招聘面試六問

1、.招聘面試六問課程意義 企業(yè)的競爭是人才的競爭，人才獲取的一個重要渠道就是招聘。招聘是人力資源管理的入口環(huán)節(jié)，對一個企業(yè)人力資源的素質具有重要影響，很多企業(yè)在人才市場的競爭力從招聘面試環(huán)節(jié)就處于劣勢。好的招聘面試技巧，不但可以有效地甄別出候選人是否與招聘崗位要求相匹配，而且可以提高招聘面試的效率，提升新員工加入團隊以后的融合度。對招聘面試工作重視不夠往往是企業(yè)招聘面試成功率低的原因；缺乏專業(yè)的訓練僅憑個人偏好隨意提問是面試失敗的另一個重要原因。因此提高招聘面試的成功率，需要從觀念及方法上同步提升。本課程從招聘面試的流程、明確招聘用人的標準、具體面試提問的技巧以及面試過程的控制等一系列招聘面試的

2、實操環(huán)節(jié)進行分析講解，有效提高學員招聘面試的實戰(zhàn)技能。課程目標了解招聘管理與招聘規(guī)劃的基本內容掌握面試經典問題類別及實施技巧課程對象1.企業(yè)人力資源經理2.所在需要參與招聘的部門經理及工作人員課程提綱第一講  招聘管理與招聘規(guī)劃（上）1前言2當前人才招聘面臨的挑戰(zhàn)3招聘失敗的原因分析第二講  招聘管理與招聘規(guī)劃（下）1重視企業(yè)內部招聘2招聘規(guī)劃管理3招聘廣告管理4招聘現場管理第三講  結構化面試的流程1結構化面試的結構性2行為邏輯面試的流程3行為邏輯面試的核心第四講  明確招人的標準（上）1米格25效應2招聘的六維

3、度3如何通過職位分析來確定招聘維度4如何通過能力素質模型確定招聘維度第五講  明確招人的標準（下）1如何分析招聘崗位的關鍵事件2如何制定面試維度表3如何篩選與分析簡歷第六講  面試經典問題類別及實施技巧（上）1引入式問題2行為式問題第七講  面試經典問題類別及實施技巧（中）1智力應變式問題2動機式問題第八講  面試經典問題類別及實施技巧（下）1虛擬情境式問題2壓迫式問題第九講  招聘面試的其他技巧（上）1面試要給應聘者多大的壓力2案例：寶潔公司的面試八問3應聘者的自我認知4校園招聘的實施重點第十

4、講  招聘面試的其他技巧（下）1小組討論2案例分析3. 小組競賽4. 主題演講5. 團隊活動第十一講  招聘過程控制與招聘評估（上）1面試過程不同階段的控制重點2面試人有效傾聽的技巧3如何識破應聘者的謊言4如何避免應聘材料的誤導5如何避免面試誤區(qū)第十二講  招聘過程控制與招聘評估（下）1如何做好面試記錄2如何做好招聘評估3. 如何提高招聘工作的命中率4課程小結第一講 招聘管理與招聘規(guī)劃（上）當前人才招聘面臨的挑戰(zhàn)（一）合適人選難尋對企業(yè)而言，沒有什么比尋找最合適某個職位的人才，并為這些人才不斷補充新技能更重要的了。但由于種種原因，如企

5、業(yè)很難保證招募人才的統一價值觀體系、沒有一個科學有效的招聘面試流程、面試官的面試技能問題、缺乏對面試目標的全面認識等等，都會導致很多企業(yè)即使投入了大量人力和物力也招不到合適的人才。能否選擇合適的人才，不僅關系到企業(yè)后備人才的儲備，而且影響到企業(yè)的穩(wěn)定運行。企業(yè)如何把好招聘這道關.1.選才時需要注意的問題Æ 對應性一流的企業(yè)需要一流的人才，也需要二流、三流等不同層次的人才。招聘時“定位”（企業(yè)在行業(yè)中的位置和人員崗位）要準，不能讓人才要求定位脫離企業(yè)實際。實際上，這種定位一方面是企業(yè)現實的實力大小、管理水平的高低，另一方面是企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?#198; 同步性人才的潛力、發(fā)展空間與人才

6、的悟性、學習能力是緊密相關的。招聘人才時要考慮人才的潛力、個人發(fā)展空間是否能與企業(yè)發(fā)展的步伐同步。能夠與企業(yè)發(fā)展同步增長的人才長期任職的可能性較大，個人超前于企業(yè)太多或個人滯后于企業(yè)都會造成人才難以長期留用的隱患。Æ 準確留用率企業(yè)應該具有人才“準確留用率”的觀念，并重視與提高試用期的人才“準確留用率”。如果招聘的人才在試用期期間、試用期滿時全沒能留用，或者留用的人才未達到預期服務期就提前離職，或者留用的不是最適合企業(yè)發(fā)展與崗位需求的人員，就表明此次的招聘工作“準確留用率”很低，招聘是失敗的。Æ 招聘工作應具有成本觀念、效應觀念每次人才招聘工作，不僅有招聘工作事務性的人力、

7、物力、財力等的投入，而且還有企業(yè)無形資產的投入。如果某一次招聘沒有招到合適的人才，付出的投入僅是事務性的投入；如果招聘的人員沒干幾天就離開了企業(yè)，這時候付出的就是雙倍的損失了，還有可能導致企業(yè)XX外泄等更大程度的損失。2.挑選合適的人我們在選才時很容易傾向于去找最好的人，實際上應該去找最合適的人。一個優(yōu)秀的工程師，不一定是合格的管理者。所以，人盡其才是將人才放在最合適的位置上，這樣對企業(yè)和個人都有益。 外資企業(yè)招聘面試的原則是挑選相對公司和招聘職位最合適的人，而不是挑選最優(yōu)秀的人。正確的選才策略必須依據公司的遠景、使命、企業(yè)文化、經營策略、組織架構、對招聘職位的要求、對候選人的要求和公司管理風

8、格，挑選的人才要符合“4 Rights”，即合適的人選、合適的職位、適當的時間、做正確的事。3.人才不必完美世界上沒有一個人完美無缺，這是事實。因此，企業(yè)招聘時不必期望候選者都是完人，也不必花費時間去尋找他們的不足之處。一個人有長處，也有短處，但短處運用得當也會成為長處，而長處用錯地方也會成為短處，關鍵是揚長避短。另外，只要短處無礙大局，就不必計較。由于各種原因，企業(yè)對人才的需求有一種完美的錯覺，把企業(yè)的發(fā)展寄托在個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人，他也許在某些方面能力突出，但在其他方面就有可能表現平常，他也會有他的弱點

9、。而這樣的人往往很有才能，只要讓他發(fā)揮自身的優(yōu)勢，彌補不足，選用他的危險就不大。所以，全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源管理方面所面臨的問題和機遇，從而有針對性地招攬切實需要的人才。根據XX2005年“中國高科技、高成長50強企業(yè)首席執(zhí)行官調查報告”顯示，24%的首席執(zhí)行官們認為:未來最大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現、雇用和留住合格的員工。（二）招聘表現與工作實績反差較大在進行人才甄選時，大部分招聘主管心中存在著幾把不同的尺子，缺乏系統性架構與一致性標準；即使就單一量尺的標準看，也往往不夠精確、不夠規(guī)X。在這種情況下，招聘主管往往憑自己的感覺、直覺與經驗，進行人員篩選與錄用。

10、許多企業(yè)也因此常常出現在新人錄用后，人職不匹配、適應不良、流動性高等耗蝕資源與重復嘗試錯誤的現象。（三）對應聘人員的考察難1.招聘主管的主觀性面試是一項高難度的工作。在短時間內，招聘主管要接待很多個應聘者，既要對每個人做出客觀的判斷，又要保持他們之間的相對公平非常不容易。而事實上，招聘主管的個人主觀性及心理效應常常會讓其在面試工作中不知不覺中犯錯誤。2.信息不對稱一般來講求職者掌握的企業(yè)信息相對于企業(yè)掌握的求職者信息要少得多。求職者為了獲取職位，可能會采取許多手段，向企業(yè)傳遞一些利己的虛假信息，例如，偽造文憑和推薦信、制造虛假業(yè)績和成果、掩藏不良動機、包裝缺點和弱點等。企業(yè)識別真?zhèn)蔚哪芰κ怯邢?/p>

11、的，這就使得造假者有機可乘。3.招聘主管的品質與動機如果招聘者不是從利于企業(yè)的目的出發(fā)，而是從他們自身的利益或相關利益考慮，只選擇那些和自己關系好的人，企業(yè)就危險了。這會影響到企業(yè)平等公正的形象，向外部優(yōu)秀人才傳遞不良信號，導致他們不再來求職。甚至會讓在職的優(yōu)秀員工以為企業(yè)不再有公平和公正，導致他們流失。4.測評工具的有效性盡管許多人力資源專業(yè)機構和測評專家開發(fā)了許多測試評估工具，如性格測試、心理分析、面試評估等，但任何人都不能保證它們具有百分之百的有效性。假設測試工具的有效性為80%，那么就會有20%的概率將那些不合格的求職者測試為合格，企業(yè)據此做出的雇用行為就是不正確的，就會造成招聘損失。

12、沒有什么決策比人事決策更難做出?？偟膩碚f，經理們所做的人才選聘決策平均成功率不大于1/3，即在多數情況下，1/3的決策是正確的，1/3的決策有一定效果，1/3的決策徹底失敗。顧彼得·德魯克（四）錄用人員與用人單位職位的匹配度差人職匹配，既是崗位工作業(yè)務勝任力的匹配，也是與同事特別是直接上級的匹配，更是與企業(yè)的實力、規(guī)模、特點的匹配。如果不匹配，即使招到人也留不住。僅僅根據人與工作匹配的招聘模式不能滿足組織的需求，除了強調個體的綜合技能與工作匹配以外，員工的個性必須與企業(yè)文化、價值觀等匹配也是必須考慮的。因此，對企業(yè)的招聘工作來說，招聘時需要被聘者考慮三重“適應性”問題。1.企業(yè)文化適

13、應性很多企業(yè)把認同組織價值觀視為招聘員工與提拔干部的首要標準，如果不認同組織價值觀，能力再強也不能重用。認同價值觀其實就是企業(yè)文化的適應性問題，它是關系到大方向的問題，關系到企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展的問題。對員工個體來說，在適合自己的文化環(huán)境中工作，就像順風行走，心情舒暢且步履輕盈，反之就是逆風而行。對組織來說，招聘了不認同企業(yè)文化的員工，就是埋下了隱患，遲早會帶來更大的損失與消極影響。所以，考察應聘者的企業(yè)文化適應性成為招聘中的首要問題。2.崗位工作適應性崗位工作適應性主要是考察應聘者是否具有勝任崗位工作的知識、能力、經驗等，這是在一般招聘面試中重點考察的內容。需要注意的是它必須建立在應聘者符合企

14、業(yè)文化適應性的基礎上。崗位工作適應性決定了工作的起點（能不能做），而企業(yè)文化適應性決定了工作的終點（能不能長期做）。崗位工作適應性可以從崗位勝任能力與崗位專業(yè)水平這兩部分來分別考察。3.領導（團隊）風格適應性領導（團隊）風格適應性主要是考察應聘者的特質、個性與未來的領導者個性以及團隊作風是否適應。領導者風格對員工的影響有時比工作內容本身要大得多，它直接影響到員工的工作熱情、投入度與滿意度，從而間接影響其工作績效。兩個做事風格沖突、個性特質極不匹配的人在一起是很難相處好的，會造成1+1<2的后果；同一團隊成員不能形成優(yōu)勢互補反而是優(yōu)勢互阻，更會嚴重影響團隊績效。因此，招聘過程不僅要關注冰山

15、上的部分（如知識、技能等），更要關注冰山下的部分（個性特質等）?！景咐康谝患毎荆–ellular One）也十分看重仔細準備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應聘者的技術才能，還重視應聘者適應公司架構和同事合作的能力。公司有時候讓那些將來可能和某職位的候選人共事的公司員工對該候選人進行面試，以便決定候選人能否融入現有的公司員工組成的團隊。（五）外來人員的穩(wěn)定性低，頻繁跳槽現象嚴重隨著信息時代的到來，人們獲取信息的成本越來越低，更加容易了解勞動力市場的情況；另一方面，隨著交通條件的改善，人們的出行成本亦越來越低，遷移到其他地方或城市去工作和生活的成本大大降低，這些，都大大降低了人們轉換

16、工作的成本，促成了勞動力市場中的高流動率，影響到企業(yè)，則是人才的流失率升高。人力資源專業(yè)人士在制定相應的招聘計劃時，必須要充分考慮到未來人員的高流失率。（六）錯誤招聘導致成本過高招聘工作處于人力資源管理價值鏈的前端：這意味著假如企業(yè)在招聘選拔這一關犯了錯誤，將會在后期為這一錯誤付出巨大的代價。首先是招聘成本上升，包括廣告成本(報紙、電視等)、面試成本、行政費用、培訓費用等，還包括工資、培訓費、工作不力造成的損失、溝通成本、辭退成本、產生機會的損失、員工士氣低落、公司聲譽受損、直線經理忙于不斷面試新人、商業(yè)秘密泄露，等等。美國北卡羅萊納州格林斯博羅的創(chuàng)造性領導人才中心對近500名企業(yè)總裁進行調查

17、的結果顯示：讓錯誤人選進入領導班子的代價是巨大的，因為選擇和培訓一名低級主管可能耗資5000美元；選擇和培訓一名高級主管可能耗資250，000美元；由于許多公司不斷縮小規(guī)模、減少公司內部的管理層，一名不稱職的主管可能造成的損害也隨之增大。錯誤雇用是人才流失的真正原因，工作預演大大降低人才流失率。Leigh Branham招聘失敗的原因與企業(yè)競爭力（一）招聘對企業(yè)競爭力的影響招聘是企業(yè)的入口環(huán)節(jié)，好的招聘有利于企業(yè)形象的提升，也是企業(yè)管理的催化劑，可以使企業(yè)獲得需要的人才，解決人員的短缺；公司有了新鮮血液，還可以起到增加團隊凝聚力、激勵團隊士氣的作用。具體來說，一個成功的招聘活動，將會給企業(yè)帶來

18、以下競爭優(yōu)勢： 低的招聘成本； 吸引合格的候選人； 降低員工進入后的流失率； 激勵團隊、鼓舞士氣。（二）招聘失敗的10種類型Æ 在既定的時間內找不到招聘的人選，因為某類人才稀缺，一個人選都找不到；Æ 找到了人選，但因為聯系方法不當、溝通態(tài)度不妥等原因人選沒有來；Æ 人選參加了面試，但由于招聘主管的態(tài)度、考核方法等原因，應聘人感覺不好而放棄了應聘；Æ 應聘人選合適，也想加入公司，但由于招聘主管識人能力和偏好問題，有眼不識金鑲玉，與千里馬失之交臂；Æ 因招聘主管識人發(fā)生誤斷、考核流程有缺陷等原因，招進了素質、能力等方面不合適的人；Æ 招聘

19、主管對應聘人情況了解不全面，比如有的人選是應急式應聘、過渡式應聘、盲目式應聘等，將這樣的人選聘請進公司也是失敗；Æ 招聘標準定位出現問題，脫離企業(yè)用人實際，大批招進后短期內又大批流失。比如企業(yè)沒有條件用應屆生，沒有條件用跨行業(yè)人才，卻想象化招聘，結果導致失敗；Æ 招聘主管求才心切，熱情地將應聘人“忽悠”進了公司，沒有將企業(yè)的情況全面真實地介紹給應聘人，應聘人清楚公司實際情況后，在短期內就提出了辭職；Æ 招聘主管過分求賢若渴，忽視企業(yè)發(fā)展平臺的規(guī)模，聘請來的人大材小用，能力施展空間不夠，導致應聘人在企業(yè)工作時間過短，招聘失敗；Æ 招聘主管忽視了企業(yè)文化的軟

20、性要求與應聘人的匹配，特別是忽視老板與經理人在性格、風格，特別是價值觀方面的差距，也會導致兩者間在工作中產生不能調和的矛盾，以經理人離去而宣告招聘失敗。另外一類比較特殊，就是企業(yè)在發(fā)展決策上失誤，項目上馬比較草率，進展不順利很快又撤銷該項目，裁撤項目機構，遣散不久前才招聘來的員工，導致招聘失敗。（三）招聘失敗的原因1.招聘規(guī)劃工作不到位企業(yè)在招聘人員時，往往缺少計劃性。經常是一名員工離職，企業(yè)便開始尋找一名經驗背景和離職員工相似的人員填補空缺；在企業(yè)擴X時，管理者通常容易表現得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，沒有完整的人才儲備和人才發(fā)展計劃。這樣做會直接導致企業(yè)在某一時間段人員結構失衡。企

21、業(yè)員工在不同級別上都是在不斷流動循環(huán)的。企業(yè)人員的流動既有橫向的，即人員從左向右流入、流出公司；同是也有縱向流動，即人員從低級向高級流動。通常來講，企業(yè)人員橫向流動的速度應和縱向流動的速度保持一致，才能保持企業(yè)人員結構平衡。如果橫向流動速度大于縱向流動速度，企業(yè)新員工增加過快，會產生很多不穩(wěn)定因素；如果縱向流動大于橫向流動，企業(yè)長期沒有增加新員工，會導致公司氣氛沉悶，運作效率下降。因此，為了保證一個企業(yè)在某一特定時間段不會出現某一級別的人才短缺或過剩，企業(yè)的招聘應該有完整的計劃性和科學的系統性。因此，企業(yè)在招聘之前，需要做兩項重要的基礎性工作，那就是：人力資源規(guī)劃和工作分析。企業(yè)的人力資源規(guī)劃

22、是運用科學的方法對企業(yè)人力資源需求和供應進行分析和預測，判斷未來的企業(yè)內部各崗位的人力資源是否達到綜合平衡，即在數量、結構、層次多方面的平衡。工作分析，是分析企業(yè)中的這些職位的職責是什么，這些職位的工作內容有哪些，以及什么樣的人能夠勝任這些職位。兩者的結合會使得招聘工作的科學性、準確性大大地加強。2.招聘主管的態(tài)度、能力、經驗等方面有缺陷招聘主管搜尋人選、聯系人選、接待人選、親和人選、考察人選、判斷人選等能力，都是招聘的基礎能力。很多應聘人都能從招聘主管的綜合能力上，判斷出企業(yè)的素質和品味，從而影響應聘人對企業(yè)的抉擇。初級水平的招聘主管，根本無法與高級水平的人選對話，更別說考察對方了。招聘主管

23、的經驗也很重要，經驗有時能使招聘避免誤區(qū)和誤斷。有意識直接或間接地積累招聘經驗，是招聘主管的必做功課。3.招聘主管對企業(yè)整體的了解和把握不足對招聘主管來說，不了解企業(yè)的業(yè)務、對企業(yè)文化習俗沒有深刻的認知、忽視領導人的風格特點等，是非常致命的。這樣很容易造成招聘的人與崗位工作業(yè)務勝任力的不匹配，與同事特別是直接上級的不匹配，與企業(yè)的實力、規(guī)模、特點的不匹配。如果這三點中任何一點有不匹配的話，即使招到人也留不住。4.招聘主管的橫向溝通、整合資源的能力不強從用人的角度說，招聘工作多是為企業(yè)其他部門服務的；從招聘綜合性上說，招聘主管單獨工作完不成任務，需要多部門、多人員共同努力才能完成。如果招聘主管與

24、他人、他部門溝通不暢造成短路，用人部門不認可、不協助招聘主管的工作，招聘工作敗走麥城將是不可避免的。5.招聘主管對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、項目選擇等方面的預測判斷能力不夠企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雖然由企業(yè)高管負責，但與招聘主管的工作有很大的關系，也應該是招聘主管重點考慮的問題。企業(yè)發(fā)展的拐點經常會直接決定招聘的成功與失敗。如果招聘主管能在發(fā)展拐點的項目上下、項目轉型等問題上，提出并能讓高管接受自己的正確預測與判斷，避免項目失敗而帶來的招聘成本和人工成本的無謂損失，這樣的招聘主管才是盡職盡責、高水平的主管。盡管這非常難以做到，但畢竟這是招聘主管的努力方向，值得招聘主管殫精竭慮。（四）防止低效招聘現象發(fā)生Æ

25、低效招聘是指不能創(chuàng)造任何附加值的招聘活動從管理流程的角度看，企業(yè)的任何活動都應產生附加值，如果哪一個環(huán)節(jié)不能產生附加值，我們就稱之為低效環(huán)節(jié)，應當考慮在流程中予以取消。招聘活動應該給企業(yè)創(chuàng)造很高的附加值，即從眾多候選人中選拔出符合企業(yè)崗位要求的人才。但現實情況是，招聘面試往往不能起到應有的篩選作用。譬如，面試官表現不專業(yè)、對候選人的評估憑主觀印象、在面試的前三分鐘就做出了錄用取舍。還有的經理在招聘時走過場，最終的決定因素是看候選人的背景、推薦人和自己的關系及候選人是否會威脅自己在部門中的地位。這樣的低效招聘在包括外企在內的企業(yè)中普遍存在。低效招聘對企業(yè)的影響是隱性和致命的，可能會導致企業(yè)在很短

26、的時間內失去競爭力。Æ 低效招聘可以給企業(yè)造成巨大的損失 浪費投資我們的招聘活動通常包括在報紙或網上投放招聘廣告、篩選簡歷及面試等，這些活動均需投入相當的人力、物力及財力。 增加培訓開支合格員工可以經過少量的培訓就能掌握工作，而不合格的員工將會延長培訓時間。 工資支出由于應征者本人或公司的原因最終導致應征者離開了公司，企業(yè)支付給員工的工資轉化成了錯誤招聘的損失。根據統計，在招聘水平較低的企業(yè)中，有20%40%的新招人員在到新公司的半年之內因為各種各樣的原因離開了公司。而像這樣的錯誤招聘，它的損失一般相當于這個人年薪的40%60%。由此可以推算，如果企業(yè)招聘一個高管人員，他的年薪是50

27、萬，最后證明是一次錯誤的招聘的話，一般情況下這個企業(yè)就會損失2030萬。Æ 低效招聘對企業(yè)的危害的表現 對企業(yè)名譽的影響一個有國際水準的高素質的企業(yè)，在招聘的過程中，不能甄選出符合企業(yè)要求的人員，對企業(yè)名譽來講，就是無形的打擊。因為在招了一個不合適的人的情況下，更合適的候選人就有可能被競爭對手吸引，長此以往，就會使企業(yè)的競爭力低于競爭對手。 影響部門的士氣和凝聚力這就是所謂的一粒沙子壞了一鍋粥。新招入一名素質較差或不認同團隊文化的員工，可能會使團隊的關系變得緊X，凝聚力隨之下降。 帶來工作水準的下降，競爭力的逐漸喪失當我們招到一個素質不是很好的員工，原有人員的工作水準將不能得到保持，

28、降低了的工作水準就可能成為新的工作標桿，漸漸地會引發(fā)所有人員工作水平的降低。長此下去，公司會陷入一個惡性循環(huán)，并失去自己的競爭力。 使企業(yè)喪失發(fā)展的機會許多經理認為簡單的工作沒必要去招優(yōu)秀的人才，這種觀點是非常錯誤的。長期忽視初級崗位的招聘有可能造成企業(yè)在人才上青黃不接，當遇到某些關鍵的發(fā)展機會時，有可能因為找不到合格的人，使企業(yè)喪失發(fā)展的機會。第三講 結構化面試的流程結構化面試（一）結構化面試的涵義所謂結構化的面試，有時又稱標準化面試，這種面試對同類應聘者，用同樣的語氣和措詞、按同樣的順序、問同樣的問題，按同樣的標準評分。問題的結構就是招聘崗位所需要的人員素質結構。這種面試的優(yōu)點是對所有應聘

29、者均按同一標準進行，可以提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對面試考官的要求較少。缺點是談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息的X圍受到限制。為了彌補其中的缺點，在實際面試過程中主試者會提出一些結構化問題之外的問題，所以半結構化面試在實際運用中是最為廣泛的，但它的整體、結構、內容、方式、程序還是遵循結構化的模式。（二）結構化面試的特點1.面試問題多樣化面試問題應圍繞職位要求進行擬定，可以包括對職位要求的知識、技術和能力，也可以包括應試者工作經歷、教育背景，可以讓應試者對某一問題發(fā)表見解或闡述自己的觀點。2.面試要素結構化根據面試要求，確定面

30、試要素，并對各要素分配相應權重（如附表所示）。同時，在每一面試題目后，給出該題測評要素（或考察要點），并給出答題要點（或參考答案），供考官評分時參考。3.評分標準結構化具體體現在與面試試題相配套的面試評價表上。如附表所示，“評價要素”是對每一測評要素的描述；“權重”是該要素的水平刻度；“評分標準”是觀察要點標準與水平刻度的對應關系，是每個測評要素不同表現的量化評分指標。4.考官結構化一般考官為59名，依據用人崗位需要，在專業(yè)、職務、年齡及性別方面按一定比例科學化配置，其中設主考官一名，具體負責向應試者提問并總體把握面試的進程。5.面試程序及時間安排結構化結構化面試應按照嚴格的程序進行，時間一般

31、在30分鐘，具體視面試題目的數量而定，同時對每一題目也應限制時間，一般每題問答時間在5分鐘左右。行為邏輯面試多問過去，少問將來（一）行為邏輯面試法的涵義行為邏輯面試法是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來的。面試官通過求職者對自己行為的描述來了解兩方面的信息：一是求職者過去的工作經歷，判斷他選擇本組織發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展的行為模式；二是了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行比較分析。面試過程中，面試官往往要求求職者對其某一行為的過程進行描述，如面試官會提問“你能否談談你過去的工作經歷與離職的原因.”“請你談談你昨天向你們公司總經理辭職的經過”等。

32、在提問過程中，行為描述面試所提的問題還經常是與應聘者過去的工作內容和績效有關的，而且提問的方式更具有誘導性。例如，對于與同事的沖突或摩擦，“你與你同事有過摩擦嗎.舉例說明”的提問顯然不如“告訴我，與你工作中接觸最少的同事的情況，包括問題是如何出現的，以及你們之間關系最緊X的情況”更能激起應聘者真實的回答。（二）行為邏輯面試法的核心Æ 行為邏輯面試是以應聘者的行為表現為核心展開詢問，以此探究應聘者的能力素質、專業(yè)技術、知識水平、求職動機、價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。Æ 行為邏輯面試強調應聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考。Æ 行為邏輯面試從

33、應聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內在潛質，主要是通過過去行為的表現來推斷未來的工作表現。行為邏輯面試強調人的不同行為、外在表現與內在潛質之間存在內在邏輯，面試問題也應該注意邏輯性與關聯性。（三）行為邏輯面試的內容1.收集過去行為的事例，判斷行為答復要了解應聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過去行為的一些事例。應聘者曾經做過的一些事例要比他們告訴你“經常做、總是做、能夠做、將會做、可能做或應該做”更為重要。通常應聘者給出的非行為性(理論性)的回答頻率偏高，他們給出的觀點，往往并不一定是他們真正曾經做過的事例。面試官應綜合應聘者實際描述的和曾經做過的事例來做出正確的

34、判斷。2.提出行為性的問題通常，行為性問題的提出帶有這樣的語氣，如:“請談談你在時遇到的情況，你是怎樣處理的”，“你是否遇到過的情形.請談談其中一例?！币韵率怯帽砀竦男问絹韰^(qū)分在面試實際過程中行為性提問、理論性提問、引導性提問的不同之處：表3-1 行為性提問、理論性提問、引導性提問的區(qū)別能力行為性問題舉例理論性問題舉例引導性問題舉例解決問題的能力請講一個你最近在工作中遇到的問題（質量問題、設備問題、工藝問題）。你是怎樣解決的.你怎樣解決生產過程中出現的問題.你能解決質量出現的問題嗎.適應能力 請講一個你必須按照不斷變化的要求進行調整的事例。當時的情況怎樣.結果又怎樣.如果你必須按照不

35、斷變化的要求調整計劃，你會感覺怎樣.如果在短短的時間內換了多個工作崗位，你會介意嗎. 銷售能力請描述一個在過去一年中你做的最大一筆訂單的情況，你是怎樣完成的.為什么你認為你可以做銷售這一行.你能接受我們給你制訂的銷售目標的挑戰(zhàn)嗎.團隊協調能力作為一名主管，你如何處理棘手的員工問題.你如何對付難以管理的職員.你擅長解決矛盾或沖突嗎.【自檢3-1】試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題。原來的提問修改后的提問你能適應在較大壓力下工作嗎.  你的團隊溝通能力好不好.  你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦法多還是尋求支持多.  你有處理客戶投訴的技巧嗎.

36、 見參考答案31返回原來的提問修改后的提問你能適應在較大壓力下工作嗎. 請舉例說明你在較大壓力下工作的例子，并說明結果如何。你的團隊溝通能力好不好. 請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效溝通的。你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦法多還是尋求支持多. 請你舉一個例子，說明你在完成一項工作時遇到了很大的障礙，后來你是如何解決的。你有處理客戶投訴的技巧嗎. 在遇到客戶投訴時，你是如何解決的，客戶后來的反映怎么樣。3.利用標準化的評定尺度在采用行為描述面試法時，各個面試官可能會用不同的行為標準對求職者進行評定，為了保證評定結果的信度和效度，進行面試前必須制定一個標準的評

37、定尺度。下表以適應能力評定等級標準為例加以說明，在此用5分制的打分方法。表3-2 適應能力評定等級標準打分標準適應能力表現評定1分對工作變動幾乎無適應能力 不可以接受2分不喜歡工作變動；盡量適應工作變動；工作表現差尚可接受3分可以接受工作變動；及時補充新知識；工作表現不差可以接受4分可以接受工作變動；能迅速適應新環(huán)境；工作表現進步完全可以接受 5分非常喜歡挑戰(zhàn)性工作；工作表現積極主動；能舉例說明自己過去成功適應工作的歷史很欣賞（三）行為邏輯面試的流程 確定招聘崗位與用人標準； 制作面試手冊、培訓面試人員； 簡歷篩選、專業(yè)測試； 行為邏輯面試； 面試評估； 錄用決策。圖31 行為邏輯面試的流程圖

38、第四講 明確招人的標準（上）企業(yè)用人標準不同企業(yè)由于所從事的行業(yè)、特定的發(fā)展時期、業(yè)務重點、經營戰(zhàn)略等的差異，對人才素質的要求是不同的。在同一個企業(yè)里，不同的職務、不同的崗位對人才素質也有不同的要求。如微軟、IBM、聯想等國內外知名公司，雖然同為IT企業(yè)，但對人才的素質要求卻有不同的標準。表21 國內外知名公司人才素質要求表公司名稱素質要求微軟迅速掌握新知識的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此非常強的集中注意力的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實際的思想觀念、善于表達

39、、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應IBM品德優(yōu)秀邏輯分析能力，快速、持續(xù)學習的能力環(huán)境適應與應變能力團隊精神及團隊協作能力創(chuàng)新能力聯想良好的道德素養(yǎng) 出色的專業(yè)修養(yǎng)敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度 危機意識、競爭意識、合作意識善于學習、善于總結那么，如何才能確定那些適合企業(yè)自身特點并能給企業(yè)創(chuàng)造高績效的素質特征呢.一種常見的方法是建立素質模型（見圖21）：圖21 素質模型圖素質模型最終應該得到以下三個結果：被分析的職位應該有哪幾種素質要求，同一職位對不同素質的重視程度，不同職位對同一種素質的重要程度。圖22 不同職類人員的素質特征表22 市場人員和技術人員素質排序表素質排序市場人員技術人員1影響力(IMP)思維能力(TA

40、)2關系建立(RB)成就導向（ACH）3人際理解(IU)團隊合作(TW)4信息搜集(INF)學習能力(LA)5堅韌性(TNC)堅韌性(TNC)6組織意識(OA)主動性(INT)7顧客服務導向(CSO)指導(DIR)8靈活性(FLX)信息搜集(INF)通過素質模型的建立，就能確定各級管理人員、各類專業(yè)人員的素質特征，以及高績效人才的素質特征，從而為人才招聘提供了較為客觀的標準?！景咐抗緸橐粋鹘y產業(yè)上市公司，隸屬于集團，由集團公司控股。今年伊始，投資公司通過控股并托管集團從而間接控制上市公司。投資公司資產逾億元人民幣，目前控股多家海內外上市公司，近年來在國內主要是以證券市場運作為主，較少涉足產

41、業(yè)經營。在入主集團后，投資公司公開高薪招聘派駐集團的人力資源總監(jiān)。在與許多獵頭公司合作之后，有家獵頭公司開出了這樣的招聘條件：.年齡3240歲之間，碩士以上學歷；.五年以上大型企業(yè)人力資源管理經驗，至少擔任三年人力資源總監(jiān)；.熟悉中國勞動人事政策及相關法律、法規(guī)；.熟悉中西文化，西方人力資源理論；.富有團隊精神和戰(zhàn)略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力；.年薪20萬以上。職位分析人力資源總監(jiān)作為人力資源戰(zhàn)略的制訂者與執(zhí)行者，是如何通過其切切實實的工作體現出來的呢.具體到公司(集團)戰(zhàn)略制訂，他要完成以下工作：.對公司（集團）自身及所屬產業(yè)與市場格局進行全方位調研與深入剖析，了解自身及產

42、業(yè)資源配置狀況，把握產業(yè)發(fā)展趨勢，尋找資產優(yōu)化重組突破方向，明確相關資源調配途徑；.提出資產優(yōu)化重組方案，進行可行性分析、篩選與論證；.建立資本運做模型，探討運做模式，進行可行性分析、論證；.在此基礎上給出人力資源配置及組織保障體系設計方案。勝任素質分析1.從工作經歷角度。這個工作職位要求他具有相當的金融證券投資背景，同時又要求他有確確實實大、中型企業(yè)經營管理工作經歷，他最好還要有政府與媒體的關系與網絡，熟悉政府與媒體的思維運做模式、利益取向與特點，當然，他必須要有人力資源管理經驗。2.從知識結構角度。要求復合型，強調再學習能力，核心知識板塊為金融投資、企業(yè)經營管理、人力資源管理；學歷要求應不

43、低于本科學歷。3.從年齡角度，任何人在某一領域擁有長期工作記憶功能和由此產生的天才表現，差不多要經過在這個領域十年左右的努力與訓練，再考慮社會的認可程度，一般年齡在32歲以上為宜。4.從技能角度。他要有出色的談判技巧與場面控制能力，譬如勞資談判要求的果斷與速戰(zhàn)速決，商務談判要求的節(jié)奏把握與局勢研判，還要具備出色的社交與溝通能力等等。5.從個性特點角度，他應該更偏外向些。招聘的維度所謂招聘維度，簡單地說，就是需要考核候選人哪些素質。所謂素質，是指決定一個人行為習慣和思維方式的內在特質，從廣義上還可包括技能和知識。素質是一個人能做什么（技能、知識）、想做什么（角色定位、自我認知）和會怎么做（價值觀

44、、品質、動機）的內在特質的組合。圖23 素質體系的冰山模型圖一個人對應聘崗位而言最重要的素質包括：知識、技能、能力、個性、動機、價值觀等，通常情況下，比較重視知識、技能、經驗，而忽略非常重要的綜合能力與個性、價值觀。表23 一個人的素質層級素質層級定義內容技能指一個人能夠完成某項工作或任務所具備的能力如：表達能力、組織能力、決策能力、學習能力等知識指一個人對于某特定領域的了解如：管理知識、財務知識、文學知識等角色定位指一個人對職業(yè)的預期，即一個人想要做些什么事情如：管理者、專家、教師等價值觀指一個人對事物是非、重要性、必要性等的價值取向如：合作精神、獻身精神、集體觀念等自我認知指一個人對自己的

45、認識和看法如：自信心、樂觀精神、自我反省意識等品質指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性如：正直、誠實、責任心、果斷等動機指一個人內在的自然而持續(xù)的想法和偏好，驅動、引導和決定個人行動如：成就需求、人際交往需求、影響力需求、團隊意識、創(chuàng)新意識、競爭意識等在招聘人才時，不能僅局限于對技能和知識的考察，而應從應聘者的求職動機、個人品質、價值觀、自我認知和角色定位等方面進行綜合考慮。如果沒有良好的求職動機、品質、價值觀等相關素質的支撐，能力越強、知識越全面，對企業(yè)的負面影響會越大。第五講 明確招人的標準（下）如何分析招聘崗位的關鍵事件（一）崗位關鍵事件的涵義關鍵事件（critical incidents）是指

46、應聘者將要面對而且必須有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件。請有經驗的任職者與主管描述本崗位最可能出現的關鍵（典型）任務，這種任務最能表現出任職者的水平。關鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關人員描述能反映其績效好壞的“關鍵事件”，即對崗位工作任務造成顯著影響的事件，將其歸納分類，最后就會對崗位工作有一個全面的了解。關鍵事件的描述包括：導致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效的或多余的行為；關鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關鍵事件法進行崗位分析時，應注意三個問題：調查期限不宜過短；關鍵事件的數量應足夠說明問題，事件數目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關鍵事件法直接描述工作中的

47、具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應于大部分工作；歸納事例需耗大量時間，易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體。（二）關鍵事件的標準Æ 關鍵事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性；Æ 關鍵事件能夠體現本崗位的核心職責；Æ 將關鍵事件提煉作為面試問題，尤其要明確考察點?！景咐夸N售經理崗的關鍵事件 競爭對手突然通過降價或非正常手段搶奪公司客戶你如何應對. 公司推出新的產品或服務如何做前期營銷推廣. 對客戶誤用產品導致意外而產生的投訴如何處理.如何篩選與分析簡歷（一）對求職簡歷的規(guī)X管理Æ 按照應聘職位分類；Æ 在

48、分類基礎上按順序編號；Æ 對基本任職條件進行識別、計分；Æ 運用計算機進行管理：規(guī)X的求職表。（二）快速、準確篩選大量簡歷Æ 盡可能采用相同格式的入職申請表，以便于快速識別與管理；Æ 可能的話要求求職者提供電子申請表；Æ 設計專門的簡歷篩選表，采用計分法，同時，確定否決項，由專人逐一核對填寫；Æ 簡歷篩選的主要內容是基本的任職條件，包括：學歷、專業(yè)、工作經驗（年限）、專業(yè)資格等，對一些較難招到合格人選的崗位可以放寬條件。（三）審讀簡歷的關鍵審閱簡歷是面試前必不可少的重要工作，是面試提問的基礎。其目的在于收集應聘資料中的有效信息，包括應

49、聘日期、自我推薦的求職信、個人情況、年齡和性別、籍貫、戶口及人事關系狀況、出差及異地工作意愿、教育背景、最高學歷（全日制學歷、學位和職稱）、專業(yè)資格、就讀學校、工作履歷、工作單位基本情況、行業(yè)與產品、職位和職責、服務年限、離職原因、外語和計算機技能、薪資福利狀況和期望、聯系和地址、郵政編碼等。1.職業(yè)發(fā)展情況圖24 職業(yè)發(fā)展情況圖Æ 工作時間主要查看求職者總工作時間的長短、跳槽或轉崗頻率、每項工作的具體時間長短、工作時間銜接等。 如在總的工作時間內求職者跳槽或轉崗頻繁，則其每項工作的具體時間就不會太長，這時應根據職位要求分析其任職的穩(wěn)定性。如可判定不適合職位要求的，直接篩選掉。 查看

50、求職者工作時間的銜接性（作為篩選參考）。如求職者在工作時間銜接上有較長空當時，應做好記錄，并在安排面試時提醒面試考官多關注求職者空當時間的情況。Æ 工作職位不作為簡歷重點篩選參考依據，重中之重的是工作內容。Æ 工作內容 主要查看求職者所學專業(yè)與工作的對口程度，如專業(yè)不對口，則須查看其在職時間的長短； 結合上述工作時間原則，查看求職者工作在專業(yè)上的深度和廣度。如求職者短期內工作內容涉及較深，則要考慮簡歷虛假成分的存在。在安排面試時應提醒面試考官作為重點來考察，特別是細節(jié)方面的了解； 查看求職者曾經工作的公司的大致背景（特別是對中高層管理和特殊崗位，作為參考）。Æ 個

51、人成績主要查看求職者所述個人成績是否適度，是否與職位要求相符（作為參考，不作為簡歷篩選的主要標準）。有哪些信息表明應聘者具備相應能力，是提供籠統的描述還是量化、具體的信息。無工作經歷者，主要關注其能力體現的事件。2.查看主觀內容主要查看求職者自我評價或描述是否適度，是否屬實，并找出這些描述與工作經歷描述中相矛盾或不符、不相稱的地方。如可判定求職者所述主觀內容不屬實、且有較多不符之處，這時可直接篩選掉。3.全面審查簡歷中的邏輯性主要是審查求職者工作經歷和個人成績方面，要特別注意描述是否有條理、是否符合邏輯性、工作時間的連貫性、是否反應一個人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相關問題。 例如，一份簡

52、歷在描述自己的工作經歷時，列舉了一些著名的單位和一些高級職位而他所應聘的卻是一個普通職位，這就需引起注意，如能斷定簡歷中有虛假成份可以直接篩選掉； 如可判定求職者簡歷完全不符合邏輯性的，直接篩選掉。第六講 面試經典問題類別及實施技巧（上）引入式問題（一）引入式問題的涵義引入式問題是詢問一些應聘者熟悉、簡單的問題，讓面試人和應聘人切入面試話題，獲取基本信息。一些對專業(yè)或崗位看法的問題亦屬此類問題。其目的是建立良好的面試氣氛，令應聘者放松，面試人獵取應聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘。（二）引入式問題例子Æ 你介紹一下你的優(yōu)點和不足。主試人提出這個問題的目的，大多是為了了解被聘者的情況，以便錄

53、用時更好地安排工作，同時也看他是否對自己有一個正確的評價。Æ 你在學校學了哪些課程，哪些科目是和你所申請的工作有關.Æ 你在哪些方面有特長，有什么興趣、愛好.行為式問題過去的行為是未來行為的最好預言。（一）行為式問題的涵義通過對應聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質狀況。其目的是通過過去的行為表現，判斷其是否具備相應的工作經驗與工作能力，以及相關的分析問題、處理問題的綜合能力，據此判定與目標崗位要求的匹配度。越來越多研究發(fā)現，行為與態(tài)度是互相影響的。一些反復的行為，最終能左右一個人的處事待人態(tài)度。換句話說，只要清楚地知道應征者曾經有過什么行

54、為，便有把握預測他在未來工作上的一些行為。在這里，行為是包括說話的內容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動作及眼神，即一切可被觀察的反應。因此，管理者在詢問應征者時，X圍可包括所有與行為有關的資訊，而非一些個人感受、情緒或價值取向。（二）STAR深度挖掘技術Æ SITUATION：Situation：背景，過去干某件事的情景了解該應聘者取得的工作業(yè)績是在一個什么樣的背景之下，通過不斷地發(fā)問，可以全面了解該應聘者取得優(yōu)秀業(yè)績的前提，從而獲知所取得的業(yè)績有多少是與應聘者個人有關，多少是和市場的狀況、行業(yè)的特點有關。Æ TASK：Task：任務，當時的工作要干什么了解該應聘者都

55、有哪些工作任務，每項任務的具體內容是什么樣的。通過這些可以了解他的工作經歷和工作經驗，以確定他所從事的工作與獲得的經驗是否適合現在所空缺的職位，更好地工作與人配合起來。Æ ACTION：Action/Actor：行動，為達到目標采取什么行動了解該應聘者為了完成這些任務所采取的行動（ACTION），所采取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，我們可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式。Æ RESULT：Result：結果，完成的目標，最后的結果如何每項任務在采取了行動之后的結果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。比如某一候選人來應聘銷售職位，他介紹

56、說他是原來公司里的最好的銷售之一，這種介紹沒有任何實際意義。我們得追問，什么情景下進行銷售，具體采取了什么行為措施，有多少銷售人員，判斷銷售最好之一的標準是什么.經過這一系列的深挖，你才能真正得出這個人是不是真正的銷售高手。（三）行為描述式問題設計須注意三個條件Æ 問題必須是詢問應征者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見；Æ 避免問“為什么”改為問“如何”、“怎樣”或“什么”；Æ 問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。 若問題中含有最大限度形容詞，那么應征者的答案亦會較為具體和肯定，因為他只要回想一個處境及事例

57、，其他一般的情況可以不理。其次，最大限度的處境及事例，正好給予管理者一個定點，用以比較各應征者在類似處境的表現從而預測將來可期望的最高表現是什么。（四）行為式問題的步驟圖41 行為式問題的步驟圖（五）行為描述式問題相較于其他問題的優(yōu)勢Æ 由于行為描述式問題要求應征者詳細具體地說明一些過去的經歷，他很難編造故事，所以很容易通過追問來澄清含糊的地方，這是比其他問題優(yōu)勝之處。Æ 此外，行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個人意見、價值或感覺，可以讓不同的管理者參考，不怕喪失其傳真度。Æ 再者，應征者在過去的行為，是他在未來行為的一些根據；行為的時間越近，行為的習慣越牢

58、固，他在未來重復行為的可能性便越高。顯而易見，做出行為描述式發(fā)問并非一般人的發(fā)問習慣，管理者是需要經過訓練和不斷練習，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三個發(fā)問條件，在日常的工作中加強運用，來養(yǎng)成有效的發(fā)問習慣。（六）行為式問題例子Æ 請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么.請你由如何取得那個工作意念開始，然后談談你如何計劃、如何執(zhí)行計劃、在推行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難. Æ 請你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項目是什么.你在推行過程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣. Æ 請你談一談，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。是什么時候，他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對他說，他又怎樣回答. Æ 請你告訴我，你與上司爭論工