點(diǎn)和方向，企業(yè)采用相應(yīng)的對(duì)策，以維持原有的競(jìng)爭(zhēng)地位和經(jīng)營(yíng)水平。3.從戰(zhàn)略的

10、具體實(shí)施上劃分從戰(zhàn)略的具體實(shí)施上劃分A.無(wú)增戰(zhàn)略。B.維持利潤(rùn)戰(zhàn)略。犧牲企業(yè)未來(lái)發(fā)展來(lái)維持目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略。其根本意圖是度過(guò)暫時(shí)性的難關(guān)，因而往往在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣時(shí)被采用。C.暫停戰(zhàn)略。較長(zhǎng)快速發(fā)展期后的暫停以積聚能量。D.謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。企業(yè)外部重要因素不明時(shí)，減緩發(fā)展速度以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。l緊縮型緊縮型戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（Retrenchment StrategyRetrenchment Strategy） 企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略的類(lèi)型1.1.根據(jù)根據(jù)采用緊縮型戰(zhàn)略的原因劃分采用緊縮型戰(zhàn)略的原因劃分A.適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略：企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境而

11、采取的緊縮型戰(zhàn)略。如經(jīng)濟(jì)衰退期；政策不利階段B.失敗性緊縮戰(zhàn)略：企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)失誤造成競(jìng)爭(zhēng)地位的下降，經(jīng)濟(jì)資源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存實(shí)力。C.調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略：企業(yè)為了利用環(huán)境中出現(xiàn)的新機(jī)會(huì)，謀求更好的發(fā)展，有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的積極的緊縮型戰(zhàn)略。2. 根據(jù)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑劃分根據(jù)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑劃分A. 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流，為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。PS：一般發(fā)生在物價(jià)上漲導(dǎo)致成本上升物價(jià)上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)需求降低使財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈不靈的情況下。B. 放棄戰(zhàn)略。將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門(mén)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或停止

12、經(jīng)營(yíng)。PS：目的在于找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買(mǎi)主。C. 清算戰(zhàn)略。賣(mài)掉企業(yè)資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在。 針對(duì)不同的周期應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標(biāo)性和可操作性。發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的上升期和高峰期上升期和高峰期，時(shí)間為6年。穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的平穩(wěn)期平穩(wěn)期實(shí)施該戰(zhàn)略，時(shí)間為3年。緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的低潮期低潮期，時(shí)間為3年。二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇l總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership） 企業(yè)通過(guò)降低自己

13、的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格，獲得市場(chǎng)占有率，并獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn)。1-26l總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用l市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的用戶l產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化l實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少l購(gòu)買(mǎi)者不太在意品牌間的差別l存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買(mǎi)者1-27 沃爾瑪公司的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：沃爾瑪公司的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：1.采取倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)。采取倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)。沃爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔，商品多采用大包裝，同時(shí)店地址絕不會(huì)選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。2.從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系。從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系。通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售

14、和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。 3.強(qiáng)大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐。強(qiáng)大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單2448小時(shí)之內(nèi)，就可以收到配送中心送來(lái)的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。 1-28沃爾瑪在成本控制方面的水平進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例）4.55%3%由分銷(xiāo)中心供貨比例5060%85%補(bǔ)貨時(shí)間（商店開(kāi)出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔）5天2天管理費(fèi)用（占總銷(xiāo)售額的比例）5%2%商品損耗率35%1.2% 4.嚴(yán)格控制管理費(fèi)用

15、。嚴(yán)格控制管理費(fèi)用。沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制到了極點(diǎn)，如采購(gòu)費(fèi)用規(guī)定不得超越采購(gòu)金額的1%，整個(gè)公司的管理費(fèi)用為整個(gè)公司銷(xiāo)售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。 5.減少?gòu)V告費(fèi)用。減少?gòu)V告費(fèi)用。沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷(xiāo)廣告，而將節(jié)省下來(lái)的廣告費(fèi)用，用來(lái)推出更低價(jià)的商品來(lái)回報(bào)顧客。l差異化差異化戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（differentiation strategy） 為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯的區(qū)別，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的戰(zhàn)略。例子：海爾公司的小神童洗衣機(jī)。1-31“花邊餅干花邊餅干”能作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？能作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？ 一家國(guó)際性的食品制造公司的

16、高層管理者們正在參加一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)，討論公司各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)。會(huì)上提出，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要建立在對(duì)客戶感知需求的了解上。一位來(lái)自餅干公司、負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的高層管理者說(shuō)： “我完全贊同。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)作出了投資，以提供相應(yīng)的產(chǎn)品。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡常規(guī)的皺褶。我們剛剛投資100萬(wàn)英鎊購(gòu)買(mǎi)了新設(shè)備，新設(shè)備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費(fèi)。我們是這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者?！?-32在隨后的討論中，大家逐漸發(fā)現(xiàn)，該管理者的講話至少有三個(gè)錯(cuò)誤。 首先，他在考慮戰(zhàn)略時(shí)，主要考慮的是最終用戶，而沒(méi)有注意到市場(chǎng)上已有的競(jìng)爭(zhēng)者和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，即

17、市場(chǎng)上是否已有“花邊餅干”。 其次，后來(lái)發(fā)現(xiàn)該業(yè)務(wù)單位對(duì)客戶需求的識(shí)別是建立在一個(gè)事先規(guī)定了某些餅干特征的調(diào)查上的基礎(chǔ)的（其中一項(xiàng)餅干特征就是“常規(guī)皺褶”）?！跋M(fèi)者在由研發(fā)部門(mén)人員設(shè)計(jì)出的想法旁的方格中進(jìn)行選項(xiàng)打勾的事實(shí)不能作為制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，更不用說(shuō)作出大筆投資的決定了?！?第三，在受到質(zhì)疑時(shí)，該管理者不得不承認(rèn)，無(wú)法阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手購(gòu)買(mǎi)類(lèi)似設(shè)備并生產(chǎn)出同樣質(zhì)量的餅干；如果該業(yè)務(wù)單位有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話盡管這一點(diǎn)值得懷疑那也是易于模仿的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。l集中化集中化戰(zhàn)略戰(zhàn)略(Market focus strategy) 主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。例子：聯(lián)合利華的全球瘦

18、身戰(zhàn)略例子：聯(lián)合利華的全球瘦身戰(zhàn)略1.企業(yè)集中化，1999年，把14個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營(yíng)成本下降了20%，外籍管理人員減少3/4；2.產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專(zhuān)攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢(shì)系列，取得了重大成功；3.品牌集中化，雖然擁有2000多個(gè)品牌，但在中國(guó)推廣不到20個(gè)，都是一線品牌；4.廠址集中化，2004年5至8月，通過(guò)調(diào)整、合并，減少了3個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用； 5.營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)集中化，將食品零售營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方。三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的對(duì)比三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的對(duì)比一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒對(duì)美國(guó)四大公司的發(fā)展

19、史研究后得出結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。l戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性環(huán)境變化戰(zhàn)略變化組織結(jié)構(gòu)改變l組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的類(lèi)型維持型戰(zhàn)略/重整型戰(zhàn)略/調(diào)整型戰(zhàn)略第四節(jié)第四節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施IBMIBM 的案例分析的案例分析lIBM發(fā)現(xiàn)用戶需求發(fā)生變化，購(gòu)買(mǎi)軟件的決策權(quán)已經(jīng)由公司的IT部門(mén)慢慢轉(zhuǎn)成業(yè)務(wù)部門(mén)參與。lIBM對(duì)商機(jī)的洞察：在世界各大公司主要提供軟件產(chǎn)品時(shí)，大量咨詢公司抓住如何將這些軟件與企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)合為企業(yè)提供解決方案的生意機(jī)會(huì)。 軟件軟件 系統(tǒng)系統(tǒng)u軟件生產(chǎn)商 咨詢公司 企業(yè)客戶IBM打算調(diào)整戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)：從出售軟件到提從出售軟件到提供解決方案。供解決方

20、案。l IBM的市場(chǎng)洞察的市場(chǎng)洞察 IBM的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整l原有組織結(jié)構(gòu)：按5大產(chǎn)品將組織分為Websphere、Lotus、Tivoli、DB2、Rational。l我需要購(gòu)買(mǎi)一個(gè)解決數(shù)據(jù)安全問(wèn)題的系統(tǒng)軟件，但我不知道應(yīng)該找哪個(gè)部門(mén)？l為配合戰(zhàn)略調(diào)整而改革組織，IBM按跨行業(yè)解決方案，設(shè)置為：自動(dòng)化、開(kāi)發(fā)工具、大型主機(jī)、普及計(jì)算、安全、存儲(chǔ)、產(chǎn)品移植、業(yè)務(wù)整合、商業(yè)智能、LINUX、門(mén)戶、數(shù)字內(nèi)容管理。u硬件生產(chǎn)硬件生產(chǎn)“藍(lán)色巨人藍(lán)色巨人” 信息化服務(wù)信息化服務(wù)領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位二、二、制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的概念 企業(yè)在選擇戰(zhàn)略方案后，有效地利用企業(yè)面臨

21、的戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)自身實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。二、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的原則 1. 適度合理原則 只要基本上達(dá)到了戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，或已經(jīng)確保了關(guān)鍵性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就可以認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是成功的。2. 統(tǒng)一原則 在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，企業(yè)上下要堅(jiān)持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則。 企業(yè)上下級(jí)部門(mén)要及時(shí)溝通與交流，達(dá)到認(rèn)識(shí)上的統(tǒng)一，從而保證行動(dòng)上的一致性。3. 權(quán)變?cè)瓌t 在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，當(dāng)遇到環(huán)境發(fā)生大的變化或發(fā)生重大事件時(shí)，企業(yè)應(yīng)修訂原來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以保證戰(zhàn)略與環(huán)境及企業(yè)資源的匹配性。三、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式l指揮型：l企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者考慮如何制定最佳戰(zhàn)略。l戰(zhàn)略制定后，由上而下強(qiáng)制實(shí)施。l約束條件：總經(jīng)理

22、較高權(quán)威；戰(zhàn)略比較容易實(shí)施。l缺點(diǎn)：制定者和執(zhí)行者分開(kāi)，戰(zhàn)略實(shí)施中可能遇阻。l變革型：l企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。l前提條件是好的戰(zhàn)略已經(jīng)建立。l實(shí)施方法：1.利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員傳遞戰(zhàn)略重點(diǎn)；2.建立戰(zhàn)略規(guī)劃和績(jī)效評(píng)估體系以達(dá)成激勵(lì)；3.充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員戰(zhàn)略實(shí)施的積極性。l缺點(diǎn)：戰(zhàn)略來(lái)源仍是自上而下；“根本性的變革”費(fèi)時(shí)費(fèi)力l合作型：l企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者組織“戰(zhàn)略研究小組”制定和推動(dòng)戰(zhàn)略。l優(yōu)點(diǎn)：戰(zhàn)略信息來(lái)源相對(duì)準(zhǔn)確，可獲得高層管理者的支持，提高戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。l缺點(diǎn)：戰(zhàn)略的產(chǎn)生可能是博弈折中的產(chǎn)物，經(jīng)濟(jì)合理性打折扣；仍未充分調(diào)動(dòng)全體人員的智慧和積極性。l文化型：l企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

23、者動(dòng)員全體員工參與戰(zhàn)略實(shí)施；運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向員工灌輸戰(zhàn)略思想，使員工在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略實(shí)施。優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)員工的積極性。局限性：1.員工素質(zhì)要求較高；2.“文化指令型”危害；3.費(fèi)時(shí)費(fèi)力。l增長(zhǎng)型：l自下而上產(chǎn)生戰(zhàn)略，總經(jīng)理批準(zhǔn)推行。優(yōu)點(diǎn)：下層管理者參與戰(zhàn)略制定，接地氣，受擁戴，易執(zhí)行。戰(zhàn)略評(píng)估與控制的必要性戰(zhàn)略評(píng)估與控制的必要性戰(zhàn)略失效或偏差：企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)n早期失效在戰(zhàn)略實(shí)施初期，由于新戰(zhàn)略還沒(méi)有被全體員工理解和接受或者戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率n偶然失效在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，偶然會(huì)因?yàn)橐恍┮庀氩坏?/p>

24、的因素導(dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效n晚期失效在戰(zhàn)略推進(jìn)一段時(shí)間之后，原先對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距會(huì)隨著時(shí)間的推移變得越來(lái)越大戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來(lái)越糟，從而使失效率大為提高第第五五節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略評(píng)估與控制戰(zhàn)略評(píng)估與控制 戰(zhàn)略偏差發(fā)生的原因戰(zhàn)略偏差發(fā)生的原因l戰(zhàn)略目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)l為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇的戰(zhàn)略錯(cuò)誤l用以實(shí)施戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤l主管人員或作業(yè)人員不稱(chēng)職或玩忽職守l缺乏激勵(lì)l內(nèi)部缺乏信息溝通戰(zhàn)略偏差戰(zhàn)略偏差環(huán)境變化環(huán)境變化l制定企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境制定企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了新的變化，導(dǎo)致原定發(fā)生了新的變化，導(dǎo)致原定企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不相配

25、合相配合戰(zhàn)略本身的缺陷戰(zhàn)略本身的缺陷l企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺陷或者比較籠統(tǒng)，在實(shí)施過(guò)陷或者比較籠統(tǒng)，在實(shí)施過(guò)程中難以貫徹，企業(yè)需要修程中難以貫徹，企業(yè)需要修正、補(bǔ)充和完善正、補(bǔ)充和完善l在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，受在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，受企業(yè)內(nèi)部某些主客觀因素變企業(yè)內(nèi)部某些主客觀因素變化的影響，偏離了戰(zhàn)略計(jì)劃化的影響，偏離了戰(zhàn)略計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)的預(yù)期目標(biāo)主觀原因主觀原因2022年4月20日星期三企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估（一）企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估的含義（一）企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估的含義 戰(zhàn)略評(píng)估是指以戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程及其結(jié)果戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程及其結(jié)果為對(duì)象，通過(guò)對(duì)影響并反映戰(zhàn)略管理質(zhì)量的各要素的總結(jié)和分析，

26、判斷戰(zhàn)略是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的管理活動(dòng)。（二）企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估的原則（二）企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估的原則系統(tǒng)優(yōu)系統(tǒng)優(yōu)化原則化原則通用可通用可比原則比原則實(shí)用性實(shí)用性原則原則企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估的原則企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估的原則（三）企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估的內(nèi)容（三）企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估的內(nèi)容設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)偏差分析偏差分析設(shè)計(jì)糾偏措施設(shè)計(jì)糾偏措施監(jiān)控外部環(huán)境監(jiān)控外部環(huán)境激勵(lì)控制主體激勵(lì)控制主體2022年4月20日星期三企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略控制（一）企業(yè)戰(zhàn)略控制的含義（一）企業(yè)戰(zhàn)略控制的含義 企業(yè)通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核，將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略活戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行對(duì)比，檢查企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，糾正偏

27、差分析原因，糾正偏差，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外環(huán)境與戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，保證企業(yè)健康發(fā)展。（二）企業(yè)戰(zhàn)略控制的作用（二）企業(yè)戰(zhàn)略控制的作用保證企業(yè)保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的有效性的有效性影響企業(yè)影響企業(yè)戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策促進(jìn)企業(yè)促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)文化建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略控制的作用企業(yè)戰(zhàn)略控制的作用（三三）戰(zhàn)略）戰(zhàn)略控制的類(lèi)別控制的類(lèi)別按時(shí)間按時(shí)間按主體按主體狀態(tài)狀態(tài)按切按切入點(diǎn)入點(diǎn)123l事前控制l事后控制l隨時(shí)控制 l避免型控制l開(kāi)關(guān)型控制l財(cái)務(wù)控制l生產(chǎn)控制l銷(xiāo)售規(guī)?？刂苐質(zhì)量控制l成本控制（四）企業(yè)戰(zhàn)略控制的方法（四）企業(yè)戰(zhàn)略控制的方法預(yù)算預(yù)算審計(jì)審計(jì)個(gè)人現(xiàn)個(gè)人現(xiàn)場(chǎng)觀察場(chǎng)觀察企業(yè)戰(zhàn)略控制的方法企業(yè)戰(zhàn)略控制的方法56平衡

28、計(jì)分卡平衡計(jì)分卡n 平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card, BSC)是一項(xiàng)績(jī)效考核的工具，也是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制中常用的管理工具n 由Robert Kaplan & David Norton在20世紀(jì)90年代初提出的。影響力深遠(yuǎn)的考核工具n 75年來(lái)最具影響力的管理工具之一 哈佛商業(yè)評(píng)論n 產(chǎn)生背景：財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行失去控制專(zhuān)注于財(cái)務(wù)指標(biāo)的測(cè)評(píng)存在缺陷只會(huì)衡量過(guò)去發(fā)生的事情，且不全面只會(huì)衡量過(guò)去發(fā)生的事情，且不全面企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不均衡57核心內(nèi)容核心內(nèi)容n 平衡計(jì)分卡從企業(yè)的四個(gè)層面做出了平衡考核58平衡計(jì)分卡到底平衡什么平衡計(jì)分卡到底平衡什么n 外部衡量

29、和內(nèi)部衡量、定量和定性、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡n 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡愿景與戰(zhàn)略要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)當(dāng)向股東展示什么？財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)當(dāng)向客戶展示什么？客戶需求要在管理方面取得成功，我們應(yīng)當(dāng)如何完善業(yè)務(wù)流程？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程我們應(yīng)該如何加強(qiáng)人員管理和培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新59運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力運(yùn)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力60戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和反饋戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和反饋n 制訂共同設(shè)想n 提供戰(zhàn)略反饋n 幫助進(jìn)行具有戰(zhàn)略意義的反饋和學(xué)習(xí)對(duì)憧憬和戰(zhàn)略加以闡對(duì)憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實(shí)施明和實(shí)施n 闡明憧憬n 達(dá)成共識(shí)制訂計(jì)劃和確定目標(biāo)制訂計(jì)劃和確定目標(biāo)n 確定目標(biāo)n 資源分配n 戰(zhàn)略倡議的銜接n 建立里程碑傳