關于市場營銷策略探析

1、市場營銷策略探析弱勢企業(yè)的強勢營銷正如自然界有大樹也有小草的生態(tài)平衡法則一樣，在市場競爭中有腰纏萬貫的強勢集團，也有慘淡經(jīng)營的弱勢企業(yè)。就實力而言，弱勢企業(yè)一般是中小企業(yè)，在人力、物力、財力各方面都遠遜于大型企業(yè)集團。但是弱勢企業(yè)也并非一無是處，它也有許多自身的優(yōu)勢：機動靈活，善于應變；組織機構簡單，工作效率較高；勇于創(chuàng)新，富于進取等等。然而，弱勢企業(yè)的這種優(yōu)勢是潛在的、可能的，而其存在的劣勢卻是現(xiàn)實的、必然的。在當今激烈的市場競爭中。弱勢企業(yè)如何回避自身的劣勢，揚長避短，利用自身可能實現(xiàn)的優(yōu)勢在市場競爭中站穩(wěn)腳跟呢？實施“集中一點”戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略是波特提出的三個通用戰(zhàn)略之一，采取這一戰(zhàn)略的

2、企業(yè)，選擇一個產(chǎn)業(yè)里的一個部分或一些細分市場，使其戰(zhàn)略適合于為這部分市場服務而不顧及其它。兵法上講究集中自己的兵力，分散敵方的兵力。孫子兵法虛實篇云：我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾敵寡，以眾敵寡，則吾之所為戰(zhàn)者約矣。在商戰(zhàn)中，弱勢企業(yè)通過完善適合其目標市場的戰(zhàn)略，謀求在它并不擁有全面競爭優(yōu)勢的目標市場上取得競爭優(yōu)勢。集中一點戰(zhàn)略，對弱勢企業(yè)來說最為適用，它很容易發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，沖破強勢企業(yè)的包圍。這是因為，企業(yè)所處的環(huán)境如同戰(zhàn)爭一樣，任何企業(yè)組織的資源，無論是盈利或非盈利組織，都是有限的。這就構成了企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略的基本共同問題資源分配問題，即如何優(yōu)先分配資源到?jīng)Q定性的機會上

3、。由于資源有限性的約束，使企業(yè)不可能在任何方向、任何領域都比競爭對手強大，只有在某一、二個關鍵點上有所集中，才能形成與對手有顯著差別的力量。正如我國古代兵法所言：“凡兵散則勢弱，聚則勢強，兵家之常情也?！彼?，弱勢企業(yè)要想在競爭中取勝，應采取發(fā)揮自身的長處，集中為一組特定的用戶服務的策略。這種策略的目標就是為特定的一個或少數(shù)幾個細分市場提供最有效的和最好的服務。這樣，就使企業(yè)既具有實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢，從而能更好地滿足特殊需要，又能夠以較低的成本取得競爭的有利地位。在這一點上，杭州萬向節(jié)廠的經(jīng)驗很值得借鑒。1979年以前，該廠除生產(chǎn)萬向節(jié)外，還生產(chǎn)鏈條、鑄件等產(chǎn)品。上個世紀80年代我國國民經(jīng)濟

4、調(diào)整時，市場急劇萎縮。萬向節(jié)廠沒有按上級的意圖轉(zhuǎn)產(chǎn)，而是下決心把已有70多萬元產(chǎn)值的其他產(chǎn)品調(diào)整下來，集中力量生產(chǎn)市場緊缺的進口汽車萬向節(jié)，搞專業(yè)化生產(chǎn)，并以此帶動了大批國產(chǎn)汽車萬向節(jié)的銷售，一舉占領了市場。以后，在此基礎上又實現(xiàn)了產(chǎn)品系列化，只要國內(nèi)外有的萬向節(jié)都生產(chǎn)，擴大了國內(nèi)外市場。走“小而?！钡缆?，使萬向節(jié)廠從當初只有7個人、4千元資產(chǎn)的小廠一躍成為擁有數(shù)億元資產(chǎn)的大型企業(yè)。選準目標市場。對于采用這種經(jīng)營策略的企業(yè)來說，選擇目標市場是第一個環(huán)節(jié)，也是至關重要的一個環(huán)節(jié)。弱勢企業(yè)選擇目標市場的正確方法，是將某一特定的細分市場對應公司的要求，再與同公司自身素質(zhì)相比較，通過比較，找到能夠發(fā)揮

5、自己優(yōu)勢的細分市場。目標市場的選擇是公司內(nèi)部條件分析和市場細分的結(jié)合。娃哈哈在初創(chuàng)時期，就采取了不與多數(shù)成人保健品廠家爭市場的做法，而是通過市場的細分，選擇了兒童保健品市場。在選定適合自身能力的目標市場后，要集中營銷資源進行市場的開拓。華帝公司的做法就是一個成功的范例。華帝進入燃氣灶具市場時，行業(yè)還處于群雄割據(jù)的態(tài)勢，最大的三家企業(yè)萬家樂、迅達、百得的市場占有率加起來不到15，全國總共有300多家生產(chǎn)燃氣灶具的企業(yè)。在產(chǎn)品方面，外觀設計千篇一律，顏色大多是灰、黑，缺乏美感。針對這種情況，華帝采取了“以CI拉動品牌、高品質(zhì)、高定價”的策略。首先從僅有的120萬元啟動資金中拿出30，聘請專業(yè)形象設

6、計公司進行全面的CI設計，樹立產(chǎn)品的精品形象。華帝的VI識別系統(tǒng)以綠色為主色調(diào)，干凈清新，給人以強烈的視覺沖擊力。產(chǎn)品價格組合采取優(yōu)質(zhì)高價策略，價格比同類產(chǎn)品高出20。華帝產(chǎn)品高品質(zhì)、高定位，憑借其新穎的外形和包裝，與其他公司的產(chǎn)品形成了鮮明區(qū)別，“華帝燃具、中華精品”的市場定位贏得了消費者的認同，產(chǎn)品上市不久，就出現(xiàn)了脫銷現(xiàn)象。在開拓市場過程中，弱勢企業(yè)很難做到四面出擊、全面開花。明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個或幾個區(qū)域市場，爭取在區(qū)域市場內(nèi)做到最強。1997年8月在廣州成立的七喜電腦公司可謂電腦整機市場的后起之秀，七喜首先把目標鎖定在廣州，然后發(fā)展到廣東，用了近三年的時間攻下華南市

7、場。在聯(lián)想、方正等國內(nèi)大廠商視線之外，靜悄悄地成長起來，雖然在全國市場還比不過聯(lián)想，但是在華南地區(qū)，已經(jīng)可以和聯(lián)想“強強對話”。弱勢企業(yè)采用這種經(jīng)營策略使其經(jīng)營目標集中，管理上也比較方便，有利于提高技術，爭取有利地位。但是另一方面，采用這種策略也有其副作用，因為它們往往過分依賴于某種產(chǎn)品或技術，一旦市場變化，需求下降，就會給企業(yè)的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少經(jīng)營風險，采用這種策略的企業(yè)必須不斷提高產(chǎn)品開發(fā)能力，做好產(chǎn)品的更新改造工作。任何產(chǎn)品都有自己的壽命周期，因此，要在自己立足的目標市場上占據(jù)有利地位，必須不斷開發(fā)出新產(chǎn)品，以滿足消費者的需求和市場環(huán)境的變化。戰(zhàn)術上要避實擊虛孫子兵法有言

8、：“強而避之”。弱勢企業(yè)勢單力薄，競爭能力弱，難以和大企業(yè)進行正面的直接競爭和抗衡，否則無異于“雞蛋碰石頭”。最好的戰(zhàn)術就是避實就虛，“夾著尾巴做人”，即找到那些大企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)，或大企業(yè)不想干但并非沒有前途和利潤的細分市場，以此作為自己的目標市場。特別是當競爭者擁有規(guī)模優(yōu)勢，或在專利、專有技術、商標、分銷渠道等方面享有獨占資源時，都應“強而避之”，保存自己的實力，避免與對手決戰(zhàn)。因而在市場競爭中，大企業(yè)并不可怕?？膳碌氖侨鮿萜髽I(yè)不能找到敵方的“軟肋”，并以此作為進攻的突破口。日本的豐田汽車在進軍美國市場過程中，就成功地運用了避實擊虛的戰(zhàn)術。要進入幾乎是“通用”、“福特”獨霸的美國汽車市場，對初

9、出茅廬的豐田公司來說，無異于以卵擊石。但通過調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并不是鐵板一塊，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國民生活水平的提高，美國人的消費觀念、消費方式正在發(fā)生變化。在汽車的消費上，已經(jīng)擺脫了那種把車作為身份象征的舊意識，而是逐漸把它視為一種純交通工具。許多移居郊外的富裕家庭開始考慮購買第二輛車作為輔助車。石油危機著實給千千萬萬個美國家庭上了一堂節(jié)能課，美國車的大馬力并不能提高本身的實用價值，再加上交通阻塞、停車困難，從而使得低價、節(jié)能、耐用的小型車成為消費者追求的目標。美國一些大公司卻無視這些信號，而繼續(xù)生產(chǎn)以往的高能耗、寬車體的豪華大型車。于是，豐田定位于美國小型車市場，但小型車市場也并非沒

10、有對手的賽場，德國的大眾牌小型車在美國就很暢銷。豐田雇用美國的調(diào)查公司對大眾牌汽車的用戶進行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了大眾牌汽車的長處和缺點：除了車型滿足消費者需求之外，大眾高效、優(yōu)質(zhì)的服務網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差則是眾多用戶對大眾車的報怨。對手的“空子”就是自己的機會，對手的缺點就是自己的目標。于是，豐田把市場定位于生產(chǎn)適合美國人需要的小型車，以國民牌汽車為目標，吸收其長處，克服其缺點，生產(chǎn)出了按“美國車”進行改良的“光冠”小型車。性能比大眾牌高兩倍，車內(nèi)裝飾也高出一截，連美國人個子高、手臂長而需要駕駛間大等因素也都考慮進去了。索尼公司在開拓美國

11、市場時，也是避開了美國電視機廠家熱衷生產(chǎn)的大屏幕電視，而去生產(chǎn)美國企業(yè)看不上眼的12英寸電視，結(jié)果也取得了成功。學會借勢營銷“借勢”是指弱勢企業(yè)應充分利用大型企業(yè)的資源來發(fā)展自己。大型企業(yè)有良好的商譽和響當當?shù)钠放?，弱勢企業(yè)可以借為己用，大型企業(yè)有寬廣快速的營銷網(wǎng)絡，弱勢企業(yè)可以借船出海。只要弱勢企業(yè)具有整合資源的良好能力，一切都能為己所用。在開拓市場之初，弱勢企業(yè)遇到的第一個問題就是，面對市場上的老大，自己的知名度不高，很難讓消費者認可。弱勢企業(yè)可以通過各種方法和同行中的知名品牌建立一種內(nèi)在聯(lián)系，使自己的品牌迅速進入消費者的眼球，占領一個牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生輝。這種策略明確

12、承認同類中另有最負盛名的品牌，自己只不過是第二或第n而已。這種策略會使人們對公司產(chǎn)生一種謙虛誠懇的印象，相信公司所說是真實可靠的，同時迎合了人們同情弱者的心理，這樣較容易使消費者記住這個通常難以進入人們心智的序位。如美國阿維斯出租汽車公司定位為“我們是老二，我們要進一步努力”之后，品牌知名度迅速上升，贏得了更多忠誠的客戶。中國乳品企業(yè)的后起之秀蒙牛，從產(chǎn)品的推廣宣傳開始就與市場老大伊利聯(lián)系在一起。如蒙牛的第一塊廣告牌子上寫的是“做內(nèi)蒙古第二品牌”；宣傳冊上閃耀著“千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業(yè)我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩”；在冰激凌的包裝上，蒙牛打出了“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學習”的字樣，這與阿維斯出租汽

13、車公司強調(diào)“我們是老二，我們要進一步努力”的定位策略如出一轍。誰都知道，內(nèi)蒙古乳業(yè)第一品牌是伊利，這事世人皆知?？墒牵瑑?nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌是誰？沒人知道。如果蒙牛一出世就提出“創(chuàng)第二品牌”，這就等于把所有其他競爭對手都甩到了后邊，一起步就“加塞”到了第二名的位置。這個創(chuàng)意加上蒙牛的實力，蒙牛一下子就站到了巨人的肩膀上，這個光沾大了，勢借巧了。蒙牛利用伊利的知名度，無形中將蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛這種謙遜的態(tài)度、寬廣的胸懷，讓人尊敬、信賴，獲得了口碑。實際上，蒙牛的甘居老二策略，一方面有借星發(fā)光，快速提升自身知名度的好處，還有避免受到對手反擊的功效。借勢營銷的另一渠道是借星發(fā)光，許多大型企業(yè)有著產(chǎn)品品牌優(yōu)勢和市場地位優(yōu)勢，它們是市場上光芒四射的“恒星”。而這些企業(yè)并不是萬能的，它們的發(fā)展需要很多的配套工程，如非核心的相關零部件就需外部提供。企業(yè)在比較弱小時，可以為它們提供服務，以此來爭取發(fā)展的機會，首先充當它們的配角，即甘做圍繞大企業(yè)這些“恒星”旋轉(zhuǎn)的“衛(wèi)星”，以便伺機發(fā)展。 總之，隨著市場經(jīng)濟的日漸伸入，市場營銷的策略