企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀診斷報告

1、企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀診斷報告企業(yè)名稱：FBQEN報告時間：2005年8月3日本報告解釋權(quán)歸中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（簡稱中人網(wǎng)）所有中國人力資源開發(fā)網(wǎng)版權(quán)所有（C）診斷說明?本診斷報告是對企業(yè)人力資源管理狀況的綜合分析，是中國人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查的一部分。報告主要基于對優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理實踐的研究分析，從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織與崗位設(shè)計、員工招聘、人員配置、績效薪酬、角色行為、員工發(fā)展等角度對貴公司人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析。?本分析取決于您所填寫數(shù)據(jù)與貴公司現(xiàn)實狀況的符合程度。如果您需要對公司HR進(jìn)行進(jìn)步深入的調(diào)查分析，您可以通過中人網(wǎng)EMB管理診斷平臺，組織企業(yè)內(nèi)部更多相關(guān)人員參與調(diào)查，以就貴公

2、司狀況獲取更加全面的信息。此外，本報告僅對公司狀況進(jìn)行分析，中國人力資源開發(fā)網(wǎng)將定期發(fā)布系統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告，報告中將就大量企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合性統(tǒng)計分析，您可以了解本企業(yè)狀況與其他企業(yè)的比較差異情況，并可了解HR管理行為與企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)之間的相互影響關(guān)系。?本報告為專業(yè)報告，您在解讀時需要具備必要的人力資源管理專業(yè)基礎(chǔ)知識，結(jié)合企業(yè)具體情況進(jìn)行分析，報告中所提建議僅供貴公司制定人力資源管理政策及實踐參考。?關(guān)于本報告的疑難問題，可致電中入網(wǎng)010/64-800,聯(lián)系我們的客戶服務(wù)人員。第一部分、企業(yè)人力資源管理實踐總體狀況?本報告從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織與崗位設(shè)計、招聘與員工配置、績

3、效薪酬、員工發(fā)展等角度分析企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，貴公司結(jié)果如下圖所示：個人發(fā)展員工配置?從以上分析來看，貴公司得分較高的是組織設(shè)計，績效報酬”，得分較低的是戰(zhàn)略規(guī)劃,招聘選拔。第二部分、具體分析一、HR戰(zhàn)略規(guī)劃?HR戰(zhàn)略規(guī)劃分析了貴公司人力資源在支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的影響程度，分析了卓越公司和其他公司在該因素上具有明顯特征的因素。?從結(jié)果來看，貴公司HR戰(zhàn)略規(guī)劃綜合水平較差A(yù)6,1020304D50go708090100ABCDE公司明確并一貫的執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略的各項原則公司有一個明確的規(guī)劃來闡述成功經(jīng)營所需要的人員的數(shù)量類型和素質(zhì)能力要求公司對員工的“付出”和“所得”有明確一貫的觀念員工有很強的

4、責(zé)任感，能夠?qū)Ψ輧?nèi)之事負(fù)起責(zé)任從目前結(jié)果來看，貴公司需要關(guān)注的因素是:因素A所屬維度HR戰(zhàn)略規(guī)劃重視指數(shù)*說明在優(yōu)秀的企業(yè)中，HR能夠有效整合支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的人才并有效激勵他們，員工對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)成功所起到的作用得到廣泛的肯定和認(rèn)可。此項得分較低通常會表明企業(yè)需要在根據(jù)戰(zhàn)略需要吸引人才并有效激勵他們方面加強工作力度。對員工工作的及時適度肯定也是增強員工工作熱情的有效手段因素B所屬維度HR戰(zhàn)略規(guī)劃重視指數(shù)*說明卓越的公司明確每并一貫的執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略的各項原則。而對于很多難以保持持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，則往往缺之明確的HR管理原則，或者原則不為員工理解和接受并得不到有效的貫徹執(zhí)行。企業(yè)需要在原

5、則制定的科學(xué)性、宣灌的全面深入性及執(zhí)行的嚴(yán)肅，住方面進(jìn)一步加強因素C所屬維度HR戰(zhàn)略規(guī)劃重視指數(shù)*說明成功的企業(yè)大多有一個明確的規(guī)劃闡述成功經(jīng)營所需要的人員的數(shù)量類型和素質(zhì)能力要求。而業(yè)績不理想的企業(yè)往往會頻繁更換人員但是卻總是對企業(yè)真正需要的人員特質(zhì)沒有一個清晰準(zhǔn)確的認(rèn)知。通常情況不，勝任素質(zhì)模型的分析及基于戰(zhàn)略發(fā)展需要的工作分析都是解決這一問題的重要手段。因素D所屬維度HR戰(zhàn)略規(guī)劃重視指數(shù)*說明持續(xù)成長的企業(yè)對員工的“付出”和“所得”有明確一貫的觀念，而這種觀念往往會幫助企業(yè)有效克服制度上的缺陷，形成一種積極的工作氛圍和企業(yè)文化。而難以保持持續(xù)發(fā)展的企業(yè)中，往往缺乏明確的付出和回報理念，這

6、樣難以真正將員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有效結(jié)合起來。根據(jù)戰(zhàn)略需要設(shè)置明確的行為守則、業(yè)績回報制度并將其灌輸?shù)絾T工的行為潛規(guī)則中，是企業(yè)所應(yīng)該重視的。因素E所屬維度HR戰(zhàn)略規(guī)劃重視指數(shù)*說明在優(yōu)秀的企業(yè)中，大多數(shù)員工都有很強的責(zé)任感，能夠?qū)Ψ謨?nèi)之事負(fù)起責(zé)任。而在業(yè)績不良的企業(yè)中，則許多員工缺乏明確的責(zé)任意識，縣至在利用組織制度設(shè)計中的漏洞，以損害組織整體戰(zhàn)略發(fā)展為代價獲得個人的利益滿足。責(zé)任感的加強來自于制度的完善和執(zhí)行的持續(xù)與嚴(yán)格，并在此基礎(chǔ)之上，形成一種良性的文化氛圍、組織設(shè)計組織設(shè)計分析優(yōu)秀企業(yè)在組織設(shè)計方面的一些共性的特征從結(jié)果來看，貴公司組織設(shè)計綜合水平一般。ABC所設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)能創(chuàng)造激

7、發(fā)員工興趣的崗位所設(shè)計的崗位能為員工提供最佳的發(fā)展機會崗位任職者對工作的結(jié)果明確負(fù)責(zé)從目前結(jié)果來看，貴公司需要關(guān)注的因素是:因素A所屬維度組織設(shè)計重視指數(shù)*說明優(yōu)秀企業(yè)所設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)能創(chuàng)造激發(fā)員工興趣的崗位。如果一個組織的工作設(shè)計難以有效激發(fā)員工的工作熱情和興趣，則很難長期保持團隊的長期高效率工作，尤具是對于那些高素質(zhì)人才比例較大的企業(yè)。在科學(xué)工作分析基礎(chǔ)上合理設(shè)計工作，增強工作的相關(guān)性、新奇性、適度挑戰(zhàn)性，并設(shè)計合理的員工職業(yè)生涯通道，是彌補企業(yè)在這一方面與優(yōu)秀企業(yè)差距的可選手段。因素C所屬維度組織設(shè)計重視指數(shù)*說明卓越企業(yè)中崗位任職者對工作的結(jié)果明確負(fù)責(zé)，而業(yè)績表現(xiàn)不佳的企業(yè)中，往往經(jīng)常

8、出現(xiàn)無人對結(jié)果負(fù)責(zé)的情況，甚至是出現(xiàn)問題的時候互相推諉，產(chǎn)生業(yè)績的時候互相爭功。職責(zé)的明確程度與范圍需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)特征等進(jìn)行合理確定，但是不論對何種企業(yè)，明確的權(quán)責(zé)制度都是必要的，無論是明確到個人還是明確到團隊。三、招聘選拔招聘選拔分析優(yōu)秀企業(yè)在招聘選拔方面的一些共性的特征從結(jié)果來看，貴公司招聘選拔綜合水平較差。ABCDE招聘流程嚴(yán)公司一直在尋求公司對適合本公公司明確了解在整個招聘格正規(guī)，大部分活動由直優(yōu)秀人才，并一司、能在本公司成適合的候選人的最佳來源并過程中將本公司令人信直后空缺崗位可功的那類員工的線經(jīng)理進(jìn)行用于外來空降者特質(zhì)有,個清晰對這些來源進(jìn)服地展示和的概念行充分的挖掘

9、推銷給候選人從目前結(jié)果來看，貴公司需要關(guān)注的因素是:因素A所屬維度招聘選拔重視指數(shù)*說明在優(yōu)秀企業(yè)中招聘流程嚴(yán)格正規(guī)，大部分活動由直線經(jīng)理進(jìn)行。而在業(yè)績表現(xiàn)不佳的企業(yè)中，往往缺乏明確清晰的招聘流程，或者看招聘流程得/、到嚴(yán)格的貫徹執(zhí)行。并且招聘工作大部分主要由人力資源部門進(jìn)行，直線經(jīng)理在招聘中的作用發(fā)揮不夠，導(dǎo)致企業(yè)選拔人員和業(yè)務(wù)需求之間的沖突或者脫節(jié)。因素C所屬維度招聘選拔重視指數(shù)*說明優(yōu)秀公司對適合本公司、能在本公司成功的那類員工的特質(zhì)有一個清晰的概念，他們不只是根據(jù)表象性的學(xué)歷和工作經(jīng)驗去判斷人才，還要考慮人才的特征是否符合公司需要。而業(yè)績較差的企業(yè)往往忽略這一點，他們重視外來人才，但是

10、往往過于看重外來人才在過去公司中的經(jīng)驗和業(yè)績表現(xiàn)，而忽略了人才和本公司的匹配性，缺乏這種分析基礎(chǔ)上，盲目引入空降兵是非常危險的。因素D所屬維度招聘選拔重視指數(shù)*說明優(yōu)秀的公司明確了解適合的候選人的最佳來源并對這些來源進(jìn)行充分的挖掘。而在不佳人力資源管理實踐的企業(yè)中，HR人員則或者不清楚到哪里去獲取候選人的信息，或者盲目的利用各種各樣的招聘渠道去“狂轟濫炸”，導(dǎo)致招聘成本的上升和招聘效率的下降。HR招聘人員加強對業(yè)務(wù)部門人員特征的了解是非常重要的。四、員工配置員工配置分析優(yōu)秀企業(yè)在員工配置方面的一些共性的特征從結(jié)果來看，貴公司員工配置綜合水平稍差。ABCDE人員安置的決策既考慮了候選人的發(fā)展需要

11、也同時考慮了崗位的業(yè)績生建MJ3A公司按照價值創(chuàng)造潛力來決定人員安置的優(yōu)先順序，保障最優(yōu)秀的人員被派往公司最能創(chuàng)造價值的崗位CEO寸公司關(guān)鍵性的候選人能夠啟效進(jìn)行審批CEO!少每年依次對骨干的經(jīng)理層人員進(jìn)行人力狀況回顧，確保公司后能力執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行年度人力資源總結(jié)的時候，會討論每位的績效潛質(zhì)和發(fā)展需求并討論未來的人員安置和任命計劃從目前結(jié)果來看，貴公司需要關(guān)注的因素是:因素B所屬維度員工配置重視指數(shù)*說明卓越公司按照價值創(chuàng)造潛力來決定人員安置的優(yōu)先順序，保障最優(yōu)秀的人員被派往公司最能創(chuàng)造價值的崗位。而在業(yè)績不佳的企業(yè)中，在人員配置的時候，尤其是中高層人員配置的時候，往往對候選人的價值潛力缺乏

12、科學(xué)的分析認(rèn)知，甚至有意識的加以模糊化，并根據(jù)很多其他的不符合組織整體戰(zhàn)略需要的因素力口以選擇，比如個人的喜好、圈子文化等。這樣的企業(yè)往往是以損害組織的持續(xù)成長能力為代價換取某些員工個人價值的最大化，并很容易形成一種惡性循環(huán)。五、個人發(fā)展個人發(fā)展分析優(yōu)秀企業(yè)在個人發(fā)展方面的一些共性的特征從結(jié)果來看，貴公司個人發(fā)展綜合水平稍差。從目前結(jié)果來看，貴公司需要關(guān)注的因素是:因素A所屬維度個人發(fā)展重視指數(shù)*說明優(yōu)秀企業(yè)中崗位安置被視為首要的個人發(fā)展工具并加以管理，在人員配置的時候，將員工發(fā)展與工作需要啟效結(jié)合起來，尤其是對于那些關(guān)鍵崗位的人員。而業(yè)績不佳的企業(yè)往往在安置工作的時候忽略員工的個人發(fā)展。這在

13、短期內(nèi)往往不會對企業(yè)產(chǎn)生明顯影響，但是長期下去，企業(yè)往往難以有效形成有力的人才梯隊，并降低企業(yè)保留優(yōu)秀人才的能力。因素B所屬維度個人發(fā)展重視指數(shù)*說明優(yōu)秀企業(yè)中，高潛質(zhì)的員工能被及時發(fā)現(xiàn)且經(jīng)常給予輪崗機會并接受多種挑戰(zhàn)和工作鍛煉。而在業(yè)績不佳的企業(yè)中，高潛質(zhì)員工往往得不到有效發(fā)現(xiàn)，或者形成人員業(yè)績與組織信任的負(fù)面循環(huán)，而組織中業(yè)績突出的員工又往往要么失去挑戰(zhàn)和新鮮感，要么在本職工作上壓上更重的擔(dān)子，具綜合全卸發(fā)展受到局限。無論對于高潛質(zhì)員工的個人發(fā)展，還是有效發(fā)揮其組織價值貢獻(xiàn)，都將產(chǎn)一些負(fù)面影響。崗位安置被視為首要的個人發(fā)展工具并加以管理戰(zhàn)和工作鍛煉員工對自身的優(yōu)所有經(jīng)理都一貫、有效的劣勢和

14、發(fā)展機會象導(dǎo)師一樣指導(dǎo)自己的優(yōu)先選擇具有清員工并對員工發(fā)展真止晰的了解起作用。高潛質(zhì)的員工能被及時發(fā)現(xiàn)且經(jīng)常給予輪崗機會并接受多種挑六、績效與報酬績效與報酬分析優(yōu)秀企業(yè)在績效與報酬方面的一些共性的特征從結(jié)果來看，貴公司績效與報酬綜合水平一般。ABCDEF所有的經(jīng)理都有數(shù)績效評估業(yè)績等級業(yè)績優(yōu)秀或薪酬和業(yè)績業(yè)績不好個與業(yè)務(wù)單元的目嚴(yán)格公正，呈正態(tài)分者不好會影進(jìn)行掛鉤，能的員工會標(biāo)掛鉤的量化的當(dāng)基，實布，沒有等響到個人的夠?qū)膭顔T被安排離年度指標(biāo)，且這些和結(jié)果而級膨脹的工做出成績開關(guān)鍵崗指標(biāo)能夠反映業(yè)務(wù)非政治因不良現(xiàn)象和認(rèn)可等起到積極的位甚至最績效的最重要維度素推動作用級離開公司從目前結(jié)果來看，貴

15、公司需要關(guān)注的因素是:因素B所屬維度績效與報酬重視指數(shù)*說明優(yōu)秀企業(yè)的績效評估嚴(yán)格公正，基于事實和結(jié)果而非政治因素。而業(yè)績/、佳的企業(yè)中，績效評估結(jié)果往往融入太多的人為因素，考核者和被考核者往往對評估結(jié)果意見分歧很大。這往往需要在考核指標(biāo)設(shè)計的明確化、考核標(biāo)準(zhǔn)的清晰化與考核流程的規(guī)范化方面加強工作。因素C所屬維度績效與報酬重視指數(shù)*說明優(yōu)秀企業(yè)中的業(yè)績等級往往呈正態(tài)分布，沒有等級膨脹的不良現(xiàn)象，這種分布不是來自于強制的正態(tài)分布，而是其實際結(jié)果的一種反應(yīng)。而在業(yè)績/、佳的企業(yè)中業(yè)績分布經(jīng)常會出現(xiàn)畸形，表現(xiàn)在業(yè)績水平?jīng)]有差距，或者大家的業(yè)績結(jié)果都集中在“高分”或“低分”的情況。出現(xiàn)這種情況，除了要

16、對企業(yè)的績效考核制度進(jìn)行分析以外，還需要對企業(yè)現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，需要從人力資源發(fā)展和配置角度進(jìn)行思考。因素E所屬維度績效與報酬重視指數(shù)*說明優(yōu)秀企業(yè)都會將薪酬和業(yè)績進(jìn)行掛鉤，業(yè)績薪酬在員工總薪酬的比例呈現(xiàn)上升趨勢，優(yōu)秀企業(yè)的績效薪酬能夠?qū)膭顔T工做出成績起到積極的推動作用。而業(yè)績不佳的企業(yè)員工的業(yè)績和薪酬關(guān)系掛鉤不緊密，或者雖然有緊密掛鉤，但是掛鉤科學(xué)性不夠，難以有效引導(dǎo)和激勵員工朝著組織戰(zhàn)略發(fā)展需要的方向去努力。因素E所屬維度績效與報酬重視指數(shù)*說明在優(yōu)秀企業(yè)中，業(yè)績不好的員工會被安排離開關(guān)鍵崗位甚至最終離開公司，而在業(yè)績不佳的企業(yè)中，業(yè)績不佳的員工往往得不到其應(yīng)該得到的處置安排，而這

17、往往會導(dǎo)致組織的績效管理難以對激勵員工產(chǎn)生真正有效的積極作用。有效利用獎懲制度，對于培養(yǎng)形成組織倡導(dǎo)的企業(yè)文化氛圍是非常重要的。七、角色行為角色行為分析不同崗位任職者在組織中的角色意識及其行為表現(xiàn)。從結(jié)果來看，貴公司角色行為綜合水平較差。ABCDE公司的CEO/CO函切關(guān)注最上面23層的高管人員并親自參加公司關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)的評估調(diào)動直線經(jīng)理對培養(yǎng)局素質(zhì)的員工很有責(zé)任心且本身具有良好的領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)理們愿意在人力資源管理上花費較多的時間和精力（如2030%的時間）每個部門都有人力資源管理方卸的執(zhí)行人員協(xié)助各項人力資源政策的有效實施公司對員工的“付出”和“所得”有明確一貫的觀念從目前結(jié)果來看，貴公司需要關(guān)

18、注的因素是:因素B所屬維度角色行為重視指數(shù)*說明優(yōu)秀企業(yè)中直線經(jīng)理對培養(yǎng)高素質(zhì)的員工很有責(zé)任心且本身具有良好的領(lǐng)導(dǎo)力，是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者、好的管理者和好的教練，而業(yè)績不佳的企業(yè)中直線經(jīng)理主要的是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的角色或管理者的角色，他們可以管理下屬將工作完成，但是由于主觀或客觀原因，他們無法將下屬的能力培養(yǎng)起來，這對于組織的長期可持續(xù)發(fā)展是非常重要的。因素C所屬維度角色行為重視指數(shù)*說明優(yōu)秀企業(yè)中，經(jīng)理們愿怠在人力資源管理上花費較多的時間和精力（如2030%的時間，無論他們是職能部門的經(jīng)理還是業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，他們都將自己的下屬看做一種重要的資源，思考笄利用有效的方法去激勵和挖掘下屬的潛力，而在業(yè)績不佳的企業(yè)中，人力資源管理往往只是人力資源部門的