績效考核與管理

1、阿里巧巧 績效考核與管理阿里巧巧 課程目標 績效考核與企業(yè)管理 績效管理系統(tǒng) 不同層級經(jīng)理在績效管理中的角色分工 目標設定與調整 績效評估的過程 績效評估后的行動阿里巧巧 績效管理為什么？ 保證實現(xiàn)企業(yè)目標 明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命 實現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎 長遠發(fā)展的人力資源保證 建立企業(yè)文化 公正衡量員工個人績效 明確個人對企業(yè)貢獻 滿足員工成就感 通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績輔導，幫助員工職業(yè)發(fā)展企業(yè)員工阿里巧巧 績效管理為什么？ 目標發(fā)展確定未來目標及行動計劃 解決問題工作成果檢討與輔導改善 意見溝通提供互相溝通、回饋與建議的機會 前程規(guī)劃員工潛能與發(fā)展評估 人力發(fā)展換崗、升遷與培訓需求 激勵士

2、氣創(chuàng)造提振士氣的機會阿里巧巧 績效管理系統(tǒng)A、明確公司戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的目標計劃B、確定行動計劃，定期的目標檢討和評估C、績效輔導及改進，優(yōu)良表現(xiàn)鞏固及績效改進計劃D、評估員工個人績效及對企業(yè)的貢獻，員工激勵E、員工培訓及發(fā)展計劃，下一期業(yè)績目標確認阿里巧巧 LM對于績效評估的需求 幫助建立職業(yè)工作關系 借以說明主管對下屬的期望 了解下屬對主管、公司的看法和建議 提供主管向下屬解釋薪資等人事行動的機會 共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃 探討提升未來工作計劃阿里巧巧 HRM與LM的角色分工 HR經(jīng)理 開發(fā)績效管理系統(tǒng) 為評估者及被評估者提供培訓指導 監(jiān)督和評價系統(tǒng)的實施 規(guī)劃員工發(fā)展

3、LM經(jīng)理 設定績效目標 提供績效反饋 面談與評估 規(guī)劃員工發(fā)展阿里巧巧 員工對于績效評估的需求 加深了解自己的職責和目標 成就和能力獲得上司賞識 獲得說明困難或解釋誤會的機會 了解與自己有關的各項政策的推行要求 自我SWOT分析及在公司的發(fā)展前程 在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感阿里巧巧 建立公司績效管理系統(tǒng)獲取對該系統(tǒng)的支持管理層承諾尋求員工投入選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本企業(yè)文化不同崗位系統(tǒng)運行檢查評估系統(tǒng)的培訓使用說明保證評估公平系統(tǒng)審核申訴系統(tǒng)阿里巧巧 績效評估的方法 配對比較法 硬性分布法 尺度評價表法 關鍵事件法 平衡計分卡 目標管理 行為觀察量表 評價中心法 行為定位等級

4、評價法 排序法阿里巧巧 平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為核心，通過評估公司財務指標、顧客滿意度、內部業(yè)務程序及組織的創(chuàng)新與學習四個方面，綜合評估公司及員工的績效與發(fā)展。財務角度：我們怎樣滿足股東？客戶角度：顧客如何看待我們？內部業(yè)務流程角度：我們必須擅長什么？組織創(chuàng)新與學習角度：能否繼續(xù)提高公司價值？阿里巧巧 平衡計分卡的四個方面公司戰(zhàn)略顧客滿意度內部運作組織的創(chuàng)新與學習財務阿里巧巧 平衡計分卡的四個方面 財務角度 目標目標評估指標評估指標 生存生存現(xiàn)金流現(xiàn)金流 計劃完成計劃完成月度銷售增長率和經(jīng)營收入、月度銷售增長率和經(jīng)營收入、 費用控制費用控制 發(fā)展發(fā)展市場份額增加和投資匯報率市場份額增加和投資匯報

5、率阿里巧巧 平衡計分卡的四個方面 顧客角度 目標目標評估指標評估指標 新產(chǎn)品新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售所占百分比新產(chǎn)品銷售所占百分比 供貨反應迅速供貨反應迅速按時交貨（由顧客評定）按時交貨（由顧客評定） 優(yōu)先供貨商優(yōu)先供貨商重要賬戶的購買份額重要賬戶的購買份額 售后服務售后服務服務質量和時間服務質量和時間 使用成本使用成本降低使用成本、產(chǎn)品環(huán)保降低使用成本、產(chǎn)品環(huán)保阿里巧巧 平衡計分卡的四個方面 內部業(yè)務程序角度 目標目標評估指標評估指標 技術能力技術能力相對于競爭對手的技術領先相對于競爭對手的技術領先 制造水平制造水平制造成本與時間制造成本與時間 設計能力設計能力工程效率工程效率 新產(chǎn)品引入新產(chǎn)品引入

6、相對于計劃的實際引入進度相對于計劃的實際引入進度阿里巧巧 平衡計分卡的四個方面 組織創(chuàng)新與學習角度 目標目標評估指標評估指標 適應市場變化的能力適應市場變化的能力新產(chǎn)品上市時間新產(chǎn)品上市時間 制造過程中的學習制造過程中的學習產(chǎn)品成熟所需的時間產(chǎn)品成熟所需的時間 產(chǎn)品重心產(chǎn)品重心 銷售額銷售額80%的產(chǎn)品所的產(chǎn)品所占的比例占的比例阿里巧巧 目標管理步驟 目標確定 執(zhí)行計劃 檢查 調整 評價阿里巧巧 目標管理舉例：技術支持目標結果提前15天為銷售小組提供建議書達到5份建議書中3份被接受2份經(jīng)修改后接受，均提前15天協(xié)助銷售進行談判超過，為銷售及時提供競爭對手的技術信息并加以分析利用時間做技術簡報部

7、分達到，充分地利用了時間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達欠準確阿里巧巧 目標管理的優(yōu)點 有利于工作行為與組織整體目標一致 實用且費用低 為控制提供明確的標準 有利于溝通 有利于更好的開發(fā)人力資源 減少工作中的沖突和紊亂 提供更好的目標評價準則 促進人才的發(fā)展和提高 使工作任務和人員安排一致阿里巧巧 目標管理的缺點 運氣 不可控制因素 短期行為 績效標準因雇員不同而不同 經(jīng)常不被使用者接納阿里巧巧 績效管理系統(tǒng)制定行動計劃計劃實施績效考核考核結果反饋/獎懲確立目標目標追蹤（資源提供）計劃修訂計劃修訂目標修訂目標修訂阿里巧巧 工作目標設定原則 Specific具體明確的 Measurable

8、可衡量的 Actionist行動措施 Realistic符合現(xiàn)實的 Time-table實效力阿里巧巧 關鍵業(yè)績指標（KPI） 定義：關鍵業(yè)績指標是用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是業(yè)績合同的重要組成部分 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數(shù) 是對業(yè)績結果中可影響部分的衡量 對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 是由高層領導決定并被考核者認同的，在組織中保持一致性阿里巧巧 關鍵業(yè)績指標（KPI） 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎 使高層領導清晰了解公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理人

9、員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營活動 使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動阿里巧巧 KPI指標分類界定考核目的策劃細分舉例效益類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額、稅息前利潤營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量衡量通過各種營運活動推動戰(zhàn)略目標完成能力成本控制收入管理質量安全環(huán)保資產(chǎn)投資管理部門管理費用市場份額事故率預算差異組織類實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量推動企業(yè)價值、建立與人員組織競爭力的能力崗位聘用考核培訓發(fā)展薪酬福利員工總數(shù)培訓覆蓋率員工滿意度阿里巧巧 員工業(yè)務目標的

10、制定 部門/團隊業(yè)務重點 具體目標/任務 一般都在35條，最多68條（不是所有內容） 每一目標至少應有兩部分內容： 完成措施和衡量指標阿里巧巧 員工業(yè)務目標的來源企業(yè)戰(zhàn)略/目標部門業(yè)務目標預算/資源職位職責員工業(yè)務目標阿里巧巧 員工目標三個方面1）Break Through年度業(yè)務突破點2）Improvement業(yè)務改善點3）Daily Management日常管理部分阿里巧巧 員工業(yè)務目標的衡量標準 員工業(yè)務目標的制定都應該是業(yè)務結果/結果導向，而非行為導向，是“要做到”而非“要做” 員工業(yè)務目標及衡量標準是SMART（具體/可衡量/行動力/現(xiàn)實的/時間表）阿里巧巧 績效輔導 在職輔導是績效管理系統(tǒng)中必不可少的組成部分。是指主管利用工作作為學習的機會，通過直接的討論與指導，以有計劃的方式，培養(yǎng)部屬工作能力的過程。 在年度工作計劃制定完畢后，主管應根據(jù)每一位部屬的情況進行輔導，檢查目標執(zhí)行工作績效的持續(xù)改善。所以輔導應貫穿全年，是一個持續(xù)的過程。阿里巧巧 工作反饋 反饋是績效管理過程中的重要手段，是指部屬在完成目標計劃過程中，管理者將工作行為（正面或負面）及時告訴