盤點項目總貨值 洞察房企收入趨勢

1、盤點項目總貨值 洞察房企收入趨勢雖然不同標桿房企對項目總貨值定義和分解有所差異，但從內核上來講，卻是基本相同的，即項目總貨值是基于“在建項目、開盤未售、開盤已售”等所有“在途貨品”價值的總和，而非單獨結果型的銷售收入。房地產暴利時代已經終結，歷經史上最嚴厲宏觀調控后，當前的房地產已經進入微利甚至“負利”時代，在這樣一種現(xiàn)金為王、銷售為上的特殊地產時期，基于事后型的部分項目銷售收入兌現(xiàn)已經不能滿足房企高層的決策需求，房企決策層更希望能在任意時點，不同項目節(jié)點，隨時知道自家糧倉有多少存貨，并能根據(jù)項目總貨量疊加快速預測企業(yè)未來收入空間。若要實現(xiàn)這一點，項目總貨值管控不失為一種好方法。一、構建項目總

2、貨值的管控模式，洞察收入趨勢“項目總貨值”在房地產企業(yè)還屬一個新概念，但因為其體現(xiàn)的輔助決策與業(yè)務運營的意義很快就被諸多地產高層所采納。雖然不同標桿房企對項目總貨值定義和分解有所差異，但從內核上來講，卻是基本相同的，即項目總貨值是基于“在建項目、開盤未售、開盤已售”等所有“在途貨品”價值的總和，而非單獨結果型的銷售收入。綜合來講，項目總貨值就是整個項目預計最終銷售的銷售收入金額。具體而言，項目總貨值重點強調一個“總”的概念，不同房企對項目總貨值的分解可以多維度、多層級，較為主流的分解方法是項目總貨值=項目已售貨值+項目未售貨值+項目剩余貨值，如圖1。其中：已售貨值是指已完成的銷售收入，已售貨值

3、=已售面積×成交價，標的為已售房價；待售貨值是指已推出計劃的銷售額，待售貨值=預售面積×模型底價，標的為待售房價；剩余貨值是指規(guī)劃中的預計銷售額，剩余貨值=產品剩余規(guī)劃面積×產品預估均價，標的為規(guī)劃面積。項目總貨值計算公式項目總貨值能夠支撐房企年度經營目標的制定與回顧，應該說項目總貨值實現(xiàn)了CEO對企業(yè)現(xiàn)有資源盤點的宏觀了解，能清楚知道自己手中到底有多少“貨”，通過已售貨值、待售貨值和剩余貨值的各自金額，就可以清楚總貨值的結構與比例分布，也就能隨時根據(jù)外部市場，基于總貨值要求快速反向調整生產節(jié)點，真正支持房企以銷定產策略。最后，有了項目總貨值，加上項目的動態(tài)成本及

4、稅費，房企就可以對項目的動態(tài)收益全過程跟蹤，進而支撐房企年度經營目標的制定與過程回顧。二、盤點回顧項目總貨值，做好收入過程管控在執(zhí)行中，項目總貨值的內涵還不足以支撐管控，在通過貨值做好收入管控和決策時，需要針對總貨值進行細化分解，并通過事件觸發(fā)(項目分期關鍵節(jié)點)和時間觸發(fā)(每個季度或每個月)兩大回顧與調整機制，去實現(xiàn)項目總貨值的過程管控，最終保證項目總貨值不失真。在項目總貨值的管控中，房企可以針對業(yè)務和管理水平的差異性，在項目總貨值的分解顆粒度上有所差異，但原則很清楚，顆粒度粗也好細也罷，合適且可落地才是最好。基于此，部分標桿房企推行的基于“項目總貨值=啟動階段貨值+方案階段貨值+開盤階段貨

5、值”是比較簡潔實戰(zhàn)的方法。隨著項目推進，它本身是從模糊到清晰、漸進明細的過程，最終的貨值是全部的銷售收入的兌現(xiàn)。啟動階段貨值是指在本分期下未形成規(guī)劃方案的部分貨值，通常通過預估(即面積×預估單價)得出貨值；方案階段貨值代表本分期下有明確的方案但未建造完成可銷售的房間貨值，通常只有面積指標，而且可能變化，該版貨值計算方式為面積×預估單價或營銷經理做出的“一房一價”測算的匯總；開盤階段貨值是指本分期下已建造完成可以銷售的貨值，具體包含開盤已售貨值和開盤未售貨值，開盤已售貨值直接從“成交價×面積”得出，而開盤未售貨值則用銷售底價乘以各房價預售面積得出。項目總貨值本身是個

6、數(shù)字概念，且隨著項目的推進不斷變化，從管控上項目總貨值主要體現(xiàn)在節(jié)點觸發(fā)的貨值調整、時間觸發(fā)的貨值回顧以及開盤后對價格的管控。1.一線節(jié)點觸發(fā)(項目啟動、方案確認、開盤)項目總貨值調整，集團明晰貨值結構項目總貨值的調整目的在于根據(jù)項目不同分期的進度變化而更加準確地反映各個分期的貨值狀態(tài)和結構比例。具體而言，貨值的調整是基于項目分期的三大節(jié)點進行，即項目分期的啟動階段貨值、方案階段貨值和開盤階段貨值，一旦某個分期的節(jié)點到達，就需要發(fā)起項目總貨值的調整。具體而言，可以由銷售經理(或是運營專員)負責修正貨值中的啟動階段、方案階段和開盤階段的貨值。每次貨值修正后，都需要由銷售經理(或是運營專員)發(fā)起審

7、批，當審批流程全部通過后，該調整后的總貨值隨即生效，作為后續(xù)經營和考核參考的重要指標。(見表1)2.一線時間觸發(fā)(每季度)項目總貨值回顧，集團有效監(jiān)控項目總貨值變化由于貨值本身代表了整個項目的未來整體收入，相當于動態(tài)收入，與動態(tài)成本合并計算后，就是項目的投資收益，考慮到項目總貨值的相對變動性，因此基于項目投資收益目標的跟蹤管理很大程度上就成為對項目總貨值的監(jiān)控。因此CEO和運營負責人需要從風險上針對項目總貨值進行監(jiān)控，管理上則是基于時間觸發(fā)的每3個月進行一次項目總貨值的回顧?；仡櫃C制必須由指定人固定時間進行執(zhí)行，諸多房企采取由銷售經理負責本次回顧貨值與上次回顧貨值之間的差異對比，如果存在貨值差

8、距，需要分析和說明變化背后的原因并提交給集團。3.基于項目總貨值剛性目標，進行定、調價管控首先，當項目分期產品達到預售條件開盤銷售前，公司需要針對房間的底價和表價進行審批，并規(guī)定銷售不能低于底價，高于表價。但問題更關鍵的是審批人必須站在項目總貨值的高度，具體審批房價底價和表價制定后對項目整體貨值的影響，這是項目總貨值最終兌現(xiàn)收入的“臨門一腳”，因此這個時點的貨值與上期項目總貨值的差距太大就值得審批人重點關注，而后期的項目底價調整也必須發(fā)起審批流。其次，因面積變更及換退房后的價格審核也可能影響項目總貨值，因此在這個環(huán)節(jié)也需要審核確認。對于面積變更，其核定原則是在價格審核生效后進行預售面積的修改并

9、發(fā)起審批，也只有審批之后才可銷售。退房后房間不可立即銷售，如所退房間在3個月內進行了價格審核，則底價默認不變，由地區(qū)公司財務經理核定標準價后房間即可出售。如所退房間在3個月內沒有進行過價格審核，則需要對此房間進行調價審批后方能銷售。最后，基于項目分期后的房價批次號管理也是項目總貨值的基礎所在。每套房間都有批次號，批次號本身為基于分期的序號，為保證貨值基礎數(shù)據(jù)的準確性，對一批房源來說，一旦確認為某一批次，則無論何時定、調價，批次號都不變化。如一個房間為第3批次，則無論經過多少次定、調價，都是第3批次。即批次與定調價時間無關。4 。共通語言“面積”，打破信息溝通障礙，強化協(xié)同房地產企業(yè)各個業(yè)務部門

10、的數(shù)據(jù)混亂是個典型問題，即存在嚴重的項目主數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，這不僅給跨部門協(xié)同、部門間溝通帶來了巨大障礙，也給經營管理決策報表帶來巨大混亂。比如方案設計、工程部習慣于關注面積指標，而銷售部則習慣于關注金額指標。項目總貨值方法誕生后，由于貨值計算都是以面積×價格為計算依據(jù)，無形中“面積” 就成為投資、設計、工程和銷售的共同語言，基于“面積”的通用語言和思維習慣打破了部門交流溝通的信息障礙，能夠使各個部門在“相同語言”上開展工作，這樣跨部門、跨職能的協(xié)同就更加高效。在貨值執(zhí)行過程中，貨值調整與貨值回顧只能對一級項目，不能在分期下調整與回顧，而價格審批則是基于項目分期(末級項目)。同時，為規(guī)避貨

11、值調整同時進行定調價審批而生成貨值失真，貨值調整與貨值回顧應串行進行。三、產品與業(yè)態(tài)組合創(chuàng)新，實現(xiàn)項目總貨值最大化對于項目總貨值而言，做好項目總貨值的數(shù)據(jù)匯總是實現(xiàn)管理“可知”；而做好項目總貨值的過程回顧和調整，則是防范項目總貨值執(zhí)行中各類風險與收入損失，這屬于貨值的“可控”；而做好項目總貨值的最高水平，則是在項目前段尤其是總圖階段，就通過設計方案使得整個項目總貨值最大化。這既是貨值管理最大的價值點所在，也是業(yè)務難點所在。從貨值的形成來看，項目研發(fā)階段其實就形成了項目總貨值的90%，而項目的總圖階段則決定了項目總貨值的80%，總圖本身就決定了項目景觀的構架與格局，因此，從管理前置而言，房企在總圖階段就需要進行籌劃和創(chuàng)新，解決項目總貨值最大化的問題。具體而言，房企可以通過不平衡使用容積率，即做總圖之前就進