OKR工作法-專題介紹

1、工作法介紹S I M P L E B U S I N E S S W O R K P L A N T E M P L A T EOKR引言：阿塔蘭忒的故事WORK COMPLETION01什么是OKR工作法？SUMMARY OF WORK EXPERIENCE02如何設定一個好的OKR？FOLLOW-UP WORK GOALS03如何運行你的OKR？WORK SCHEDULE04CONTENTS目 錄01引言：阿塔蘭忒的故事WORK COMPLETIONA company is an association or collection of individuals, whether natur

2、al persons, legal persons.01阿塔蘭忒的故事 WORK COMPLETION 阿塔蘭忒是斯巴達跑得最快的人，但是她一直不想結婚。她父親卻想把她嫁出去，所以他決定舉辦一場跑步比賽，贏得比賽者可以娶阿塔蘭忒。阿塔蘭忒提出也要參加比賽，只要沒有人能贏她，那么她就仍舊可以保持自由。 比賽中阿塔蘭忒的確跑得非?？?，超過了幾乎所有人，直到一個叫希波墨涅斯的小伙子出現(xiàn)。他拿著三枚金蘋果，每當阿塔蘭忒要超過他時，他就往她的賽道上扔一顆金蘋果，阿塔蘭忒就會去撿，他就用這種方法以微弱的優(yōu)勢嬴得了比賽。最終阿塔蘭忒就只好嫁給了希波墨涅斯。 而如果阿塔蘭忒在比賽前給自己設定了明確的目標，并始

3、終不動搖地推進，那么她還是有很大的可能以實力取勝，依舊保持自由之身。02什么是OKR工作法？SUMMARY OF WORK EXPERIENCEA company is an association or collection of individuals, whether natural persons, legal persons.作者簡介：【美】克里斯蒂娜沃特克( Christina Wodtke )全球最大的職業(yè)社交網(wǎng)站領英前首席產(chǎn)品經(jīng)理；曾任雅虎高級設計總監(jiān)，領導了雅虎搜索、商店等產(chǎn)品的設計。OKR的名詞解釋：O是 Objectives，KR是 Key Results，OKR就是Ob

4、jectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。OKR是一種戰(zhàn)略目標任務體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。OKR由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數(shù)個關鍵結果這兩大主要部分組成。比如你的目標是“運營一款線上游戲”，那么關鍵結果就可以是“一天25萬下載量”或“一天5萬美元營收”。 KPI是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。是用來衡量某職位任職者工作績效的具體量化指標，是對任職者工作任務完成效果最直接、客觀的衡量依據(jù)。 OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方

5、法: 1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被 John Doerr推廣到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流傳起來，現(xiàn)在廣泛應用于IT、風險投資、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。 OKR OKR包括目標目標（O）和關鍵成果關鍵成果（KR）兩個方面。執(zhí)行者基于公司戰(zhàn)略明確自身業(yè)務目標（目標（O O） ，并將目標分解為若干關鍵成果（關鍵成果（KRKR）作為階段性目標。KPI & OKRKPI & OKR定義定義* * KPIKPI（key performance indicatorkey performance indicator），關

6、鍵績效指標），關鍵績效指標OKROKR（Objectives and Key ResultsObjectives and Key Results），目標與關鍵成果法），目標與關鍵成果法OKROKR與與KPIKPI的最大差別在于：的最大差別在于： OKR本質上不是用于上級對下級考核的被動性工具，是員工實現(xiàn)主動對團隊總體目標（戰(zhàn)略）思考的前提下，自我確立目標、自我計劃、自我管理的能動性工具。OKR VOKR Vs s KPI KPIOKROKRKPIKPI同同前提（背景）企業(yè)存在明確的價值取向和目標；員工職責明確；企業(yè)愿意支付一定的考核成本不不同同定義是定義和跟蹤目標及其完成情況的自我管理工具及方

7、法是根據(jù)企業(yè)（功能）結構將戰(zhàn)略目標進行層層分解，細化為戰(zhàn)術目標，并以此來實現(xiàn)績效考核的工具假設員工具有強烈意愿實現(xiàn)個人目標員工需要外部力量推動以實現(xiàn)個人目標指標產(chǎn)生個人制定，與上（下）級動態(tài)修正自上而下分解目標實質管理方法（我要做的事）績效考核工具（要我做的事）關注點目的不在于考核團隊及其成員，而是用于自我提示目標及目標完成質量通過財務性及非財務性指標，建立目標考核指標推動業(yè)務前進導向性最終成果導向性過程導向性（指標的建立方式?jīng)Q定最終成果質量及效益）03如何設定一個好的OKR？FOLLOW-UP WORK GOALSA company is an association or collecti

8、on of individuals, whether natural persons, legal persons.01010202030304043.1 一個好的OKR是什么樣的？一個好的OKR的目標必須是可衡量的，是有挑戰(zhàn)性卻又不至于讓人絕望的，對于完成它，你們大約抱有50左右的信心。按照年度、季度設置OKR都可以，但一定要關聯(lián)上公司的愿景使命。使命讓你保持正確的方向，OKR給你明確的里程碑，關鍵結果用來量化目標，使團隊和個人聚焦在一個有挑戰(zhàn)性的目標上。如果你發(fā)現(xiàn)一起床就有做事的激情，說明你設置了一個好的目標；如果你看到關鍵結果時有點擔心，那這個關鍵結果的設置就是恰當?shù)摹?.2如何設定OK

9、R？ SUMMARY OF WORK EXPERIENCE1 12 23 34 4在設定OKR之前，先明確你的或企業(yè)的使命。它不必多么優(yōu)雅，但應當簡潔、好記，像綱領一樣具有指導性，它會提醒你不要把時間消耗在無用的事情上。如果是一個團隊，從OKR的層級上，應自上而下，先設定公司層面的OKR，然后才是部門的OKR、個人OKR（可選）。目標必須是有挑戰(zhàn)性的，這樣大家才會全力以赴，隱藏實力不是實施OKR的目的。如果不是擁有多條產(chǎn)品線的企業(yè)，目標最好不要多于1個，一次用心做好一件事。5 5設定好目標后，針對目標設置34個能衡量目標是否實現(xiàn)的關鍵結果。3.3設定OKR目標的3個原則 FOLLOW-UP W

10、ORK GOALS目標要明確方向且鼓舞人心目標要有時間期限，有確定的截止日期更有助于目標實現(xiàn)由獨立的團隊來實現(xiàn)目標，即執(zhí)行的主體必須清清楚楚04如何運行你的OKR？WORK SCHEDULEA company is an association or collection of individuals, whether natural persons, legal persons.4.1執(zhí)行前的心理建設 WORK SCHEDULE做好失敗的準備，準備好從失敗中學習，并重試不要中途更改OKR，對于一個已設定的OKR，要么成功，要么失敗；如果失敗，下次吸取經(jīng)驗就會做得更好，沒有哪個團隊第一次就能很

11、完美地設定OKR當OKR制定完畢，確保它具有一個十分明確的目標有了OKR后，記住你需要反復傳達給所有人，直到所有人步調一致向目標聚焦你必須付出時間來實現(xiàn)目標，而不是無盡地寄希望于明天 SPECIFIC WORK EASURES每周一，團隊一起開會盤點OKR，來明確本周具體負責完成哪些任務。每周一的會議可以用14的時間來講述進度，剩余時間一起討論下步計劃，并落實每個人本周的職責。每周五，召開“總結會議”，讓每個團隊都可以展示本周的工作成果，并準備一些酒水飲料和點心等慶祝這些成果。KEY WORD明確責任總結成果4.2掌握“明確責任總結成果”的節(jié)奏周一周一周五周五4.2掌握“明確責任慶祝成果”的節(jié)

12、奏 SUMMARY OF WORK EXPERIENCE每周討論你們的信心指數(shù)，變高了還是變低了？因為發(fā)生了什么導致如此？OKR當前的狀態(tài)挑出兩個影響目標達成的其他因素，簡略地用色彩記錄它們的變化來關注它們（例如綠色為好，黃色為警戒，紅色為差）。當這些因素發(fā)生意外時，馬上討論找出應對方案，確保OKR不受影響其他狀態(tài)指標列出34件最重要的事情，只有本周完成了這幾件事，團隊的目標才能向前推進；明確這些事的優(yōu)先級（P表示Plan，P1的優(yōu)先級大于P2，沒有P3或更不重要的事）本周關注的任務有哪些事情需要其他團隊成員做好準備或支持，都列在這一象限未來四周的計劃可以參考這種四象限可以參考這種四象限OKROKR展示形式：展示形式：4.3易造成目標無法達成的5個因素 SPECIFIC WORK MEASURESAdd title here沒有做好具體落實目標的計劃，只是空談目標沒有把時間花在重要的事情上，而去做了許多偏離目標的事情輕易放棄設置多個目標但沒有給目標設定優(yōu)先級缺乏充分溝通，導致團隊其他成員沒能準確理解目標當我們癱在沙發(fā)上，惆嘆前途迷茫，看不清方向，有人給我們指出了方向；當我們站在路口躊躇，抱怨去處云山霧嶂，有人撥開迷霧