產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)變革研究

1、產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)變革研究摘要：產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略是企業(yè)獲得市場勢力、擴大市場范圍的有效途徑，企業(yè)內(nèi)部和外部的諸多因素在進行產(chǎn)業(yè)鏈整合的過程中都將發(fā)生變化。本文研究了我國企業(yè)實施產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)選擇，提出當企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)鏈整合后，應(yīng)當如何進行動態(tài)調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)來進行匹配，以獲得最佳的整合效益，并以中集集團為例對該研究主題進行了更為深入分析，進一步闡述了產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。關(guān)鍵詞：市場分散性；跨地域；橫向拓展；產(chǎn)業(yè)鏈整合；組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈整合是產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中的某個主導(dǎo)企業(yè)通過調(diào)整、優(yōu)化相關(guān)企業(yè)關(guān)系使其協(xié)同行動，提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的運作效能，最終提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的過程?？梢哉f產(chǎn)業(yè)鏈整合

2、是對產(chǎn)業(yè)鏈進行調(diào)整和協(xié)同的過程，它通過產(chǎn)權(quán)紐帶或契約的關(guān)系將產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游聯(lián)結(jié)成一個整體，或內(nèi)化到企業(yè)內(nèi)部，獲得產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)競爭力。由于所經(jīng)營業(yè)務(wù)增長空間有限，或者受到上下游的擠壓利潤稀薄，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，通過產(chǎn)業(yè)整合形成競爭優(yōu)勢成為一些企業(yè)所追捧的戰(zhàn)略選擇。一、產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略研究對于產(chǎn)業(yè)鏈整合的內(nèi)涵，相關(guān)學(xué)者給出了各自的觀點。丙明杰，劉明宇（2006）指出只要是產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)能夠直接或間接控制鏈上其他企業(yè)的決策，使之產(chǎn)生期望的協(xié)作行為，就視為產(chǎn)生了某種程度的“整合”。杜丹清（2008）認為產(chǎn)業(yè)鏈整合是基于價值鏈或產(chǎn)業(yè)鏈進行并購整合，以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈價值關(guān)系的合理性，整合的目的不是淡化乃至消滅

3、分工，而是通過再造產(chǎn)業(yè)間縱向關(guān)系模式，更好地發(fā)揮分工后的協(xié)同效應(yīng)；產(chǎn)業(yè)鏈整合的實現(xiàn)形式多種多樣，具體包括戰(zhàn)略聯(lián)盟、長期契約或是產(chǎn)權(quán)聯(lián)系。對此，王明夫（2008）認為整合是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和資源重新配置的一種現(xiàn)象或一個過程，是企業(yè)的一條可供選擇的成長路線1。產(chǎn)業(yè)鏈整合不僅要進行上下游間的縱向關(guān)系整合，以此來貫通產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)資源的獲取和資源的優(yōu)化配置，而且還要基于產(chǎn)業(yè)鏈整合成功的需要，在產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)上進行橫向的兼并，或者是產(chǎn)業(yè)的整合，以提高該環(huán)節(jié)的市場地位或競爭力?？梢哉f產(chǎn)業(yè)鏈整合是產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)從無序到有序演化的重要途徑，其實質(zhì)是企業(yè)突破邊界，為降低交易成本，在產(chǎn)業(yè)鏈上尋求最佳資源組合，通過拓展可利用

4、的資源空間來修正資源約束條件，實現(xiàn)資源從狹義向廣義、外部向內(nèi)部的轉(zhuǎn)變；產(chǎn)業(yè)鏈整合的主體是企業(yè)，包括產(chǎn)業(yè)鏈上的核心企業(yè)、其他節(jié)點企業(yè)和依附于產(chǎn)業(yè)鏈、為產(chǎn)業(yè)鏈整合提供輔助配套服務(wù)的相關(guān)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈整合的客體是各種生產(chǎn)要素，包括資源、資本、知識等（程宏偉等，2008）2。通常認為產(chǎn)業(yè)鏈整合的方式通常有三種，即水平整合、垂直整合和混合整合。水平整合可以提高市場集中度，增強企業(yè)對市場的掌控力，從而提高績效、獲得好的利潤。垂直整合也就是其產(chǎn)業(yè)鏈上下（游）的整合，包括垂直合并和縱向約束；混合整合是指對不相關(guān)業(yè)務(wù)類型經(jīng)營的企業(yè)間的整合。二、產(chǎn)業(yè)鏈整合的意義隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，尤其是鄧小平同志南巡之后和中共

5、十四大確立社會主義市場經(jīng)濟的改革方向，我國的經(jīng)濟發(fā)展更是有了質(zhì)的飛躍。中國開始顯現(xiàn)出極大的市場潛力，但這個時候我國還是缺乏占據(jù)壟斷地位的大企業(yè)。因此，許多企業(yè)開始通過產(chǎn)業(yè)鏈的橫縱向整合來進行市場規(guī)模的擴張，通過整合來獲得對產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制。企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)鏈整合，可以降低交易成本、獲得規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。1 .降低交易成本。當企業(yè)通過市場交易來完成與上下游生產(chǎn)環(huán)節(jié)的聯(lián)系時，會產(chǎn)生較高的交易費用，而且會面臨契約不完善、信息不對稱、交易不確定等問題。企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)鏈整合后，企業(yè)之間的交易就變成了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，從而大大降低了交易成本。2 .獲得規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展依賴于原材料、能源、運輸?shù)?/p>

6、上下游諸多產(chǎn)業(yè)的支撐，產(chǎn)業(yè)鏈整合有利于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上各產(chǎn)業(yè)的持續(xù)協(xié)同發(fā)展，獲得規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。3 .擴大市場占有率。通過橫縱向整合，企業(yè)可以控制產(chǎn)業(yè)鏈條上的關(guān)鍵資源，提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)動能力和控制能力；并能對所在行業(yè)的企業(yè)進行橫向收購，迅速提升在市場上的占有率。4 .降低經(jīng)營風險。當企業(yè)與外部其他企業(yè)進行交易時，由于各方面的不確定性會產(chǎn)生一定的風險。當企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)鏈整合后，其外部交易變成了內(nèi)部協(xié)作，從而使交易變成了穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。5 .獲得多點競爭能力。面對全球競爭日益激烈的市場，企業(yè)需要通過產(chǎn)業(yè)鏈整合進行相關(guān)多元化發(fā)展，來獲得多點競爭的能力。6 .產(chǎn)業(yè)鏈整合有利于合理配置資源，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)

7、構(gòu)的優(yōu)化和升級。通過產(chǎn)業(yè)鏈整合，企業(yè)可以提升產(chǎn)品的綜合配套能力，優(yōu)化原有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高市場競爭能力。三、產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點是解決企業(yè)過去經(jīng)營中存在的各個管理環(huán)節(jié)之間的不協(xié)調(diào)和不適應(yīng)市場的問題，著眼點是積極應(yīng)對行業(yè)發(fā)展變化、提高產(chǎn)品的市場地位和市場份額，以提高企業(yè)整體效益。由于產(chǎn)業(yè)鏈整合所帶來的變化對企業(yè)的管理模式和發(fā)展模式都具有重大的影響，對不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是必不可少的。一個有效的組織結(jié)構(gòu)允許企業(yè)去充分利用現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢和開發(fā)新的競爭優(yōu)勢。因此，選擇何種組織結(jié)構(gòu)以及如何調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在各個發(fā)展階段都必須考慮的問題。企業(yè)在進行產(chǎn)業(yè)鏈整合時，這種

8、橫縱向的整合會影響企業(yè)內(nèi)部的整個運營，引發(fā)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)管理的諸多問題，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化。由于經(jīng)營范圍的擴張，使企業(yè)內(nèi)部的各種經(jīng)濟關(guān)系的協(xié)調(diào)和管理面臨了諸多新的問題。例如管理的地域跨度增大，管理的二級經(jīng)營單位增多，企業(yè)所處的環(huán)境復(fù)雜多樣等等；包括集權(quán)程度的掌握、計劃的制定和控制的執(zhí)行、正式組織結(jié)構(gòu)的形成、信息系統(tǒng)的建立以及匯報流程的確定等，而這些都是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容。因此，好的組織結(jié)構(gòu)會提高企業(yè)橫縱向整合的效果以及對各種資源的利用水平和利用效果，原因在于即使是在技術(shù)方面的大規(guī)模財力投入，如果未得到組織結(jié)構(gòu)上的積極因素的支持，也不會很快帶來業(yè)務(wù)上的回報(schnitt,1993)3。組織結(jié)

9、構(gòu)在合理設(shè)計并實施之后并不是一成不變的，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化(例如，企業(yè)在進行產(chǎn)業(yè)鏈整合前后的環(huán)境會有所變化），組織結(jié)構(gòu)會顯現(xiàn)出某些不適應(yīng)新的環(huán)境的地方，因此需要對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進行調(diào)整和修正，甚至是對整個組織進行重新的構(gòu)架。四、中集集團案例研究中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（簡稱：中集集團）成立于1980年，并從1982年9月開始投產(chǎn)，并于1993年開始在集裝箱行業(yè)進行橫向購并拓展，通過在國內(nèi)的跨地域橫向整合來擴張市場，提高國內(nèi)市場的占有率。可以說，中集集團是我國以集裝箱行業(yè)為主進行橫向整合效果最好的企業(yè)之一。經(jīng)過近30年的發(fā)展，中集集團已經(jīng)成長為多產(chǎn)業(yè)、全球化經(jīng)營的

10、企業(yè)集團，在多個領(lǐng)域都進入了全球領(lǐng)先行列，甚至全球第一。中集集團目前的主營業(yè)務(wù)為集裝箱，道路運輸車輛，能源化工及食品裝備，海洋工程，空港設(shè)備等五大產(chǎn)業(yè)，并涉及物流器材及服務(wù)，軌道裝備，房地產(chǎn)等九大產(chǎn)業(yè)。目前，中集集團是全球唯一能夠提供干貨集裝箱、冷藏集裝箱、罐式集裝箱及其它各類特種箱等全系列集裝箱產(chǎn)品、并擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的集裝箱制造和服務(wù)企業(yè)。1 .中集集團產(chǎn)業(yè)鏈整合的歷程。自1996年以來，集裝箱都是中集集團的主營業(yè)務(wù)，其銷量一直保持世界第一的市場份額。中集擁有華南、華東、華北三大區(qū)域34家集裝箱制造工廠及服務(wù)基地，分布在中國沿海主要港口或城市，占據(jù)世界集裝箱行業(yè)近60%勺市場份額，是集

11、裝箱行業(yè)標準的制定者，是全球集裝箱行業(yè)最強的企業(yè)。中集集團在2000年開始進入木地板，開始在國內(nèi)擴大集裝箱木地板原料的生產(chǎn)供應(yīng)基地，木地板的成功為中集創(chuàng)造更多的利潤空間。中集的半掛車業(yè)務(wù)2002年正式開始，其后通過兼并收購，使半掛車業(yè)務(wù)成為新的利潤增長點。2009年中集集團以安瑞科控股公司為基礎(chǔ)對相關(guān)業(yè)務(wù)進行了重組，形成了中集能源、化工和食品裝備業(yè)務(wù)板塊。該板塊致力于為能源、化工、食品行業(yè)客戶提供運輸、儲存、加工等主要裝備、系統(tǒng)解決方案和工程服務(wù)，目前已經(jīng)擁有位于中國以及歐洲等地15個制造基地和研發(fā)中心，初步形成了國際化運營的產(chǎn)業(yè)格局。中集在集裝箱領(lǐng)域的并購擴張，始終圍繞兩大主線展開：一是不斷

12、擴大產(chǎn)能，形成規(guī)模優(yōu)勢；二是不斷吸收技術(shù)，進行產(chǎn)品升級。通過并購來提升技術(shù)水平是做強的一方面，而通過并購來擴大產(chǎn)能，形成規(guī)模經(jīng)濟，進而取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢則是中集做強的另一方面。中集集團之所以在大規(guī)模擴張之后還能夠成為一個世界級企業(yè)，其原因之一是中集集團在進行橫縱向整合時堅持相關(guān)多元化，中集的五大主營業(yè)務(wù)之間都具有較強的相關(guān)性，尤其是在客戶、原材料、技術(shù)等方面都有很強的相關(guān)性。由于這種業(yè)務(wù)之間的緊密相關(guān)性，導(dǎo)致中集的各業(yè)務(wù)之間存在許多共性，例如相同的原材料、相同的生產(chǎn)工藝或相同的成本管理方法等，從而使中集在拓展的過程中核心競爭力不斷增強，市場份額也不斷增加，直到行業(yè)之首。2 .產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略與組織

13、結(jié)構(gòu)的配適。選擇何種組織結(jié)構(gòu)以及如何調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在各個發(fā)展階段都必須考慮的問題。因為組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計并實施之后并不是一成不變的，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化（例如企業(yè)在進行產(chǎn)業(yè)鏈整合前后的環(huán)境會有所變化），組織結(jié)構(gòu)會顯現(xiàn)出某些不適應(yīng)新的環(huán)境的地方，因此需要對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進行調(diào)整和修正，甚至是對整個組織進行重新的構(gòu)架。(1)產(chǎn)業(yè)鏈橫向整合階段(2001年以前)。中集集團從1982年開始投產(chǎn)，并于1993年開始在集裝箱行業(yè)進行橫向購并拓展。在1988年以前，中集集團通過自主創(chuàng)新相繼開發(fā)出開頂箱、超高箱、超長箱、折疊箱等新箱種，其中的開頂箱和折疊箱等特種箱都填補了國內(nèi)產(chǎn)品的空白，生

14、產(chǎn)出適應(yīng)不同客戶需求的產(chǎn)品。中集在1993年開始實施了一系列跨區(qū)域的橫向收購兼并等活動。例如，在1993年至2001年間，相繼收購了大連貨柜工業(yè)有限公司、南通順達集裝箱有限公司、青島現(xiàn)代冷藏箱公司等近十家公司的部分或全部股份。中集在1999年又進入了特種集裝箱業(yè)務(wù)，同樣取得了良好的成效。中集于1995年10月開始以集團化的方式運作，由單體企業(yè)向集團化企業(yè)運行模式轉(zhuǎn)變。由于制度等種種原因，中集下面的成員企業(yè)均為獨立法人，它們與集團公司都是受資者和投資者的關(guān)系。這種母子公司制的組織形式是一種較為復(fù)雜和松散的管理模式。在這個階段，中集集團所經(jīng)營的業(yè)務(wù)除了主營業(yè)務(wù)集裝箱外，還進入了集裝箱木地板和空港設(shè)

15、備的制造，但相對來說還是比較簡單，都是以集裝箱業(yè)務(wù)為核心的現(xiàn)代化交通運輸裝備行業(yè)，因此其組織結(jié)構(gòu)也相對較為簡單，采用了職能型的組織結(jié)構(gòu)。(2)產(chǎn)業(yè)鏈橫縱向整合階段(2002年至今)。中集在集裝箱業(yè)務(wù)方面一開始是通過橫向購并去整合的，到后期也開始進行縱向整合了。2002年至2007年，中集通過收購青島宇宙集裝箱公司、揚州通華專用車股份有限公司、濟南考格爾特種汽車有限公司、駐馬店華俊車輛有限公司與張家港圣達因化工機械有限公司等公司的部分或全部股權(quán)，進入了專用車輛生產(chǎn)領(lǐng)域。除了在國內(nèi)實行并購戰(zhàn)略，中集集團在世界范圍內(nèi)也進行了大規(guī)模的并購活動。例如2003年5月2日，中集集團通過全資子公司購買了美國h

16、pamononcorporation的半掛車生產(chǎn)相關(guān)的資產(chǎn)和零部件配售中心的相關(guān)資產(chǎn)。2007年7月，中集集團并購了新奧集團旗下的安瑞科能源。2008年,收購了盧森堡tgegas公司，同年還收購了總部設(shè)于新加坡的煙臺萊福士公司的部分股權(quán)。通過對以上三項的收購，中集已經(jīng)初步完成了對天然氣上游開采設(shè)備、中游運輸設(shè)備和下游分銷設(shè)備三大領(lǐng)域的布局。進入21世紀以來，中集集團通過向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸有利的實現(xiàn)了最佳的地區(qū)布局和產(chǎn)業(yè)布局，從干貨箱到冷藏箱、特種箱，到成為全球唯一能夠提供所有集裝箱品種的供應(yīng)商，再到進一步增加了集裝箱堆場和維修業(yè)務(wù)；而公司之所以進入登機橋業(yè)務(wù)、車輛業(yè)務(wù)和罐式業(yè)務(wù)，實際上是延伸了

17、集裝箱產(chǎn)業(yè)鏈，從航運運輸設(shè)備延伸至空中運輸設(shè)備和陸路運輸設(shè)備。中集的縱向整合是源于對資源的控制，例如在集裝箱的三大原材料木地板、鋼材和油漆中，木地板是一個非常緊缺的資源，失去對木地板的控制就存在被別人控制爭奪市場的危險。在實施產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略后，中集集團對其組織結(jié)構(gòu)又進行了創(chuàng)新，創(chuàng)造了一種特殊的基地化管理模式來管理。這種模式實際上是一個區(qū)域的概念，通過在全國范圍內(nèi)建立8大基地來進行區(qū)域范圍內(nèi)的協(xié)同管理，使其資源的利用最大化。中集用基地化的概念去代替二級或者三級集團公司的概念，是在子公司上一級的管理機構(gòu)，通過基地去實現(xiàn)地方企業(yè)與總部的對接。例如中集在新會的基地管轄了8個企業(yè)，這8個企業(yè)共同組建成一

18、個基地，這樣既兼顧了地方區(qū)域特點，又減少管理上的孤島，使資源的利用最大化。這個階段，中集集團已經(jīng)涉及到除集裝箱業(yè)務(wù)外的多個領(lǐng)域，其主營業(yè)務(wù)包括了集裝箱、道路運輸車輛、能源化工及食品裝備、海洋工程和空港設(shè)備等五大產(chǎn)業(yè)，具生產(chǎn)基地遍布全國及世界各地。3 .案例小結(jié)。在中集進行產(chǎn)業(yè)鏈整合的進程中，無論是集裝箱制造、機場地面設(shè)備、道路運輸車輛，還是能源化工設(shè)備和海洋工程設(shè)備，都始終圍繞物流裝備制造這一核心，從未偏離。因此，中集才能夠在產(chǎn)業(yè)的不斷升級中始終把持運營協(xié)同這一核心，充分發(fā)揮采購協(xié)同、研發(fā)協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、品牌協(xié)同、渠道協(xié)同和服務(wù)協(xié)同等的同一協(xié)同優(yōu)勢；同時，中集集團在進行產(chǎn)業(yè)鏈整合時，對其內(nèi)在的

19、組織結(jié)構(gòu)也不斷進行動態(tài)的調(diào)整，以幫助企業(yè)實現(xiàn)分散市場下的高度整合，發(fā)揮包括規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟在內(nèi)的組合效應(yīng)。五、結(jié)論中集集團的橫向兼并之所以取得了成功，究其原因也離不開其良好的組織資源。產(chǎn)業(yè)鏈的整合是企業(yè)節(jié)省交易成本、擴大規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的有效途徑，然而產(chǎn)業(yè)鏈的有效整合以及要獲得產(chǎn)業(yè)鏈整合所帶來的各種組合效應(yīng)又需要合理的組織結(jié)構(gòu)來支持，即選擇怎樣的組織結(jié)構(gòu)形式是保證企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略順利實施的重要保證。因此，企業(yè)在進行產(chǎn)業(yè)鏈整合時，必須考慮新整合出來的新的產(chǎn)業(yè)鏈在組織結(jié)構(gòu)上有什么要求，并對不合時宜的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進行有計劃的變革，避免自己被以往舊的組織結(jié)構(gòu)的束縛，從而讓企業(yè)獲得產(chǎn)業(yè)鏈整合所帶來的

20、整合效益。中集集團的擴張發(fā)展歷程可以用從單一產(chǎn)品到多元化、從橫向拓展到縱向拓展來概括，其組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了從簡單到復(fù)雜的變化；同時,中集集團選擇的是與人結(jié)盟的產(chǎn)業(yè)鏈整合擴張之路，這使得它在較短的時間里得到迅速擴張。中集集團在實施產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略之后，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，選擇了基地化管理模式的組織結(jié)構(gòu)，使集團通過并購整合的異地子公司之間能夠?qū)崿F(xiàn)資源和能力的整合和優(yōu)化，這樣才能使企業(yè)在不同的區(qū)域內(nèi)進行有效控制、加大對國內(nèi)市場的壟斷、提高國際競爭力。參考文獻：1 王明夫.高手身影：中國商業(yè)原生態(tài)實戰(zhàn)案例倒.北京：機械工業(yè)出版社，2008.2 程宏偉，馮茜穎，張永海.資本與知識驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)鏈整合研以攀鋼引鈦產(chǎn)業(yè)鏈為例j,中國工業(yè)經(jīng)濟，2008(3):143-151.3 schnitt,d.l.reengineeringtheorganizationusinginformationtechnologyj.journalofsystemsmanagement,1993(1):14-20.4 王曉健.中國企業(yè)地域多元化的控制機制研究：信息技術(shù)能力的視角d.華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院博士學(xué)位論文，2010.出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于