企業(yè)戰(zhàn)略管理試題庫判斷題1

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理試題庫（判斷題）AD安德魯斯認(rèn)為：“戰(zhàn)略時(shí)公司為之奮斗的一些重點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。” BG標(biāo)桿學(xué)習(xí)的核心是比較各個(gè)企業(yè)開展其價(jià)值鏈中一些基本的活動(dòng)和職能的優(yōu)劣程度。BP扁平型結(jié)構(gòu)比高長型結(jié)構(gòu)更能調(diào)動(dòng)管理人員的積極性。BP扁平型組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場變化的反應(yīng)較慢。CB成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)是總成本比競爭對(duì)手要低。CG成功的低成本意味著更大的產(chǎn)品靈活性，更大的兼容性，更低的成本，更高的服務(wù)水平，更少的維護(hù)需求，更大的方便性和更多的特性，它能使企業(yè)以更高的價(jià)格出售產(chǎn)品，并通過使用戶高度依賴產(chǎn)品的差異化特性而得到用戶的忠誠。CG成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看做

2、是市場層次的特征，是針對(duì)某個(gè)個(gè)別企業(yè)的。CG成果標(biāo)準(zhǔn)化是管理者只規(guī)定最終目標(biāo)，不規(guī)定達(dá)到目標(biāo)的具體手段、方法和途徑。CP產(chǎn)品進(jìn)人成熟期后，銷售的增長速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長率就必須降價(jià)。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加劇。CP產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)往往是同步或相繼進(jìn)行的，二者有著非常緊密地聯(lián)系。CP產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特首先提出來的 。CP產(chǎn)品與市場領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)當(dāng)前的具體產(chǎn)品組合與當(dāng)前的市場領(lǐng)域來確定。CP產(chǎn)品與市場領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)當(dāng)前的具體產(chǎn)品組合與當(dāng)前的市場領(lǐng)域來確定。CQ長期計(jì)劃一般是使用歷史數(shù)據(jù)來預(yù)測未來，而戰(zhàn)略計(jì)劃采取另外一些分析方法，如進(jìn)行前景分析、競爭分析、競爭分析

3、、戰(zhàn)略組合分析及環(huán)境分析等，來確定最佳決策。CS從實(shí)踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn),大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。CT傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略定義的本質(zhì)區(qū)別在于：現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的另一方面屬性，即應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性。CY采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)一般規(guī)模較小，往往不能同時(shí)采用差異化和成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。CY差異化與高市場占有率是不相容的，企業(yè)實(shí)施差異化有可能要放棄較高的市場占有率目標(biāo)。CY差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。CY差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的商品。CY差異化戰(zhàn)略是在特定細(xì)分市場中滿足被顧客察覺的獨(dú)特性需求。CY差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低

4、于競爭對(duì)手成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。DB大部分企業(yè)采用國際化戰(zhàn)略時(shí)，是把在母國所開發(fā)出的具有差別化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到海外市場來創(chuàng)造價(jià)值。DD大多數(shù)東道國，尤其是發(fā)展中國家，從本國的經(jīng)濟(jì)、政治或其他利益出發(fā)，非常重視對(duì)合資企業(yè)的控制。DJ當(dāng)經(jīng)營單位在行業(yè)中處于廠長期階段時(shí)，就應(yīng)當(dāng)注意尋找較小的細(xì)分市場以求生存。DL定量分析要求決策者具有良好的綜合分析判斷能力，能較準(zhǔn)確地把握形勢發(fā)展變化的趨勢并做出相應(yīng)的決策。DN對(duì)內(nèi)部資源的分析必須是一個(gè)從資源評(píng)估到對(duì)怎樣使用這些資源的評(píng)估的過程。DQ當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品差異化程度高，市場細(xì)分化程度低時(shí)，企業(yè)應(yīng)該采取差異化戰(zhàn)略。DQ當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，便會(huì)使組織的管理

5、層次保持在一定的數(shù)目上，盡可能使組織結(jié)構(gòu)扁平化。DQ當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大可帶來很大的競爭優(yōu)勢時(shí)，企業(yè)可采取市場開發(fā)戰(zhàn)略。DQ當(dāng)企業(yè)的組織形態(tài)簡單，經(jīng)營業(yè)務(wù)和目標(biāo)單一時(shí)，企業(yè)總體戰(zhàn)略就是該企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。DQ對(duì)企業(yè)經(jīng)營資源進(jìn)行分析的一個(gè)常用工具是波特教授提出的SWOT模型。DX定性分析是對(duì)形勢整體大致的估計(jì)，缺乏精確的預(yù)測結(jié)果。DY對(duì)于中小型企業(yè)而言，三個(gè)戰(zhàn)略層次十分清晰，三個(gè)層次戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程實(shí)際上是個(gè)管理層充分協(xié)商、密切配合的結(jié)果。DY對(duì)于主要競爭對(duì)手，要進(jìn)行有效的信息收集和分析活動(dòng)。ES20世紀(jì)60年代初，美國著名管理學(xué)家錢德勒的競爭戰(zhàn)略一書出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題先河。ES20世紀(jì)8

6、0年代以來，有一派學(xué)者用“權(quán)變?cè)怼眮砣〈^分簡單化的管理原則。FK反饋控制造成戰(zhàn)略損失在先，戰(zhàn)略糾偏行動(dòng)在后，所以他的運(yùn)用大都局限在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境較為穩(wěn)定的條件下。FQ放棄戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是找到坑出高于固定資產(chǎn)市價(jià)的買主。FQ分權(quán)就等于放權(quán)。FS分散性行業(yè)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位的宗旨，是取得足以獲得成功的市場份額。FX分析型戰(zhàn)略組織要就解決的一個(gè)關(guān)鍵性問題就是“穩(wěn)定性”。FX分析型組織的工程技術(shù)具有明顯的“兩重性”特點(diǎn)，即技術(shù)的靈活性和穩(wěn)定性。FX風(fēng)險(xiǎn)性是新型行業(yè)中企業(yè)的特有特點(diǎn)。GJ國際分包合同，一般采用分校、商業(yè)代理和寄售三種形式。GK顧客價(jià)值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？思{和魁因首先提出。GL

7、管理信息系統(tǒng)能給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。GM規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)成本領(lǐng)先的作用還體現(xiàn)在“學(xué)習(xí)曲線”效應(yīng)上。GY關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個(gè)相近的學(xué)派：設(shè)計(jì)學(xué)派和核心能力學(xué)派。GZ工作責(zé)任制的目的是避免或糾正潛在的對(duì)企業(yè)易產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)的行為，從而達(dá)到有效的控制。HL衡量和評(píng)價(jià)核心能力能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。HS回收期越短，資金回收速度越慢，投資風(fēng)險(xiǎn)越小。HX核心產(chǎn)品又是最終產(chǎn)品的重要組成部分，它構(gòu)筑了企業(yè)核心競爭力的平臺(tái)。HX核心競爭力是具有某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合。HX橫向多元化發(fā)展戰(zhàn)略通常以現(xiàn)有產(chǎn)品和市場為基礎(chǔ)。HX橫向一體化能減少上下游企業(yè)

8、隨意種植交易的不確定性。HX橫向一體化是一種收購競爭對(duì)手的增長戰(zhàn)略。HX后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)自行生產(chǎn)其產(chǎn)品臉上的下游產(chǎn)品。HY行業(yè)集中程度是行業(yè)中企業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)，它可以反映企業(yè)在行業(yè)中的地位。HY行業(yè)是影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)最直接的外部因素，事企業(yè)賴以生存和發(fā)展的空間。HY行業(yè)衰退對(duì)本行業(yè)的企業(yè)產(chǎn)生的影響最大，主要是負(fù)面影響。HZ合作科研主要適合于勢單利薄的中小企業(yè)，因?yàn)橹行∑髽I(yè)很難單獨(dú)承擔(dān)生產(chǎn)和研發(fā)任務(wù)。JD簡單來說協(xié)同作用表現(xiàn)為：分力之和大于個(gè)分力簡單相加的結(jié)果。JJ間接購并時(shí)收購企業(yè)直接在證券市場上收購被購并企業(yè)的股票從而控制購并企業(yè)，購并的成本低且較易成功。JL建立目標(biāo)體系的目的是激勵(lì)

9、員工和凝聚員工。JQ講企業(yè)的資源狀況和競爭力與主要競爭對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，是與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。JQ與其他企業(yè)合作可以防止核心競爭力的流失。JR進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。JR進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。JR進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。JS技術(shù)復(fù)合是指在不影響原有個(gè)別技術(shù)特征的前提下，把兩種或兩種以上的技術(shù)結(jié)合在一個(gè)系統(tǒng)里。 JS技術(shù)復(fù)合是指在不影響原有個(gè)別技術(shù)特征的前提下，把兩種或兩種以上的技術(shù)結(jié)合在一個(gè)系統(tǒng)里。JS技術(shù)環(huán)境是企業(yè)宏觀環(huán)境諸多影響因素中最關(guān)鍵、最基本的因素。JX績效控制和工作責(zé)

10、任制具有相似性，二者的出發(fā)點(diǎn)都是使員工的行為符合企業(yè)的預(yù)JY經(jīng)驗(yàn)曲線能夠取得競爭優(yōu)勢方法的數(shù)量來反映競爭者行之有效的戰(zhàn)略數(shù)量；他還根據(jù)競爭優(yōu)勢的規(guī)模和變化劃分每個(gè)行業(yè)，并由此反映各戰(zhàn)略之間獲利能力的差異。JY經(jīng)營戰(zhàn)略著眼于企業(yè)整體中的有關(guān)事業(yè)部子公司，在很大程度上影響總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。JY具有人員導(dǎo)向性文化的企業(yè)能夠施加給員工的影響極小，因而對(duì)員工的管理較為松散，甚至有些企業(yè)會(huì)因文化與企業(yè)目標(biāo)的沖突而不能長期存續(xù)。JZ價(jià)值觀念會(huì)經(jīng)常隨外部環(huán)境的變化而變化，而且會(huì)引起企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、信念、道德、人際關(guān)系等各方面的變化。JZ價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于價(jià)值活動(dòng)分析。JZ價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于經(jīng)營資源活動(dòng)分

11、析。JZ價(jià)值鏈分析最重要的應(yīng)用是揭示企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系。JZ競爭戰(zhàn)略主要類型有成本領(lǐng)先、差異化、一體化。KN卡內(nèi)即學(xué)派也強(qiáng)調(diào)注重組織中人的作用，同時(shí)它也認(rèn)為決策可達(dá)到最優(yōu)目標(biāo)。KY可用企業(yè)目標(biāo)、公共關(guān)系和企業(yè)制度為計(jì)劃標(biāo)志來識(shí)別企業(yè)文化。KZ擴(kuò)張戰(zhàn)略的核心就是通過擴(kuò)張，來達(dá)到企業(yè)發(fā)展和壯大的目的。MG每個(gè)企業(yè)都是資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合體形成了戰(zhàn)略的一個(gè)基礎(chǔ)。MG敏感性分析法可以判斷出那些可以削減成本或增加利潤的領(lǐng)域。MK邁克爾·波特認(rèn)為，管理思想和管理技能再不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)中分?jǐn)傄部梢詫?shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。MK邁克爾·波特曾說：“如果不能得到很好的事實(shí)，再好的戰(zhàn)略也注定要

12、失敗?！?NB內(nèi)部創(chuàng)新不一定是最先進(jìn)的創(chuàng)新，往往模仿者也采取這種戰(zhàn)略。NB內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展的土壤，它既為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)提供必要的條件，同時(shí)也對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)起著制約的作用。PG評(píng)估判斷一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營能力，首先應(yīng)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行客觀公共地分析。QD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的差異化并不是說企業(yè)可以忽視產(chǎn)品的成本，僅僅是此時(shí)主要的戰(zhàn)略目標(biāo)不是降低成本而已。QD確定企業(yè)宗旨往往是一個(gè)反復(fù)認(rèn)識(shí)和實(shí)踐的過程。QD確定戰(zhàn)略方案是決策者通過對(duì)制定的幾種方案進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較后，從中選擇一種最佳方案的過程，是LD領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)知識(shí)、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和藝術(shù)的集中體現(xiàn)。QR潛在入侵者在加入到某一新領(lǐng)域時(shí)，可能導(dǎo)致

13、原有企業(yè)因與其競爭而出現(xiàn)價(jià)格下跌、成本上升、利潤下降的局面。QS清算戰(zhàn)略的凈收益不僅包括有形資產(chǎn)的出讓價(jià)，也包括無形資產(chǎn)的出讓價(jià)。QY企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，微觀環(huán)境。QY企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)企業(yè)股東短期利益為主導(dǎo)。QY企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)可以選擇多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。QY企業(yè)分析競爭對(duì)手的防御能力主要有競爭對(duì)手可能采取的行動(dòng)。QY企業(yè)國際化的主要標(biāo)志是企業(yè)在國外市場銷售產(chǎn)品。QY企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功時(shí)，企業(yè)可采取市場滲透戰(zhàn)略，QY企業(yè)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道時(shí)，企業(yè)可采取市場開發(fā)戰(zhàn)略。QY企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命和宗旨的具體化。QY企業(yè)內(nèi)部

14、的優(yōu)勢和劣勢是相對(duì)于競爭對(duì)手而言的，一般表現(xiàn)在新競爭對(duì)手的出現(xiàn)、政府的支持、市場需求增長勢頭強(qiáng)勁等。QY企業(yè)內(nèi)的弱勢或增加強(qiáng)勢，從而達(dá)到企業(yè)內(nèi)外發(fā)展的協(xié)調(diào)。QY企業(yè)熱衷于多元化發(fā)展，其出發(fā)點(diǎn)是為了獲得規(guī)模效益。QY企業(yè)任務(wù)說明書以書面形式詳細(xì)說明企業(yè)自身的特點(diǎn)，闡明企業(yè)的產(chǎn)品和市場的經(jīng)營QY企業(yè)如果要測定其總體投資組合，要首先選擇通用矩陣。QY企業(yè)實(shí)施撤退戰(zhàn)略主要是通過有計(jì)劃地推出以保持企業(yè)的核心競爭能力。QY企業(yè)外部威脅是影響企業(yè)當(dāng)前競爭地位或未來競爭地位的主要障礙。QY企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入新QY企業(yè)為了抓住從像一體化的優(yōu)勢，可以同多個(gè)供應(yīng)

15、商簽訂短期的合同，通過家具供應(yīng)商之間的競爭而降低成本。QY企業(yè)文化是維持企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的條件，企業(yè)文化應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。QY企業(yè)銷售增長帶來利潤，但大部分利潤用于再投資，這時(shí)行業(yè)處于開發(fā)期。QY企業(yè)要進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，首先要考慮兩個(gè)問題，即能否給企業(yè)帶來營利及企業(yè)如何進(jìn)入新的領(lǐng)域。QY企業(yè)以原始設(shè)備或核心零部件供應(yīng)商的身份向競爭對(duì)手或下游企業(yè)出售其核心產(chǎn)品，是迅速占領(lǐng)市場的一種有效途徑。QY企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述。QY企業(yè)愿景是由核心理念和對(duì)未來的展望兩部分組成。QY企業(yè)愿景是由核心理念和企業(yè)使命兩部分組成。QY企業(yè)在社會(huì)領(lǐng)域分析的基礎(chǔ)上，就可以確定企業(yè)應(yīng)選

16、擇整個(gè)產(chǎn)業(yè)還是集中的某個(gè)環(huán)QY企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)，要認(rèn)真考慮協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與各種利益群體的矛盾。QY企業(yè)在選擇總體戰(zhàn)略時(shí)，只需考慮市場增長率及競爭地位。QY企業(yè)戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)的目的時(shí)確定各個(gè)戰(zhàn)略方案的有效性。QY企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英國。QY企業(yè)戰(zhàn)略是商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，是在企業(yè)外部環(huán)境范圍擴(kuò)大、內(nèi)容復(fù)雜、變化頻繁，從而使企業(yè)的生存和發(fā)展經(jīng)常面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的情況下產(chǎn)生的。QY企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)，競爭激烈的環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做出的決策。QY企業(yè)制作戰(zhàn)略群體分析示意圖時(shí)，被選定的兩個(gè)變量，要具有強(qiáng)相關(guān)性。QY企業(yè)重組的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計(jì)，他要求根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行具體的QY企

17、業(yè)重組中的過程是伴隨著一系列指令的傳遞、執(zhí)行、反饋所形成的信息流而進(jìn)行的。QY企業(yè)主要從與長期目標(biāo)的聯(lián)系、職能部門年度目標(biāo)間的協(xié)調(diào)來考察其年度計(jì)劃。QY企業(yè)總體戰(zhàn)略決定企業(yè)整體的業(yè)務(wù)組合的核心業(yè)務(wù)，促使各經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。QY企業(yè)組織要通過對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的正確分析，選擇潛在高利潤水平的產(chǎn)業(yè)，這是制定成功競爭戰(zhàn)略的基石。RG如果不能建立競爭優(yōu)勢，從像一體化就不太可能成為誘人的戰(zhàn)略選擇。RG如果企業(yè)的市場銷售量占市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)銷售量的15%以下，企業(yè)最主要的任務(wù)是集中力量開發(fā)自己具有最大優(yōu)勢的細(xì)分市場。RG如果企業(yè)的直接人工成本高或者經(jīng)營狀況相對(duì)接近盈虧平衡點(diǎn)，這時(shí)企業(yè)最好采取增加收入或減少

18、資產(chǎn)的戰(zhàn)略。RG如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較低，對(duì)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就小。RG如果一個(gè)企業(yè)的成長不好，則表明其未來的盈利下降。 RG如果一個(gè)企業(yè)的成長不好，則表明其未來的盈利下降。 RG如果戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的設(shè)立不科學(xué)，根據(jù)計(jì)劃所制定出來的衡量標(biāo)準(zhǔn)就失去了意義，從而使控制無效。RG如果戰(zhàn)略問題對(duì)企業(yè)或社會(huì)影響不大，不很重要，就沒有必要當(dāng)作戰(zhàn)略問題處理。RK人口學(xué)派不僅將人口生態(tài)學(xué)和自然選擇的概念運(yùn)用到組織研究之中，而且還說明組織應(yīng)采取的管理行動(dòng)。RW任務(wù)型企業(yè)的特點(diǎn)是企業(yè)的中心權(quán)力源決定了企業(yè)的變革。SC市場份額增加戰(zhàn)略能夠通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)效率，在激烈的競爭中保持企業(yè)的競爭實(shí)力。SC

19、市場進(jìn)入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強(qiáng)化營銷、一體營銷、多元化營銷。SC市場進(jìn)入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強(qiáng)化營銷、一體營銷、多元化營銷。SC市場開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。SC市場滲透包括進(jìn)入新的細(xì)分市場，為產(chǎn)品開發(fā)新的用途，或者將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域。SC市場細(xì)分的實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。SJ設(shè)計(jì)，以靈活快速地反映顧客的要求。SJ設(shè)計(jì)和建立合理的組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，目的都是為了更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。SJ設(shè)計(jì)學(xué)派是以哈佛商學(xué)院的波特教授以及其同仁們?yōu)榇淼?。SJ設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控

20、制系統(tǒng)，要考慮一些權(quán)變措施以應(yīng)對(duì)復(fù)雜的環(huán)境變化，這是戰(zhàn)略控制的伸縮性原則。SJ世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力量。SR雖然小的目標(biāo)市場難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模可能帶來高成本的風(fēng)險(xiǎn)，但不會(huì)抵制企業(yè)在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。SS實(shí)施進(jìn)攻戰(zhàn)略的和新式通過一定的措施，提高新企業(yè)進(jìn)入的壁壘，鞏固已有的競爭優(yōu)勢，保護(hù)現(xiàn)有的市場地位。ST衰退期行業(yè)增長速度下降，盈利能力下降。SWSWOT的是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素綜合分析方法。SY事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是由波士頓咨詢公司在20世紀(jì)20年代首創(chuàng)的。TD替代品的價(jià)格越低，替代品的質(zhì)量和性能越高；用戶的轉(zhuǎn)換成本月底，替代品所帶來的

21、競爭壓力就越大。TX特許經(jīng)營是指特許方利用自己的品牌、專利或技術(shù)，通過簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，讓受讓方利用這些無形資產(chǎn)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。 TX特許經(jīng)營是指特許方利用自己的品牌、專利或技術(shù)，通過簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，讓受讓方利用這些無形資產(chǎn)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。TY統(tǒng)一戰(zhàn)略群體中的企業(yè)是最直接的競爭對(duì)手，其次是相距最近的兩個(gè)群體中的企業(yè)。TZ投資戰(zhàn)略要根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營組合的性質(zhì)和水平，協(xié)調(diào)競爭戰(zhàn)略與企業(yè)擁有的資源之間的關(guān)系，使企業(yè)的整體戰(zhàn)略所需的資源得到保證。WB外部審計(jì)由于審計(jì)人員的主管偏向而造成的不真實(shí)審查。WG我國有些企業(yè)在兼并其他地區(qū)的企業(yè)后，將起較為先進(jìn)合

22、理的組織和運(yùn)作方式轉(zhuǎn)移到新的地點(diǎn)，這屬于爭取成為低成本的經(jīng)營者戰(zhàn)略。WN沃納菲爾特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢。WN沃納菲爾特提出公司內(nèi)部資源對(duì)公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義。WZ物質(zhì)文化和制度文化是塑造企業(yè)文化的手段和方式，而不是企業(yè)文化本身。XD相對(duì)優(yōu)勢形是新型行業(yè)的特點(diǎn)。XD相對(duì)于市場的主要領(lǐng)導(dǎo)者而言，名列該行業(yè)第二、三位的企業(yè)可能成為挑戰(zhàn)者。XK許可證貿(mào)易是由許可協(xié)議控制的，所以不會(huì)培養(yǎng)潛在的競爭對(duì)手。XS銷售渠道分析包括分析銷售渠道結(jié)構(gòu)，銷售渠道管理和中間商評(píng)價(jià)，其中重點(diǎn)是對(duì)銷售渠道管理進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。XS小商品市場適用差異化戰(zhàn)略。XS小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場

23、常常能引起大公司的興趣。XX新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合于開展集中化戰(zhàn)略。 XX新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合于開展集中化戰(zhàn)略。XY狹義企業(yè)戰(zhàn)略的定義認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)目前所從事的，或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。YB一般說來，宏觀環(huán)境的發(fā)展變化是企業(yè)難以準(zhǔn)確預(yù)測的。YJ1965年波特在其著作企業(yè)戰(zhàn)略論一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)要素概括為四個(gè)方面。YJ與近代戰(zhàn)略管理理論相比，波特的行業(yè)分析思想及戰(zhàn)略定位的觀點(diǎn)被稱為“由內(nèi)向外”的思維模式。YJ愿景不僅描述對(duì)未來的期望，而且包括實(shí)現(xiàn)這些愿望的具體途徑和方法。YW業(yè)務(wù)控制室在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差和采取糾正措施。YX要想成功地展開競爭，管理者所制定的戰(zhàn)略

24、必須做到：盡可能地?cái)[脫這五種競爭力的影響。YX有限的戰(zhàn)略變化是企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場推出新的產(chǎn)品時(shí)只需做出局部的變化。 YX有限的戰(zhàn)略變化是企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場推出新的產(chǎn)品時(shí)只需做出局部的變化。ZC在成本競爭中，有效性對(duì)企業(yè)特別重要。ZC在成本壓力大而當(dāng)?shù)靥厥庖筝^少的情況下，企業(yè)采用全球化戰(zhàn)略是有利的。在要求提供當(dāng)?shù)靥厣漠a(chǎn)品的市場上，這種戰(zhàn)略也是適用的。ZF在服務(wù)業(yè)中，許可證貿(mào)易方式一般表現(xiàn)為特許經(jīng)營方式。ZG在管理實(shí)踐中，戰(zhàn)略管理的各階段是按直線排列的。ZH在繪制經(jīng)驗(yàn)曲線的過程中，最困難的工作是計(jì)算成本。ZH指揮鏈越長，溝通越困難，會(huì)使管理沒有彈性。ZJ在艱難象限中，企業(yè)未能制定了較為完善的戰(zhàn)略，也不能有效地實(shí)施戰(zhàn)略。ZJ總加權(quán)分?jǐn)?shù)高說明企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中對(duì)現(xiàn)有機(jī)會(huì)與威脅做出了最出色的反應(yīng)。ZL戰(zhàn)略管理的效果在很大程度上取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的準(zhǔn)確與否。ZL戰(zhàn)略管理的一個(gè)基本設(shè)想就是選定能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略。ZL戰(zhàn)略管理的一最顯著的趣事便是將橫向一體化作為促進(jìn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略。ZL戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。ZL戰(zhàn)略集團(tuán)是指在企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。ZL戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是每個(gè)單位一般都是自治的，有事業(yè)部經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，擁有充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策權(quán)力。Z