招聘系統(tǒng)的開發(fā)和設計

1、招聘系統(tǒng)的開發(fā)和設計相信大部分職業(yè)經理對于這樣一個流程比較熟悉： 當公司出現職位空缺或需要增加職位編制 時，與人力資源部聯系，并希望人力資源部能在最短的時間內招聘到所需要的人員。于是， 人力資源部負責的招聘人員開始通過多種招聘渠道去吸引候選人，然后開始進行簡歷的篩 選、并采用多種方法對候選人進行評價。 一般來說，這個過程短則可能需要數個星期， 長則 可能要歷時數月。 最后得到的結果可能比較理想， 企業(yè)招聘到了所需要的員工； 也有可能招 聘來的員工并不合適， 企業(yè)不得不又重新開始整個招聘過程。 其實， 在整個過程中招聘人員 往往為了填補職位空缺而疲于奔命， 忙于一些事務性的工作， 而沒有從戰(zhàn)略層

2、面來考慮人員 招聘工作的開展。 實際上從企業(yè)戰(zhàn)略層面著手， 設計一套科學規(guī)范的人員招聘系統(tǒng)對于提高 企業(yè)人員招聘的準確性和速度， 降低企業(yè)的人員招聘成本有著極為重要的意義。 企業(yè)的人力 資源部在重視常規(guī)性招聘工作的同時，更應該重視人員招聘系統(tǒng)的設計和開發(fā)。一、人員招聘系統(tǒng)設計的出發(fā)點首先， 招聘系統(tǒng)應該具有較強的準確性。 目前大部分企業(yè)并沒有建立相應的招聘系統(tǒng)， 招聘 人員主要根據經驗確定候選人是否能滿足職位的要求。 這種判斷往往容易受到招聘人員能力 水平、 經驗和情緒等因素的影響，具有很強的主觀性，并極有可能做出錯誤的決策。招聘系 統(tǒng)的開發(fā)就是為了降低決策的錯誤率， 因此在設計招聘系統(tǒng)時一定

3、要嚴格把關， 確保招聘系 統(tǒng)的準確性，以提高決策的正確率。其次， 開發(fā)出來的招聘系統(tǒng)必須能夠高效運作。 在設計招聘系統(tǒng)時， 一定要考慮組織的運作 流程， 人員的分工， 各項現實條件， 把招聘系統(tǒng)的各項工作有機地整合起來，使得企業(yè)的整 個招聘工作能夠做到無縫連接， 以提高招聘的有效性。 這一點往往是國有企業(yè)和民營企業(yè)最 容易忽視的，一般外企如果某個職位出現空缺的話，很快能找著合適的人來填補職位空缺， 而國有企業(yè)或者民營則極有可能職位空缺出現了很長時間卻還沒有找著合適的人選。第三、 要注意招聘系統(tǒng)的經濟性。在開展招聘工作時，要達到同樣的效果， 可能會有幾種不 同的選擇。比如，要招聘一名文秘人員，企

4、業(yè)可以選擇不同的招募渠道，包括通過獵頭，通 過熟人推薦，或者 Internet 都有可能找到合適的人選。但是，不同的選擇可能會有不同的經 濟成本，也可能會有不同的效率。企業(yè)必須在綜合考慮準確性、效率的前提下，盡可能降低 招聘的成本。此外， 在設計招聘系統(tǒng)時還必須考慮一些其他的因素。比如， 保護和樹立公司的形象。 招聘 其實也是公司與外部人員溝通宣傳的一種方式， 外部人員會通過這一過程來形成對公司的看 法。而如果招聘人員在招聘過程中沒有注意這一點的話， 可能會給應聘的人員留下不好的印 象，損害公司的形象。二、人員招聘過程的基本環(huán)節(jié) 一般來說，企業(yè)的人員招聘過程包括如下幾個主要環(huán)節(jié)：捋猶幼宴計口番

5、決策招聘猱道的選候選A評價信息招轄信息發(fā)布人員招聘系統(tǒng)的開發(fā)就是要圍繞以上環(huán)節(jié)，進行全面系統(tǒng)的規(guī)劃，以建立科學規(guī)范的人員招聘系統(tǒng)。三、人員招聘系統(tǒng)的設計 1職位空缺的確定在確定職位空缺的時候，對于戰(zhàn)略性的職位空缺，企業(yè)可以參照行業(yè)經驗，并根據各項業(yè)務 指標與人員供求情況之間關系的歷史記錄，建立相應的統(tǒng)計預測模型。這就要求企業(yè)整理各項業(yè)務指標以及人才需求情況的歷史數據，并整合管理人員的經驗，借助各種統(tǒng)計分析技術，包括回歸分析技術， 結構方程技術等來建立預測模型。這樣，當企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展計劃之后，就可以根據預測模型預測企業(yè)的人才需求情況。而對于臨時性的職位空缺，可以制定一套流程來對人才需求的申請

6、和審批程序和手續(xù)進行規(guī)定。在確定職位空缺數量要求的同時，企業(yè)還應該重視職位空缺的質量要求，即企業(yè)究竟需要什么樣的人員，這一點也是人員招聘系統(tǒng)的基石。如果對職位空缺的質量要求不明確或者不正確，不管招聘系統(tǒng)的后續(xù)環(huán)節(jié)有多完美，最后招聘來的人員都有可能不理想。在傳統(tǒng)的人力資源管理過程中，一般借助職位分析(Job An alysis)來確定對職位空缺的質量要求，即知識、技能、能力等方面的要求。但是越來越多的研究和實踐證明，采用職位分析所確定的指標來進行人員招聘，所得到的結果并不一定準確。目前，越來越多的企業(yè)開始建立ComPetency Model ,把ComPetency作為人才評價的主要指標，這種方

7、法的優(yōu)越性已經在眾 多跨國公司的實踐中得到了證明。國內企業(yè)在建立招聘系統(tǒng)時，很有必要引進COmPete ncy作為確定職位空缺質量要求的主要指標。2、招聘渠道的確定和招聘信息的發(fā)布公司的人才來源不外乎內部選拔和外部招聘兩個途徑。內部選拔在強化現有的企業(yè)文化，激勵員工等方面有著明顯的優(yōu)勢，而外部招聘則有更大的選擇面，在新觀念、新方法和新思路的引入方面，以及激發(fā)現有人員的斗志和潛能方面有著更為積極的作用。企業(yè)可以根據以往的經驗來確定一些基本的準則，規(guī)定哪些人員主要從內部選拔，哪些人員主要從外部招聘， 并制定清晰的流程來指導企業(yè)開展招聘工作。即使選擇了外部招聘，企業(yè)還必須從不同的招聘渠道中進行選擇，

8、包括獵頭、熟人推薦、校園招聘、網絡招聘、報紙雜志招聘、人才交流會、直接給各公司打電話挖人等。每一種招聘 渠道都有其優(yōu)勢，也有其不足。比如，獵頭比較適合用來招聘高級管理人員和高級技術人員， 但是成本也比較高；網絡招聘的優(yōu)點是速度比較快，覆蓋面廣，但是也可能會因為不符合要求的候選人太多，加大公司的負擔。即使是同一種招聘渠道，企業(yè)也會面臨多種選擇。比如， 現在開展招聘業(yè)務的網站就特別多，包括51job, ChinaHR, ZhaOPin, Cjol和地方性的網站。不同的招聘網站提供的服務不同，招聘的成本、效率和效果也會不一樣。企業(yè)應該在實踐過 程中總結經驗， 對各種不同渠道的招聘效果與效率進行比較，

9、 并形成有自己特色的招聘渠道 分析系統(tǒng)， 包括公司可以使用的有哪些渠道， 各種不同招聘渠道最適合的職位， 從招聘信息 發(fā)布到獲得候選人信息所需要的時間，公司獲得的候選人的數量及與公司職位匹配的程度， 公司所投入的成本等等。確定了招聘渠道以后， 企業(yè)還必須決定如何通過這些渠道來向潛在的候選人傳遞信息， 傳遞 哪些信息。 一般來說， 企業(yè)應該傳遞的信息至少應該包括公司的簡單介紹， 招聘職位的基本 情況（包括職位基本職位以及職位的任職者基本素質要求）等信息。在傳遞招聘信息時，信 息越準確， 吸引的候選人就更有可能符合公司的要求， 最后招聘合適人員的可能性越大。 此 外，企業(yè)在傳遞招聘信息，其實同時還

10、在傳遞公司的形象，尤其是在現場招聘時更是如此。 因此， 企業(yè)在設計招聘系統(tǒng)時， 必須清晰地規(guī)劃每次招聘應該傳遞哪些信息， 應該如何來傳 播這些信息， 如何樹立和保護公司的形象， 特別是在現場招聘時更應該考慮由哪些人來傳播 這些信息， 應該以何種方式來傳播這些信息， 以做到即能準確傳播信息， 又能樹立和保護公 司的形象。3、獲取候選人的信息和對候選人的評價 企業(yè)通過各種招聘渠道傳遞招聘信息， 目的就是獲取優(yōu)秀候選人的信息， 而候選人求職申請 表和候選人簡歷是企業(yè)獲取信息的重要環(huán)節(jié)。 但是在實際操作過程中， 很多企業(yè)對于求職申 請表中要求候選人填寫的信息并沒有給予足夠的重視， 最后搜集的信息對于企

11、業(yè)的錄用決策 并沒有什么幫助。在這一方面， 國外有些公司的做法和經驗值得我們學習。 比如， 有些公司 的求職申請表不僅要求候選人填寫基本信息，還要求對自己的 Competency 進行評價并給出 具體的實例， 這樣公司拿到求職申請表之后就可以對候選人進行初步評價。 國內的企業(yè)在設 計招聘系統(tǒng)時， 也應該考慮如何來設計求職申請表， 在求職申請表中應該包括哪些方面的信 息，以提高公司招聘錄用的效率和準確性。對候選人進行評價直接關系到招聘的效果， 也是整個招聘過程中最關鍵的一環(huán)。 在設計招聘 系統(tǒng)時， 企業(yè)首先必須考慮的是， 對于候選人應該采用什么樣的評價流程對于不同職位候選 人是采用同樣的評價流程

12、，還是采用不同的評價流程 在整個招聘過程中，如何來介紹公司 的基本情況， 如何來回答候選人的提問如果需要多名人員來對候選人進行評價， 如何協調這 些人員的時間如何保證面試的連貫性和一致性， 做到不對候選人進行重復性的提問和介紹等 等諸如此類的問題都是在設計招聘系統(tǒng)時需要考慮的問題。更為重要的時，企業(yè)在設計招聘系統(tǒng)時，一定要根據需要評價的ComPete ncy,引進一套科學的評價工具和手段，來對這些 Competency 進行評價。國內企業(yè)大部分都是在需要對候選 人進行評價時， 才考慮評價工具的問題， 這種做法具有很強的主觀性， 同時也不利用測評工 具的完善。其實，在設計招聘系統(tǒng)之前，企業(yè)應該對

13、對所有職位所需要具備的ComPetency進行調查， 并形成整個企業(yè)的評價指標體系。 然后，針對每一個評價指標， 開發(fā)出一種或者 多種測評工具和手段，并形成一個 “評價指標測評工具 ”的雙向細目表。 這樣，當需要對某 一職位的候選人進行評價時， 企業(yè)可以先從評價指標體系中挑選出需要評價的指標，然后根據“評價指標測評工具 ”細目表，選擇合適的評價工具和手段。4、錄用決策與招聘效果評估有了評價結果之后， 企業(yè)就可以著手制定錄用決策了。 在制定決策時， 一般現在通行的有兩 個主要模型： 一種是選擇最優(yōu)秀的； 一種是選擇最合適的。 選擇最優(yōu)秀的指希望候選人在評價的指標上得分越高越好； 而選擇合適的則對

14、候選人在每一個評價指標上的得分有明確的要 求，并最后選擇和這一要求最接近的候選人。目前，越來越多的企業(yè)接受最合適的”這一模型，并根據這一模型的思想來做出決策。一般的公司在把人員招聘進來以后，就以為完成了整個招聘過程。其實，就整個招聘過程而言還有重要一環(huán)一一對招聘效果的評估。在招聘完成以后，應該對所招聘的人進行一段之間 的跟蹤，來看看他們在測評過程的結果與實際的業(yè)績是否具有較高的一致性。具體到各種測評方法來看，究竟哪些方法具有更強的預測作用，哪些方法的預測作用較弱通過這種評估， 可以發(fā)現我們所定的評價指標是不是合適的，現存的評價方法是不是可靠和準確。進而根據所發(fā)現的問題，來重新確定評價指標，或者對已有的評價方法進行改正和完善。此外，企業(yè)還需要檢查各項招聘流程是否暢通高效，考慮企業(yè)在招聘方面的投入是否物有所