企業(yè)管理人員跳槽與人才流失的原因與對策

1、企業(yè)高層管理人員跳槽與人才流失的原因與對策最好針對某個行業(yè)的高層管理人員進行研究，不要泛泛而談，沒有創(chuàng)新。如題目改為“酒店高層管理人員。”或“銀行高層管理人員?！钡鹊?。后面的內(nèi)容也有有針對性的進行調(diào)整。摘要本文研究的目的是通過對高層管理人員流失原因的系統(tǒng)分析，找出能有效留住高層管理人員的方法和對策。主要是從國內(nèi)外高層管理人員流失的案例中，找出對高層管理人員流失普遍產(chǎn)生作用的因素，采取相應的對策和措施，提高高層管理人員的滿意度，有效地防范高層管理人員流失。本文從高層管理人員流失的含義入手，試圖對高層管理人員的流失作出系統(tǒng)而全面地解釋。在明確了高層管理人員流失的涵義之后，從經(jīng)濟學、管理學和心理學等

2、方面對高層管理人員流失進行理論上的解釋。在揭示了高層管理人員流失會對企業(yè)造成的影響之后，分析高層管理人員流失的具體原因，并提出相應的防止高層管理人員流失的對策。本文所要解決的關鍵問題是如何防止對企業(yè)經(jīng)營管理負責的高層管理人員的流失。本文主要從激勵和約束機制的建立兩個方面來防范高層管理人員流失。在激勵機制方面：制定合理的薪酬體系、培育先進的企業(yè)文化、制定卓有成效的職業(yè)生涯管理制度。在約束機制方面：在介紹了國外企業(yè)防范高層管理人員流失的約束機制基礎上，提出了我國企業(yè)制定防范高層管理人員流失的約束機制所應注意的問題。關鍵詞：管理人員；人才；流失AbstractThe purpose of this

3、study was the loss by reason of the senior management of system analysis to identify effective ways to retain senior management and countermeasures. Mainly from the loss of senior management of domestic and international cases, to identify the loss of senior management factors generally have an effe

4、ct, to take corresponding countermeasures and measures to improve the satisfaction of senior management to effectively prevent the loss of senior management. In this paper, the meaning of the loss of senior management staff to start, try to make the loss of senior management of systematic and compre

5、hensive explanation. Senior management in the clear after the loss of meaning, from economics, psychology and other aspects of management and senior management on the loss of a theoretical explanation. Senior management in revealing the impact of the loss of business will, after the loss of senior m

6、anagement of the specific reasons, and the corresponding loss of senior management to prevent countermeasures. This paper is to address the key problem is how to prevent business management is responsible for the loss of senior management. This article from the establishment of incentive and restrai

7、nt mechanisms to prevent both the loss of senior management staff. The incentive mechanism: the development of a reasonable salary system, foster advanced enterprise culture, to develop effective career management system. In the constraint mechanism: the introduction of the senior management of fore

8、ign enterprises to prevent loss of the restraint mechanism is proposed based on the development of our business against the loss of senior management staff to be binding mechanism for attention. Keywords: management; personnel; loss目錄目錄不規(guī)范一、前言二、管理人員與人才流失概述（一）企業(yè)高層管理人員（二）員工流失及高層管理人員流失的概念三、影響企業(yè)高層管理人員流失

9、的現(xiàn)狀與原因（一）現(xiàn)狀（二）影響因素1、外部環(huán)境因素2、企業(yè)管理的因素3、高層管理人員個人因素四、策略建議（一）制定合理的薪酬體系（二）培育先進的企業(yè)文化（三）制定卓有成效的職業(yè)生涯管理制度結束語參考文獻一、前言高層管理人員是指從事企業(yè)戰(zhàn)略決策，并直接對企業(yè)經(jīng)營活動和經(jīng)濟效益負注意格式與學校要求一致。還要針對某個行業(yè)體現(xiàn)其研究價值。責的管理者。他們對企業(yè)的經(jīng)營績效起著決定性的作用。近年來，高級管理人員跳槽的現(xiàn)象層出不窮，如原甲骨文公司大中華區(qū)CEO陸純初離開甲骨文公司；2004年2月3日，微軟中國總裁唐俊離職，擔任盛大網(wǎng)絡的總裁；愛普生中國一年內(nèi)兩換董事長；原方正集團總裁助理周險峰出走；聯(lián)想也

10、在調(diào)整中，涉及主管業(yè)務部門的副總裁以上級別的高層，幾乎都在人事調(diào)整的范圍之列。由此可見，高層管理人員的流失日益成為企業(yè)所關注的問題。企業(yè)所關注的焦點是如何防止高層管理人員流失，以及高層管理人員流失后所面臨的安全問題。但對高層管理人員的流失進行系統(tǒng)論述的文獻并不多。本文所研究的高層管理人員是指從事企業(yè)戰(zhàn)略決策并直接對企業(yè)經(jīng)營活動和經(jīng)濟效益負責的管理者。包括企業(yè)正副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、董事長秘書、總工程師、總經(jīng)濟師、總農(nóng)藝師、少量技術骨干等擁有最為豐富的經(jīng)營管理才能的管理人員，他們是企業(yè)經(jīng)營管理的決策者，對企業(yè)的經(jīng)營績效有著重要影響。近年來，企業(yè)高層管理人員流失現(xiàn)象日益受到社會各界的關注。這部分管理

11、人員的流失給企業(yè)造成巨大的損失，不僅會增加企業(yè)的經(jīng)營成本，破壞企業(yè)凝聚力和向心力，還會影響企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢。本文從管理學、經(jīng)濟學和心理學等方面對高層管理人員流失現(xiàn)象進行了理論上的解釋，試圖對高層管理人員流失的原因進行系統(tǒng)地分析，并針對這些原因提出了相應的防范高層管理人員流失的對策建議。對于企業(yè)制定措施提高高層管理人員的滿意度，防止高層管理人員流失有一定的應用價值。二、管理人員與人才流失概述改成“理論綜述”，在基本概念的基礎上，把別人對高層管理人員流失問題的研究進行梳理。在了解企業(yè)高層管理人員流失的概念之前，有必要首先了解一下高層管理人員、員工流動和員工流失等相關概念。（一）

12、企業(yè)高層管理人員本文所研究的高層管理人員是指從事企業(yè)戰(zhàn)略決策并直接對企業(yè)經(jīng)營活動和經(jīng)濟效益負責的管理者。企業(yè)高層管理人員(包括董事會成員、監(jiān)事會成員、正副總經(jīng)理、財務總監(jiān)、董秘、總工程師、總經(jīng)濟師、總農(nóng)藝師、少量技術骨干等)擁有最為豐富的經(jīng)營管理才能,是企業(yè)經(jīng)營管理的決策者,對企業(yè)的經(jīng)營績效有著重要影響。企業(yè)高層管理人員的工作具有知識性、超前性、效果間接性、成果無形性、效益滯后性、權力性、信息不對稱性和風險性等特征。企業(yè)高層管理人員不同于一般管理人員，它們之間的區(qū)別在于：(1)企業(yè)高層管理人員擁有戰(zhàn)略決策權，而一般管理人員主要擁有戰(zhàn)略決策權的執(zhí)行權和業(yè)務決策權。(2)企業(yè)高層管理人員直接對企業(yè)

13、的經(jīng)濟效益負責，而一般管理人員只對職能部門的運轉(zhuǎn)效率負責。(3)企業(yè)高層管理人員的工作對整個企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生直接和全面的影響，而一般管理人員對企業(yè)的影響是局部或間接的。(4)企業(yè)高層管理人員的工作具有很大的風險性，他們所作的決策很多是不確定型或風險型決策，而一般管理人員工作的風險較小?？偨Y一下，本文所研究的高層管理人員，主要有兩大特點：一是從事事關企業(yè)經(jīng)營活動和經(jīng)濟效益的戰(zhàn)略性決策；二是對其決策所造成的結果負責。（二）員工流失及高層管理人員流失的概念根據(jù)流動的方向，員工流動一般可分為流入和流出。本文研究的是員工流出，即人們通常所說的員工流失。對于員工流失的含義，目前學術界尚無一個統(tǒng)一的界定

14、。謝晉宇在其企業(yè)雇員流失一書中將員工流失定義為：“一個從企業(yè)領取貨幣性報酬的人終斷作為企業(yè)成員的關系過程?！绷碛幸粋€筆者認為更為嚴謹?shù)亩x是布萊克韋爾在其人力資源管理辭典中，將員工流失定義為：“個體作為組織正式成員關系的中斷?！眹栏褚饬x上說，員工流失不僅包括自愿流失，還包括被迫流失和自然流失。因自然流失純屬自然或意外因素所致，其產(chǎn)生具有較大偶然性，本文不打算對此進行研究。本文只探討由企業(yè)管理、個體決策及企業(yè)外部環(huán)境等因素導致的高層管理人員自愿流失。自愿流失無論對社會、企業(yè)還是流失者本人來說都是至關重要的，它不僅是個人動機和行為的具體體現(xiàn)，而且通過個人動機或行為過程間接地反映出企業(yè)內(nèi)部或外部諸因

15、素對個人所產(chǎn)生的影響。筆者認為高層管理人員流失是指，從事企業(yè)戰(zhàn)略決策并直接對企業(yè)經(jīng)營活動和經(jīng)濟效益負責的管理者，其個體與作為企業(yè)正式成員關系的中斷。三、影響企業(yè)高層管理人員流失的現(xiàn)狀與原因（一）現(xiàn)狀缺乏針對性2004年幾乎所有國內(nèi)轎車企業(yè)的高層都發(fā)生過變動。不管是銷售前五名的合資企業(yè)上海大眾、一汽-大眾、上海通用、廣州本田和北京現(xiàn)代，還是高舉自主品牌的奇瑞、吉利和華晨，抑或是地方實力派的東風悅達起亞、東南汽車和南京菲亞特,都曾因總經(jīng)理、負責銷售的副總經(jīng)理或者銷售總經(jīng)理等高層管理人員的變化而倍受關注。2004年，北京大學中國經(jīng)濟研究中心與美國最大的一家調(diào)查機構合作，對企業(yè)高層管理人員的流動進行了

16、調(diào)查。該項調(diào)查的有效樣本數(shù)為358個，在這次調(diào)查對象中,董事長占9%、總裁占19%、副總裁占21%、部門經(jīng)理占42%。企業(yè)類型涵蓋了很多高科技工業(yè)消費品和其他行業(yè)，而且其中包括合資、獨資和民營的企業(yè)性質(zhì)，合資和獨資企業(yè)占到42%。調(diào)查結果表明：91%的企業(yè)認為今后三年不具備足夠的人才儲備。而調(diào)查數(shù)據(jù)顯示出的企業(yè)高層管理人員潛在的流動性也令人驚訝，有53%的被調(diào)查者表示，今后兩年內(nèi)很可能或可能離開公司，其中66%的公司部門經(jīng)理或地區(qū)一級的主管可能離開現(xiàn)公司，副總裁、副總經(jīng)理一級的高層管理人員流失的可能性也高達54.3%。關于影響企業(yè)高層管理人員流失的因素，許多學者從不同角度進行了研究。北大國際M

17、BA美方院長、著名人力資源專家楊壯教授認為，其根本原因在企業(yè)管理問題。楊壯教授認為高層管理人員流失的因素第一在與領導層的領導力。領導者的管理風格對整個組織氣氛起著70%的貢獻；第二個因素是企業(yè)文化氛圍。企業(yè)的管理人員能夠長期在企業(yè)待下去，就在于與該企業(yè)文化的認同。高層管理人員流失不但受企業(yè)制度影響，更重要的企業(yè)管理的問題。（二）影響因素缺乏某個行業(yè)的針對性筆者將影響高層管理人員流失的因素分為企業(yè)外部環(huán)境因素、個人因素及企業(yè)管理方面的因素三種類型。1、外部環(huán)境因素影響高層管理人員流失的外部環(huán)境因素很多，如高層管理人員所在地區(qū)自然環(huán)境、文化背景、國家和地方就業(yè)政策、相關法律法規(guī)、用工制度、社會保障

18、體系、經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)化水平及經(jīng)濟發(fā)展狀況等均對高層管理人員流失行為產(chǎn)生一定影響。在所有外部環(huán)境因素中，社會保障體系、用工制度、勞動力市場發(fā)育程度和社會經(jīng)濟發(fā)展狀況等因素在高層管理人員流動決策中起著決定性作用。近年來，人才中介機構特別是人才獵頭公司對企業(yè)高層管理人員流失的影響越來越受到人們關注。自1992年中國第一家獵頭公司“沈陽唯用”建立以來，人才中介發(fā)展到近千家。盡管數(shù)量眾多，但國內(nèi)人才獵頭公司目前還只是“小本經(jīng)營”（年收入均在1000萬元以下，大多為400-500萬元，有些甚至不足100萬元），僅僅做一些中層職位，服務客戶僅限于國內(nèi)民營企業(yè)和上市公司。2000年10月1日，由國家人事部、國家工商

19、總局共同簽署的人才市場管理規(guī)定正式出臺實施，此舉標志著人才市場外資準入已由政府意向變?yōu)閷崒嵲谠诘膰艺摺Ｄ壳?，?shù)百家境外人才中介機構已通過認定，并獲得國家外國專家局頒發(fā)的資格證書，開始正式進駐內(nèi)地。為更好地在國內(nèi)開展獵頭業(yè)務，這些外資中介機構紛紛造訪國內(nèi)獵頭公司和人才服務中心，尋求合作。其中美國加州皇家信息咨詢公司捷足先登，在與南京某民營獵頭公司充分接觸后，決定由雙方在南京合作創(chuàng)辦仁人經(jīng)理人咨詢有限公司。根據(jù)協(xié)議，雙方將在獵頭服務、人才培訓及國際文化交流等方面開展全面合作，并共同分享人才庫和數(shù)據(jù)資料庫。對于“仁人”的人才需求，對方人才庫中如有合適人選，將幫助推薦，反之亦然，事成后雙方按協(xié)議比

20、例進行利益分成。出于自身行業(yè)特點，企業(yè)高層管理人員就成了獵頭公司的主要獵取目標。而且，隨著國內(nèi)外獵頭公司的興起必將加劇高層管理人員的流動。2、企業(yè)管理的因素(1)高層管理人員的領導者素質(zhì)因素斯蒂芬·P·羅賓斯在其組織行為學中將領導定義為：一種影響一個體群體實現(xiàn)目標的能力。這種影響的來源可能是正式的，如來源于組織中的管理職位，也可能來源于組織的正式結構之外的領導，也就是非正式任命的領導，它們的影響力與正式影響力同等重要，或許更為重要。換句話說，一個群體的領導者可以通過正式任命的方式出現(xiàn)，也可以從群體中自發(fā)產(chǎn)生出來。而本文所討論的高層管理人員領導者是通過組織正式任命的、與管理職

21、位有關的高層管理人員。關于領導者素質(zhì)的研究有很多。楊壯教授認為，領導者的重要素質(zhì)有五項：領導風格，也就是影響他人達成組織目標的能力；是否有管理權威和個人的魅力，也就是要有遠見和使命感；激情，也就是說有效的領導者必須是一個有驅(qū)動力的、抱有某種價值體系的領導；凝聚力；可信度，可信度是最重要的一點。所謂的不可信是高層管理人員工作一段時間之后發(fā)現(xiàn)領導有欺詐行為，而在很短時間內(nèi)離開組織。(2)企業(yè)文化因素企業(yè)文化和組織氣氛被認為是高層管理人員流失的第二個重要因素。哈佛商學院20世紀末重點研究課題中核心的問題是影響企業(yè)最重要因素是什么，調(diào)研的結果是，最重要的是企業(yè)文化。企業(yè)文化直接影響公司的業(yè)績，還有就是

22、組織的氣氛。組織氣氛是人們在某個環(huán)境中工作時的感受，員工要有好的感受才可以在企業(yè)待下去。比如，摩托羅拉文化講究有個人尊嚴。與摩托羅拉文化相反的思科文化，講究“快魚吃大魚”，追求充分授權，效率第一。企業(yè)管理人員能否長期待下去，就在于對這種企業(yè)文化的認同。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以歸結為十個典型特征，而好企業(yè)的特征全世界都是相通的，包括：“傳教士式的熱情；自豪感，真誠，合作；采取建設性批評的態(tài)度；以價值觀為基礎的思維模式和管理風格；注重創(chuàng)新；榜樣的力量是無窮的；高標準，嚴要求；公平合理的薪酬激勵計劃；經(jīng)常慶祝成功；寬以待人，嚴于律己?！笨偟膩碚f，企業(yè)文化直接影響著企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)造力，是企業(yè)的生存之本，也

23、是建立企業(yè)激勵機制和人才培養(yǎng)的基礎。(3)薪酬管理因素關于薪酬（本文所討論的薪酬與企業(yè)貨幣、實物等方面的支出直接相關）激勵作用的研究有很多，很多人認為薪酬對高層管理人員的激勵作用是有限的。吉宏、劉靜等人通過對英美等國家高層管理人員報酬與業(yè)績的相關性分析發(fā)現(xiàn)，在不包括股票期權的薪酬激勵制度實施過程中，高層管理人員的報酬與企業(yè)的業(yè)績之間不存在顯著的相關關系，如果在薪酬制度中增加股票期權激勵后，隨著股票期權在高層管理人員總收入中的比重的不斷上升，高層管理人員的報酬與企業(yè)業(yè)績之間的相關性也明顯遞增。由此可見，企業(yè)薪酬制度的合理性，在一定程度上影響了高層管理人員的積極性和流失率。與外部相比，薪酬缺乏競爭

24、力。在人才市場上，薪酬是引導人才流向的“助推器”。如果企業(yè)所支付薪酬不具有市場競爭力，并與外部存在較大差距，它不僅難以吸引所需要的人才，而且必然會面臨較高的高層管理人員流失率。薪酬缺乏內(nèi)部公平性。這一現(xiàn)象在國有企業(yè)的表現(xiàn)較為明顯，并且是導致國有企業(yè)高層管理人員流失的主要原因。由于傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制的影響，國有企業(yè)的薪酬體系存在著嚴重的平均主義傾向，不能體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的原則。福利計劃缺乏靈活性。作為薪酬體系的一個必要組成部分，福利計劃的優(yōu)劣對企業(yè)能否吸引和留住所需要的高層管理人員所起的作用也不容忽視。目前，大多數(shù)企業(yè)所實行的都是傳統(tǒng)的僵硬的福利制度，缺乏相應的靈活性；高層管理人員所能夠享受何種

25、福利只與其職位、工作年限等因素有關，而與本人是否需要無關。(4)職業(yè)生涯管理因素職業(yè)生涯管理是近些年來在發(fā)達國家興起的、頗受人們關注的人力資源管理領域的一項新內(nèi)容，它體現(xiàn)了一種全新的人力資源管理理念和模式，代表著當前人力資源管理領域中一個嶄新的發(fā)展方向，并在人力資源管理中占據(jù)著越來越重要的地位和意義。現(xiàn)代社會中，人的一生大部分時間是在職業(yè)生涯中度過的，職業(yè)成為絕大多數(shù)人生活的重要組成部分，職業(yè)不僅提供了謀生的手段，而且創(chuàng)造了迎接挑戰(zhàn)、實現(xiàn)自我價值的大好機會和廣闊空間，職業(yè)生涯的成敗對人的一生有著決定性的影響。對于受過高等教育的高層管理人員來說，企業(yè)能夠給高層管理人員提供一個有成就感的職業(yè)生涯路

26、徑是贏得高層管理人員的一個關鍵性因素。開展職業(yè)生涯管理工作是滿足高層管理人員與企業(yè)雙方需要的一種重要方式，它能將二者的需要、目標、利益相結合，相匹配，以達到動態(tài)的均衡和協(xié)調(diào)，最終達到“雙贏”效果。3、高層管理人員個人因素影響高層管理人員流失的個人因素主要有工作年限、受教育程度、家庭狀況及生活方式等。(1)在當前企業(yè)工作年限。高層管理人員在當前企業(yè)工作年限與流動之間存在一貫的負相關關系。工作年限越短，流動率越高。(2)人力資本存量。在交通、通訊技術越來越發(fā)達的今天，高層管理人員作為人力資本存量較高的員工，對各種信息的把握能力也較大。同時，他們所屬的勞動力市場的選擇范圍也更大。而且隨著知識經(jīng)濟的發(fā)

27、展，社會對一些具有較高教育水平的人才需求會越來越大，所有這些趨勢都顯示，高層管理人員所擁有的高教育水平也是高層管理人員流動的一個重要原因。(3)家庭狀況。家庭狀況如孩子年齡、婚姻狀況、配偶工作狀況對高層管理人員流失會產(chǎn)生一定影響。高層管理人員作為家庭經(jīng)濟收入的主要來源時，他所承擔的家庭責任與其流動是正相關的，一般來說，一個人所承擔家庭責任越大，其所作的流動選擇越要受到家庭因素的影響，如追求較好的氣候環(huán)境、為使子女能得到較好教育、為解決與配偶兩地分居而流動等。(4)生活方式。高層管理人員的流動與其自身所追求生活方式也有一定關系。有些喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，其流動欲望不很強烈；相反，有些人討厭單調(diào)

28、而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變，其流動欲望較為強烈，因而其流動可能性也較大。此外，對生活方式的偏好很可能造成高層管理人員對其所在城市或社區(qū)不滿，從而選擇流動。四、策略建議（一）制定合理的薪酬體系高層管理人員薪酬制度通常由三部分構成：基本工資（BS，Base Salary）和年度獎金（Bonus）、經(jīng)理股票期權（ESO,Executive Stock Option）和經(jīng)營業(yè)績股份（PS,performance）及股票增值權益（SAR,Stock Appreciation Rights）等長期激勵報酬機制、福利計劃等。(1)基本工資和年度獎金基本工資和年度獎金一般都以現(xiàn)金形式支付，主要起到短期激勵的作

29、用。當然，也有一些企業(yè)采取獎金報酬延期支付方式，有的推遲三到五年，有的則要到高層管理人員退休時才予以支付，這種獎金報酬延期支付的主要目的是為了使高層管理人員可在他們的納稅率變得較低時才取得其收入，或為了留住企業(yè)高層管理人才。(2)長期激勵報酬機制長期激勵報酬激勵機制包括經(jīng)理股票期權、經(jīng)營業(yè)績股份和股票增值權利三種主要形式。經(jīng)理股票期權是指企業(yè)所有者（制度的安排者）向高層管理人員提供的一種在一定期限內(nèi)按某一既定價格購買一定數(shù)量公司股票的權利。擁有這種權利的高層管理人員可以在規(guī)定的時期內(nèi)以股票期權的行權價格（股票期權合約的約定價格）購買企業(yè)一定數(shù)量的股票，并有權在一定時期后將其購入的股票在市場上出

30、售，但股票期權本身不可轉(zhuǎn)讓。行權以前，股票期權持有人沒有任何現(xiàn)金權益，行權以后，個人收益為行權價格與行權日市場價之間的差價。高層管理人員可以自行決定在任何時間出售行權所得股票。當行權價格一定時，行權人的收益與股票價格成正比。經(jīng)營業(yè)績股份是指對完成了預定業(yè)績目標并繼續(xù)留任的高層管理人員授予企業(yè)股份，通常這些股份在一個指定期內(nèi)不得支配，如果高層管理人員在此限制期內(nèi)辭職或被辭退或因其他原因離開企業(yè)，那么他將喪失這些股份。經(jīng)營業(yè)績股份所規(guī)定的業(yè)績目標最普遍的衡量標準是幾年期間企業(yè)股票每股收益的累計增長率，達到增長率目標就可以獲得經(jīng)營業(yè)績股份。股票增值權益是一種高層管理人員可以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式

31、獲取的期權差價收益。由于股票增值權益其一般是以現(xiàn)金形式獲取期權差價收益，而無需行使期權，因此又成為現(xiàn)金增值權益。報酬激勵的核心是使高層管理人員的個人收益與企業(yè)的收益掛鉤,成為企業(yè)剩余資產(chǎn)的部分享有者，從而使股東目標成為高層管理人員的目標。報酬激勵由基于當期業(yè)績的報酬與基于長期業(yè)績的薪酬組成。根據(jù)當期業(yè)績的激勵性報酬取決于公司或獨立部門的當期利潤增長率、投資回報或市場份額等會計指標。雇傭合同中一般都有明確的任期目標，達標者按規(guī)定比例提成。根據(jù)長期業(yè)績的激勵性報酬主要有延期支付的資金、分成、購股權和贈股等幾種形式，一般取決于公司3至6年的平均效益，目的是緩解短期行為，并通過降低決策風險，鼓勵高層管

32、理人員積極進取。因為如果失敗，他們不用承擔直接成本。在西方企業(yè)，報酬隨職位上升遞增的速度比較大，高層管理者的實際收入高于普通雇員收入的幾十倍，個別情況甚至達普通工廠工人的上千倍。以美國為例，美國海依顧問集團公司調(diào)查統(tǒng)計了282個美國大中型公司的經(jīng)理年薪，在90年代初期，每人平均為170萬美元，遠遠高于當時人均收入19130美元。福布斯雜志1990年對800家大公司的高層管理人員進行的調(diào)查披露，高層管理人員年均收入達163.5萬美元，其中43%來自基于長期業(yè)績的報酬，其余來自工資及基于當期業(yè)績的年獎金。高層管理者的高報酬對公司業(yè)績起到了積極的作用。1993年1月，已連續(xù)兩年虧損的IBM，股價跌至

33、17年最低價。郭士納于危難中受命出任總經(jīng)理。IBM在合同中明確郭士納第一年的薪金為810萬美元，另外有50萬股IBM股票。第二年再給郭士納22.5萬股股票期權。截止1996年底，郭士納累計擁有的股票期權達77萬股。若IBM股價能保持在每股158.5美元，那么郭士納在不到4年的任職中所獲股票期權將為他帶來約8000萬美元的純收益。當然，如果企業(yè)績效長期上不去，股價沒有比他接受股票期權時的價格有所提高，那么他手中的股票就無法在期權期滿后的交易中獲得增值。強勁的激勵機制在IBM的東山再起中功不可沒。目前，西方國家在高層管理人員薪酬結構中引入長期激勵機制的企業(yè)越來越多，主要從美國擴散到其他西方國家的企

34、業(yè)，且長期激勵報酬收入較工資和獎金等傳統(tǒng)報酬增長更迅猛，已成為高層管理人員的主要收入來源。目前全美最大500家企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對高層管理人員實行了長期激勵報酬機制。福布斯雜志每年5月對美國800家上市公司的調(diào)查結果顯示，在高層管理人員的薪酬結構中，長期激勵報酬受益的中位數(shù)從1985年的4947美元上升到2001年的88萬美元，增長了178倍，而同期的基本工資和年度獎金的中位數(shù)僅從73萬美元上升到122萬美元，增長不到1倍。在美國，規(guī)模100億美元以上的大公司，其首席執(zhí)行官的薪酬構成是：基本工資占17%，年度獎金占11%，福利計劃占7%，長期激勵報酬占65%，2001年薪酬最高的50位

35、總裁其平均股票收益占總薪酬的95%。反觀美國近二十年企業(yè)競爭力的以長足提高，薪酬制度的不斷創(chuàng)新以及長期激勵報酬機制的推廣中功不可沒。(3)福利計劃福利計劃主要包括退休金計劃和金色降落傘離職金。金色降落傘是企業(yè)與高層管理人員間簽訂這樣一個合同，合同規(guī)定當企業(yè)被并購或惡意接管時，如果高層管理人員主動離開或被迫辭去現(xiàn)有職位，他將獲得一筆離職金。金色降落傘保護了離職高層管理人員的福利，甚至在某些情形下使得并購或接管有利于高層管理人員的利益。高層管理人員薪酬體系中的每一項都有針對性，如基本工資是保障高層管理人員的基本生活，年度獎金是對高層管理人員的直接回報；長期激勵報酬機制是在所有權和經(jīng)營權分離所產(chǎn)生的

36、代理問題，致使所有者和高層管理人員的利益并非完全統(tǒng)一的條件下應運而生的，它實現(xiàn)了所有者和高層管理人員利益最大程度的一致，其主要形式經(jīng)理股票期權的運用，能夠降低委托代理成本、節(jié)約營運資金、激發(fā)提升創(chuàng)新能力、增強薪酬的激勵效果、穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀人才并使高層管理人員的個人價值得以肯定和升華；福利計劃則是消除高層管理人員的后顧之憂，彌補現(xiàn)金激勵的不足。（二）培育先進的企業(yè)文化企業(yè)文化對高層管理人員流失存在巨大影響，因此，企業(yè)在制定高層管理人員激勵政策時，必須分析和評價企業(yè)文化因素。對高層管理人員流失產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩個方面：其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對高層管理人員采取的激勵措施的政策史。激勵

37、制度應該盡量具有連續(xù)性，改革事宜分幾步走，讓企業(yè)中的所有人都有一個思想轉(zhuǎn)變過程，盡量避免突然襲擊式的大變，讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習慣，新高層管理人員激勵制度才能真正實施并發(fā)揮正常作用；其二是企業(yè)文化的理念。有的企業(yè)文化支持高激勵制度，有的則恰恰相反。這里無論激勵是高是低，都沒有絕對值之別，關鍵是這種制度能不能促使高層管理人員為企業(yè)最大限度地帶來價值。如果可以，就證明其激勵制度是適用的，就無須變革。（三）制定卓有成效的職業(yè)生涯管理制度(1)職業(yè)生涯管理隨著全球經(jīng)濟的飛速發(fā)展，人們的就業(yè)觀念也有所變化，從原來的希望在一個組織中工作一輩子，轉(zhuǎn)變?yōu)橄Ｍ軌蛟谝粋€組織中僅工作一段時間。相應

38、地職業(yè)所發(fā)揮的職能從提供一個安穩(wěn)的工作崗位轉(zhuǎn)換成為提供人們發(fā)展機會。職業(yè)生涯，首先表現(xiàn)為一個人在一生中所經(jīng)歷的一系列工作職位或擔任過的一系列職務。職業(yè)生涯的概念不應僅局限于它的客觀含義，它還應包括個人對其職業(yè)生涯發(fā)展的見解及期望，這一主觀含義不應被忽略，因為它開辟了實現(xiàn)雇員滿意的職業(yè)生涯發(fā)展的新道路，因此職業(yè)生涯并不一定意味著工作崗位的變化。職業(yè)生涯的內(nèi)涵在不斷更新，綜合各家觀點，在本文中，把職業(yè)生涯定義為：一個人一生中與工作有關的經(jīng)歷與體驗。它的基本涵義：職業(yè)生涯是個時間概念，狹義的職業(yè)生涯期，上限始于最初工作之前的專門的職業(yè)學習和訓練，終止于完全結束或退出職業(yè)工作。廣義的職業(yè)生涯期，其上限

39、從0歲人生起點開始。職業(yè)生涯是個寓意著具體職業(yè)內(nèi)容的發(fā)展概念、動態(tài)概念。職業(yè)生涯的成功可以以橫向調(diào)整的形式實現(xiàn)，通過“工作豐富化”在“原地成長”。職業(yè)生涯管理，中外學者從不同角度、不同側(cè)重點對職業(yè)生涯管理的含義進行了充分的挖掘和展示。本文將職業(yè)生涯管理基本理解為：職業(yè)生涯管理，是指企業(yè)從本企業(yè)員工個人的職業(yè)發(fā)展需求出發(fā)，有意識地將之與企業(yè)組織的人力資源需求和規(guī)劃相聯(lián)系、相協(xié)調(diào)、相匹配，為員工提供職業(yè)上不斷成長和發(fā)展的機會，幫助、支持員工實施職業(yè)生涯發(fā)展的各種政策措施和活動，以最大限度地調(diào)動員工的工作積極性，在實現(xiàn)員工個人的職業(yè)生涯目標同時實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標和持續(xù)發(fā)展。(2)組織實施高層管理

40、人員職業(yè)生涯管理企業(yè)的高層管理人員一般處于職業(yè)生涯的中期階段，這個階段是一個時間周期長（年齡跨度一般是從25歲至50歲，長達20多年）、富于變化、極有可能獲得職業(yè)生涯成功又有可能出現(xiàn)職業(yè)生涯危機的一個很寬闊的階段。作為人生最重要的時期，其特殊的生理、心理和家庭特征也使其職業(yè)生涯發(fā)展面臨著特定的問題與管理任務。為了對高層管理人員有效進行職業(yè)生涯管理，企業(yè)必須激發(fā)其個人的職業(yè)動機，調(diào)動高層管理人員工作和發(fā)展的內(nèi)在欲望。職業(yè)生涯管理的第一步要求企業(yè)認識到高層管理人員的重要性，為高層管理人員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，確立明晰的職位體系，指明各職位的發(fā)展空間和發(fā)展的途徑，并配合相應的激勵措施，如工資報酬、遷調(diào)

41、制度、獎懲制度等，使個人能夠進行自我分析和自我管理，并通過不斷的溝通交流和反饋等手段，保證個人和企業(yè)目標的協(xié)調(diào)一致。在能力開發(fā)階段，企業(yè)除提供必要的信息和相應的資源幫助外，還可以建立職業(yè)發(fā)展輔導制度，為高層管理人員提供相應的培訓和實踐機會?？筛鶕?jù)實際情況，提供包括在職、脫產(chǎn)的各種形式有針對性的培訓，并鼓勵高層管理人員自我培訓。檢查評估是通過定期組織對職業(yè)生涯發(fā)展計劃的執(zhí)行情況進行檢查，對高層管理人員的能力、績效進行評估，確定能力開發(fā)成果，分析高層管理人員是否達到或超出目前所在崗位資格要求，距離下一步職業(yè)目標的差距，為下一步的發(fā)展提供依據(jù)。反饋修正是指階段性的檢查評估結束后，向高層管理人員反饋評

42、估結果，根據(jù)評估結果幫助高層管理人員分析前進途中的問題和差距，并提出改進措施或者建議調(diào)整未來發(fā)展目標和方向。(3)組織實施高層管理人員職業(yè)生涯管理的意義對于企業(yè)組織而言，開展高層管理人員職業(yè)生涯管理工作會使其受益匪淺：可幫助企業(yè)了解高層管理人員的不同個性和職業(yè)需求等信息，盤點企業(yè)的人才資源及知識、技能存量，在需要時可有效、充分地利用本企業(yè)人力資源?？蓭椭私飧邔庸芾砣藛T的現(xiàn)狀、需求、能力及目標，調(diào)和他們同企業(yè)在現(xiàn)實和未來可提供的職業(yè)機會與挑戰(zhàn)間的矛盾，避免高層管理人員走彎路，動態(tài)提高人力資源配置的合理性。職業(yè)生涯管理關注并支持、幫助高層管理人員的職業(yè)發(fā)展，能深層次地激勵高層管理人員，持久、內(nèi)在

43、地調(diào)動高層管理人員的積極性和潛能，并培養(yǎng)起對組織的忠誠感、歸屬感，為組織持久地做貢獻。職業(yè)生涯管理使高層管理人員與企業(yè)間建立了長期“心理契約”，增加了現(xiàn)有高層管理人員隊伍的穩(wěn)定性，同時營造了良好的成長氛圍和開放的發(fā)展氛圍，表達了公司人性化的管理理念，塑造了優(yōu)秀的“企業(yè)文化”，宣傳了公司的形象，從而增強了企業(yè)吸引外部優(yōu)秀人才的能力，這都是使之成為“長壽”企業(yè)的有力保障。職業(yè)生涯的有關開發(fā)和管理活動優(yōu)化了勞動力技能，提升了企業(yè)人力資源的競爭力，也就提升了企業(yè)的競爭力，使組織獲得持續(xù)發(fā)展。職業(yè)生涯管理促進了高層管理人員的全面發(fā)展和成長，這有助于實現(xiàn)企業(yè)的社會目標。對于高層管理人員個人而言，其意義體現(xiàn)在：這種創(chuàng)新的管理包含著“開發(fā)”的意義，通過培訓、輪崗等活動可有效提高高層管理人員的技能和素質(zhì)，可使高層管理人員實現(xiàn)自我價值的不斷提升和超越，心里成就感的追求得到滿足。可增強高層管理人員對自身和職業(yè)環(huán)境、職業(yè)機會的把握能力，更加順利地實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。通過開展職業(yè)生涯規(guī)劃、咨詢、測評等工作，可使高層管理人員更加清楚、了解自身的長處和短處及適合的職業(yè)發(fā)展方向。而組織提供的職位空缺信息可使高層管理人員養(yǎng)成對職業(yè)環(huán)境進行分析的習慣，并能時時把握住可能的職業(yè)機會，