企業(yè)管理人員跳槽與人才流失的原因與對(duì)策

1、企業(yè)高層管理人員跳槽與人才流失的原因與對(duì)策最好針對(duì)某個(gè)行業(yè)的高層管理人員進(jìn)行研究，不要泛泛而談，沒(méi)有創(chuàng)新。如題目改為“酒店高層管理人員?！被颉般y行高層管理人員?！钡鹊取：竺娴膬?nèi)容也有有針對(duì)性的進(jìn)行調(diào)整。摘要本文研究的目的是通過(guò)對(duì)高層管理人員流失原因的系統(tǒng)分析，找出能有效留住高層管理人員的方法和對(duì)策。主要是從國(guó)內(nèi)外高層管理人員流失的案例中，找出對(duì)高層管理人員流失普遍產(chǎn)生作用的因素，采取相應(yīng)的對(duì)策和措施，提高高層管理人員的滿(mǎn)意度，有效地防范高層管理人員流失。本文從高層管理人員流失的含義入手，試圖對(duì)高層管理人員的流失作出系統(tǒng)而全面地解釋。在明確了高層管理人員流失的涵義之后，從經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)和心理學(xué)等

2、方面對(duì)高層管理人員流失進(jìn)行理論上的解釋。在揭示了高層管理人員流失會(huì)對(duì)企業(yè)造成的影響之后，分析高層管理人員流失的具體原因，并提出相應(yīng)的防止高層管理人員流失的對(duì)策。本文所要解決的關(guān)鍵問(wèn)題是如何防止對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)的高層管理人員的流失。本文主要從激勵(lì)和約束機(jī)制的建立兩個(gè)方面來(lái)防范高層管理人員流失。在激勵(lì)機(jī)制方面：制定合理的薪酬體系、培育先進(jìn)的企業(yè)文化、制定卓有成效的職業(yè)生涯管理制度。在約束機(jī)制方面：在介紹了國(guó)外企業(yè)防范高層管理人員流失的約束機(jī)制基礎(chǔ)上，提出了我國(guó)企業(yè)制定防范高層管理人員流失的約束機(jī)制所應(yīng)注意的問(wèn)題。關(guān)鍵詞：管理人員；人才；流失AbstractThe purpose of this

3、study was the loss by reason of the senior management of system analysis to identify effective ways to retain senior management and countermeasures. Mainly from the loss of senior management of domestic and international cases, to identify the loss of senior management factors generally have an effe

4、ct, to take corresponding countermeasures and measures to improve the satisfaction of senior management to effectively prevent the loss of senior management. In this paper, the meaning of the loss of senior management staff to start, try to make the loss of senior management of systematic and compre

5、hensive explanation. Senior management in the clear after the loss of meaning, from economics, psychology and other aspects of management and senior management on the loss of a theoretical explanation. Senior management in revealing the impact of the loss of business will, after the loss of senior m

6、anagement of the specific reasons, and the corresponding loss of senior management to prevent countermeasures. This paper is to address the key problem is how to prevent business management is responsible for the loss of senior management. This article from the establishment of incentive and restrai

7、nt mechanisms to prevent both the loss of senior management staff. The incentive mechanism: the development of a reasonable salary system, foster advanced enterprise culture, to develop effective career management system. In the constraint mechanism: the introduction of the senior management of fore

8、ign enterprises to prevent loss of the restraint mechanism is proposed based on the development of our business against the loss of senior management staff to be binding mechanism for attention. Keywords: management; personnel; loss目錄目錄不規(guī)范一、前言二、管理人員與人才流失概述（一）企業(yè)高層管理人員（二）員工流失及高層管理人員流失的概念三、影響企業(yè)高層管理人員流失

9、的現(xiàn)狀與原因（一）現(xiàn)狀（二）影響因素1、外部環(huán)境因素2、企業(yè)管理的因素3、高層管理人員個(gè)人因素四、策略建議（一）制定合理的薪酬體系（二）培育先進(jìn)的企業(yè)文化（三）制定卓有成效的職業(yè)生涯管理制度結(jié)束語(yǔ)參考文獻(xiàn)一、前言高層管理人員是指從事企業(yè)戰(zhàn)略決策，并直接對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)效益負(fù)注意格式與學(xué)校要求一致。還要針對(duì)某個(gè)行業(yè)體現(xiàn)其研究?jī)r(jià)值。責(zé)的管理者。他們對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效起著決定性的作用。近年來(lái)，高級(jí)管理人員跳槽的現(xiàn)象層出不窮，如原甲骨文公司大中華區(qū)CEO陸純初離開(kāi)甲骨文公司；2004年2月3日，微軟中國(guó)總裁唐俊離職，擔(dān)任盛大網(wǎng)絡(luò)的總裁；愛(ài)普生中國(guó)一年內(nèi)兩換董事長(zhǎng)；原方正集團(tuán)總裁助理周險(xiǎn)峰出走；聯(lián)想也

10、在調(diào)整中，涉及主管業(yè)務(wù)部門(mén)的副總裁以上級(jí)別的高層，幾乎都在人事調(diào)整的范圍之列。由此可見(jiàn)，高層管理人員的流失日益成為企業(yè)所關(guān)注的問(wèn)題。企業(yè)所關(guān)注的焦點(diǎn)是如何防止高層管理人員流失，以及高層管理人員流失后所面臨的安全問(wèn)題。但對(duì)高層管理人員的流失進(jìn)行系統(tǒng)論述的文獻(xiàn)并不多。本文所研究的高層管理人員是指從事企業(yè)戰(zhàn)略決策并直接對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)的管理者。包括企業(yè)正副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事長(zhǎng)秘書(shū)、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總農(nóng)藝師、少量技術(shù)骨干等擁有最為豐富的經(jīng)營(yíng)管理才能的管理人員，他們是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的決策者，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效有著重要影響。近年來(lái)，企業(yè)高層管理人員流失現(xiàn)象日益受到社會(huì)各界的關(guān)注。這部分管理

11、人員的流失給企業(yè)造成巨大的損失，不僅會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，破壞企業(yè)凝聚力和向心力，還會(huì)影響企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文從管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和心理學(xué)等方面對(duì)高層管理人員流失現(xiàn)象進(jìn)行了理論上的解釋?zhuān)噲D對(duì)高層管理人員流失的原因進(jìn)行系統(tǒng)地分析，并針對(duì)這些原因提出了相應(yīng)的防范高層管理人員流失的對(duì)策建議。對(duì)于企業(yè)制定措施提高高層管理人員的滿(mǎn)意度，防止高層管理人員流失有一定的應(yīng)用價(jià)值。二、管理人員與人才流失概述改成“理論綜述”，在基本概念的基礎(chǔ)上，把別人對(duì)高層管理人員流失問(wèn)題的研究進(jìn)行梳理。在了解企業(yè)高層管理人員流失的概念之前，有必要首先了解一下高層管理人員、員工流動(dòng)和員工流失等相關(guān)概念。（一）

12、企業(yè)高層管理人員本文所研究的高層管理人員是指從事企業(yè)戰(zhàn)略決策并直接對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)的管理者。企業(yè)高層管理人員(包括董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員、正副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董秘、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總農(nóng)藝師、少量技術(shù)骨干等)擁有最為豐富的經(jīng)營(yíng)管理才能,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的決策者,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效有著重要影響。企業(yè)高層管理人員的工作具有知識(shí)性、超前性、效果間接性、成果無(wú)形性、效益滯后性、權(quán)力性、信息不對(duì)稱(chēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性等特征。企業(yè)高層管理人員不同于一般管理人員，它們之間的區(qū)別在于：(1)企業(yè)高層管理人員擁有戰(zhàn)略決策權(quán)，而一般管理人員主要擁有戰(zhàn)略決策權(quán)的執(zhí)行權(quán)和業(yè)務(wù)決策權(quán)。(2)企業(yè)高層管理人員直接對(duì)企業(yè)

13、的經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)，而一般管理人員只對(duì)職能部門(mén)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率負(fù)責(zé)。(3)企業(yè)高層管理人員的工作對(duì)整個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生直接和全面的影響，而一般管理人員對(duì)企業(yè)的影響是局部或間接的。(4)企業(yè)高層管理人員的工作具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，他們所作的決策很多是不確定型或風(fēng)險(xiǎn)型決策，而一般管理人員工作的風(fēng)險(xiǎn)較小。總結(jié)一下，本文所研究的高層管理人員，主要有兩大特點(diǎn)：一是從事事關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略性決策；二是對(duì)其決策所造成的結(jié)果負(fù)責(zé)。（二）員工流失及高層管理人員流失的概念根據(jù)流動(dòng)的方向，員工流動(dòng)一般可分為流入和流出。本文研究的是員工流出，即人們通常所說(shuō)的員工流失。對(duì)于員工流失的含義，目前學(xué)術(shù)界尚無(wú)一個(gè)統(tǒng)一的界定

14、。謝晉宇在其企業(yè)雇員流失一書(shū)中將員工流失定義為：“一個(gè)從企業(yè)領(lǐng)取貨幣性報(bào)酬的人終斷作為企業(yè)成員的關(guān)系過(guò)程。”另有一個(gè)筆者認(rèn)為更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x是布萊克韋爾在其人力資源管理辭典中，將員工流失定義為：“個(gè)體作為組織正式成員關(guān)系的中斷?！眹?yán)格意義上說(shuō)，員工流失不僅包括自愿流失，還包括被迫流失和自然流失。因自然流失純屬自然或意外因素所致，其產(chǎn)生具有較大偶然性，本文不打算對(duì)此進(jìn)行研究。本文只探討由企業(yè)管理、個(gè)體決策及企業(yè)外部環(huán)境等因素導(dǎo)致的高層管理人員自愿流失。自愿流失無(wú)論對(duì)社會(huì)、企業(yè)還是流失者本人來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的，它不僅是個(gè)人動(dòng)機(jī)和行為的具體體現(xiàn)，而且通過(guò)個(gè)人動(dòng)機(jī)或行為過(guò)程間接地反映出企業(yè)內(nèi)部或外部諸因

15、素對(duì)個(gè)人所產(chǎn)生的影響。筆者認(rèn)為高層管理人員流失是指，從事企業(yè)戰(zhàn)略決策并直接對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)的管理者，其個(gè)體與作為企業(yè)正式成員關(guān)系的中斷。三、影響企業(yè)高層管理人員流失的現(xiàn)狀與原因（一）現(xiàn)狀缺乏針對(duì)性2004年幾乎所有國(guó)內(nèi)轎車(chē)企業(yè)的高層都發(fā)生過(guò)變動(dòng)。不管是銷(xiāo)售前五名的合資企業(yè)上海大眾、一汽-大眾、上海通用、廣州本田和北京現(xiàn)代，還是高舉自主品牌的奇瑞、吉利和華晨，抑或是地方實(shí)力派的東風(fēng)悅達(dá)起亞、東南汽車(chē)和南京菲亞特,都曾因總經(jīng)理、負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總經(jīng)理或者銷(xiāo)售總經(jīng)理等高層管理人員的變化而倍受關(guān)注。2004年，北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心與美國(guó)最大的一家調(diào)查機(jī)構(gòu)合作，對(duì)企業(yè)高層管理人員的流動(dòng)進(jìn)行了

16、調(diào)查。該項(xiàng)調(diào)查的有效樣本數(shù)為358個(gè)，在這次調(diào)查對(duì)象中,董事長(zhǎng)占9%、總裁占19%、副總裁占21%、部門(mén)經(jīng)理占42%。企業(yè)類(lèi)型涵蓋了很多高科技工業(yè)消費(fèi)品和其他行業(yè)，而且其中包括合資、獨(dú)資和民營(yíng)的企業(yè)性質(zhì)，合資和獨(dú)資企業(yè)占到42%。調(diào)查結(jié)果表明：91%的企業(yè)認(rèn)為今后三年不具備足夠的人才儲(chǔ)備。而調(diào)查數(shù)據(jù)顯示出的企業(yè)高層管理人員潛在的流動(dòng)性也令人驚訝，有53%的被調(diào)查者表示，今后兩年內(nèi)很可能或可能離開(kāi)公司，其中66%的公司部門(mén)經(jīng)理或地區(qū)一級(jí)的主管可能離開(kāi)現(xiàn)公司，副總裁、副總經(jīng)理一級(jí)的高層管理人員流失的可能性也高達(dá)54.3%。關(guān)于影響企業(yè)高層管理人員流失的因素，許多學(xué)者從不同角度進(jìn)行了研究。北大國(guó)際M

17、BA美方院長(zhǎng)、著名人力資源專(zhuān)家楊壯教授認(rèn)為，其根本原因在企業(yè)管理問(wèn)題。楊壯教授認(rèn)為高層管理人員流失的因素第一在與領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格對(duì)整個(gè)組織氣氛起著70%的貢獻(xiàn)；第二個(gè)因素是企業(yè)文化氛圍。企業(yè)的管理人員能夠長(zhǎng)期在企業(yè)待下去，就在于與該企業(yè)文化的認(rèn)同。高層管理人員流失不但受企業(yè)制度影響，更重要的企業(yè)管理的問(wèn)題。（二）影響因素缺乏某個(gè)行業(yè)的針對(duì)性筆者將影響高層管理人員流失的因素分為企業(yè)外部環(huán)境因素、個(gè)人因素及企業(yè)管理方面的因素三種類(lèi)型。1、外部環(huán)境因素影響高層管理人員流失的外部環(huán)境因素很多，如高層管理人員所在地區(qū)自然環(huán)境、文化背景、國(guó)家和地方就業(yè)政策、相關(guān)法律法規(guī)、用工制度、社會(huì)保障

18、體系、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)化水平及經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等均對(duì)高層管理人員流失行為產(chǎn)生一定影響。在所有外部環(huán)境因素中，社會(huì)保障體系、用工制度、勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等因素在高層管理人員流動(dòng)決策中起著決定性作用。近年來(lái)，人才中介機(jī)構(gòu)特別是人才獵頭公司對(duì)企業(yè)高層管理人員流失的影響越來(lái)越受到人們關(guān)注。自1992年中國(guó)第一家獵頭公司“沈陽(yáng)唯用”建立以來(lái)，人才中介發(fā)展到近千家。盡管數(shù)量眾多，但國(guó)內(nèi)人才獵頭公司目前還只是“小本經(jīng)營(yíng)”（年收入均在1000萬(wàn)元以下，大多為400-500萬(wàn)元，有些甚至不足100萬(wàn)元），僅僅做一些中層職位，服務(wù)客戶(hù)僅限于國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)和上市公司。2000年10月1日，由國(guó)家人事部、國(guó)家工商

19、總局共同簽署的人才市場(chǎng)管理規(guī)定正式出臺(tái)實(shí)施，此舉標(biāo)志著人才市場(chǎng)外資準(zhǔn)入已由政府意向變?yōu)閷?shí)實(shí)在在的國(guó)家政策。目前，數(shù)百家境外人才中介機(jī)構(gòu)已通過(guò)認(rèn)定，并獲得國(guó)家外國(guó)專(zhuān)家局頒發(fā)的資格證書(shū)，開(kāi)始正式進(jìn)駐內(nèi)地。為更好地在國(guó)內(nèi)開(kāi)展獵頭業(yè)務(wù)，這些外資中介機(jī)構(gòu)紛紛造訪(fǎng)國(guó)內(nèi)獵頭公司和人才服務(wù)中心，尋求合作。其中美國(guó)加州皇家信息咨詢(xún)公司捷足先登，在與南京某民營(yíng)獵頭公司充分接觸后，決定由雙方在南京合作創(chuàng)辦仁人經(jīng)理人咨詢(xún)有限公司。根據(jù)協(xié)議，雙方將在獵頭服務(wù)、人才培訓(xùn)及國(guó)際文化交流等方面開(kāi)展全面合作，并共同分享人才庫(kù)和數(shù)據(jù)資料庫(kù)。對(duì)于“仁人”的人才需求，對(duì)方人才庫(kù)中如有合適人選，將幫助推薦，反之亦然，事成后雙方按協(xié)議比

20、例進(jìn)行利益分成。出于自身行業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)高層管理人員就成了獵頭公司的主要獵取目標(biāo)。而且，隨著國(guó)內(nèi)外獵頭公司的興起必將加劇高層管理人員的流動(dòng)。2、企業(yè)管理的因素(1)高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)因素斯蒂芬·P·羅賓斯在其組織行為學(xué)中將領(lǐng)導(dǎo)定義為：一種影響一個(gè)體群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。這種影響的來(lái)源可能是正式的，如來(lái)源于組織中的管理職位，也可能來(lái)源于組織的正式結(jié)構(gòu)之外的領(lǐng)導(dǎo)，也就是非正式任命的領(lǐng)導(dǎo)，它們的影響力與正式影響力同等重要，或許更為重要。換句話(huà)說(shuō)，一個(gè)群體的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)正式任命的方式出現(xiàn)，也可以從群體中自發(fā)產(chǎn)生出來(lái)。而本文所討論的高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)組織正式任命的、與管理職

21、位有關(guān)的高層管理人員。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究有很多。楊壯教授認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的重要素質(zhì)有五項(xiàng)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也就是影響他人達(dá)成組織目標(biāo)的能力；是否有管理權(quán)威和個(gè)人的魅力，也就是要有遠(yuǎn)見(jiàn)和使命感；激情，也就是說(shuō)有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個(gè)有驅(qū)動(dòng)力的、抱有某種價(jià)值體系的領(lǐng)導(dǎo)；凝聚力；可信度，可信度是最重要的一點(diǎn)。所謂的不可信是高層管理人員工作一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)有欺詐行為，而在很短時(shí)間內(nèi)離開(kāi)組織。(2)企業(yè)文化因素企業(yè)文化和組織氣氛被認(rèn)為是高層管理人員流失的第二個(gè)重要因素。哈佛商學(xué)院20世紀(jì)末重點(diǎn)研究課題中核心的問(wèn)題是影響企業(yè)最重要因素是什么，調(diào)研的結(jié)果是，最重要的是企業(yè)文化。企業(yè)文化直接影響公司的業(yè)績(jī)，還有就是

22、組織的氣氛。組織氣氛是人們?cè)谀硞€(gè)環(huán)境中工作時(shí)的感受，員工要有好的感受才可以在企業(yè)待下去。比如，摩托羅拉文化講究有個(gè)人尊嚴(yán)。與摩托羅拉文化相反的思科文化，講究“快魚(yú)吃大魚(yú)”，追求充分授權(quán)，效率第一。企業(yè)管理人員能否長(zhǎng)期待下去，就在于對(duì)這種企業(yè)文化的認(rèn)同。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以歸結(jié)為十個(gè)典型特征，而好企業(yè)的特征全世界都是相通的，包括：“傳教士式的熱情；自豪感，真誠(chéng)，合作；采取建設(shè)性批評(píng)的態(tài)度；以?xún)r(jià)值觀(guān)為基礎(chǔ)的思維模式和管理風(fēng)格；注重創(chuàng)新；榜樣的力量是無(wú)窮的；高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求；公平合理的薪酬激勵(lì)計(jì)劃；經(jīng)常慶祝成功；寬以待人，嚴(yán)于律己?！笨偟膩?lái)說(shuō)，企業(yè)文化直接影響著企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)造力，是企業(yè)的生存之本，也

23、是建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)。(3)薪酬管理因素關(guān)于薪酬（本文所討論的薪酬與企業(yè)貨幣、實(shí)物等方面的支出直接相關(guān)）激勵(lì)作用的研究有很多，很多人認(rèn)為薪酬對(duì)高層管理人員的激勵(lì)作用是有限的。吉宏、劉靜等人通過(guò)對(duì)英美等國(guó)家高層管理人員報(bào)酬與業(yè)績(jī)的相關(guān)性分析發(fā)現(xiàn)，在不包括股票期權(quán)的薪酬激勵(lì)制度實(shí)施過(guò)程中，高層管理人員的報(bào)酬與企業(yè)的業(yè)績(jī)之間不存在顯著的相關(guān)關(guān)系，如果在薪酬制度中增加股票期權(quán)激勵(lì)后，隨著股票期權(quán)在高層管理人員總收入中的比重的不斷上升，高層管理人員的報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績(jī)之間的相關(guān)性也明顯遞增。由此可見(jiàn)，企業(yè)薪酬制度的合理性，在一定程度上影響了高層管理人員的積極性和流失率。與外部相比，薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)

24、力。在人才市場(chǎng)上，薪酬是引導(dǎo)人才流向的“助推器”。如果企業(yè)所支付薪酬不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并與外部存在較大差距，它不僅難以吸引所需要的人才，而且必然會(huì)面臨較高的高層管理人員流失率。薪酬缺乏內(nèi)部公平性。這一現(xiàn)象在國(guó)有企業(yè)的表現(xiàn)較為明顯，并且是導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)高層管理人員流失的主要原因。由于傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，國(guó)有企業(yè)的薪酬體系存在著嚴(yán)重的平均主義傾向，不能體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的原則。福利計(jì)劃缺乏靈活性。作為薪酬體系的一個(gè)必要組成部分，福利計(jì)劃的優(yōu)劣對(duì)企業(yè)能否吸引和留住所需要的高層管理人員所起的作用也不容忽視。目前，大多數(shù)企業(yè)所實(shí)行的都是傳統(tǒng)的僵硬的福利制度，缺乏相應(yīng)的靈活性；高層管理人員所能夠享受何種

25、福利只與其職位、工作年限等因素有關(guān)，而與本人是否需要無(wú)關(guān)。(4)職業(yè)生涯管理因素職業(yè)生涯管理是近些年來(lái)在發(fā)達(dá)國(guó)家興起的、頗受人們關(guān)注的人力資源管理領(lǐng)域的一項(xiàng)新內(nèi)容，它體現(xiàn)了一種全新的人力資源管理理念和模式，代表著當(dāng)前人力資源管理領(lǐng)域中一個(gè)嶄新的發(fā)展方向，并在人力資源管理中占據(jù)著越來(lái)越重要的地位和意義?，F(xiàn)代社會(huì)中，人的一生大部分時(shí)間是在職業(yè)生涯中度過(guò)的，職業(yè)成為絕大多數(shù)人生活的重要組成部分，職業(yè)不僅提供了謀生的手段，而且創(chuàng)造了迎接挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的大好機(jī)會(huì)和廣闊空間，職業(yè)生涯的成敗對(duì)人的一生有著決定性的影響。對(duì)于受過(guò)高等教育的高層管理人員來(lái)說(shuō)，企業(yè)能夠給高層管理人員提供一個(gè)有成就感的職業(yè)生涯路

26、徑是贏得高層管理人員的一個(gè)關(guān)鍵性因素。開(kāi)展職業(yè)生涯管理工作是滿(mǎn)足高層管理人員與企業(yè)雙方需要的一種重要方式，它能將二者的需要、目標(biāo)、利益相結(jié)合，相匹配，以達(dá)到動(dòng)態(tài)的均衡和協(xié)調(diào)，最終達(dá)到“雙贏”效果。3、高層管理人員個(gè)人因素影響高層管理人員流失的個(gè)人因素主要有工作年限、受教育程度、家庭狀況及生活方式等。(1)在當(dāng)前企業(yè)工作年限。高層管理人員在當(dāng)前企業(yè)工作年限與流動(dòng)之間存在一貫的負(fù)相關(guān)關(guān)系。工作年限越短，流動(dòng)率越高。(2)人力資本存量。在交通、通訊技術(shù)越來(lái)越發(fā)達(dá)的今天，高層管理人員作為人力資本存量較高的員工，對(duì)各種信息的把握能力也較大。同時(shí)，他們所屬的勞動(dòng)力市場(chǎng)的選擇范圍也更大。而且隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)

27、展，社會(huì)對(duì)一些具有較高教育水平的人才需求會(huì)越來(lái)越大，所有這些趨勢(shì)都顯示，高層管理人員所擁有的高教育水平也是高層管理人員流動(dòng)的一個(gè)重要原因。(3)家庭狀況。家庭狀況如孩子年齡、婚姻狀況、配偶工作狀況對(duì)高層管理人員流失會(huì)產(chǎn)生一定影響。高層管理人員作為家庭經(jīng)濟(jì)收入的主要來(lái)源時(shí)，他所承擔(dān)的家庭責(zé)任與其流動(dòng)是正相關(guān)的，一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)人所承擔(dān)家庭責(zé)任越大，其所作的流動(dòng)選擇越要受到家庭因素的影響，如追求較好的氣候環(huán)境、為使子女能得到較好教育、為解決與配偶兩地分居而流動(dòng)等。(4)生活方式。高層管理人員的流動(dòng)與其自身所追求生活方式也有一定關(guān)系。有些喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，其流動(dòng)欲望不很強(qiáng)烈；相反，有些人討厭單調(diào)

28、而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變，其流動(dòng)欲望較為強(qiáng)烈，因而其流動(dòng)可能性也較大。此外，對(duì)生活方式的偏好很可能造成高層管理人員對(duì)其所在城市或社區(qū)不滿(mǎn)，從而選擇流動(dòng)。四、策略建議（一）制定合理的薪酬體系高層管理人員薪酬制度通常由三部分構(gòu)成：基本工資（BS，Base Salary）和年度獎(jiǎng)金（Bonus）、經(jīng)理股票期權(quán)（ESO,Executive Stock Option）和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)股份（PS,performance）及股票增值權(quán)益（SAR,Stock Appreciation Rights）等長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制、福利計(jì)劃等。(1)基本工資和年度獎(jiǎng)金基本工資和年度獎(jiǎng)金一般都以現(xiàn)金形式支付，主要起到短期激勵(lì)的作

29、用。當(dāng)然，也有一些企業(yè)采取獎(jiǎng)金報(bào)酬延期支付方式，有的推遲三到五年，有的則要到高層管理人員退休時(shí)才予以支付，這種獎(jiǎng)金報(bào)酬延期支付的主要目的是為了使高層管理人員可在他們的納稅率變得較低時(shí)才取得其收入，或?yàn)榱肆糇∑髽I(yè)高層管理人才。(2)長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制包括經(jīng)理股票期權(quán)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)股份和股票增值權(quán)利三種主要形式。經(jīng)理股票期權(quán)是指企業(yè)所有者（制度的安排者）向高層管理人員提供的一種在一定期限內(nèi)按某一既定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量公司股票的權(quán)利。擁有這種權(quán)利的高層管理人員可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格（股票期權(quán)合約的約定價(jià)格）購(gòu)買(mǎi)企業(yè)一定數(shù)量的股票，并有權(quán)在一定時(shí)期后將其購(gòu)入的股票在市場(chǎng)上出

30、售，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒(méi)有任何現(xiàn)金權(quán)益，行權(quán)以后，個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)格與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)之間的差價(jià)。高層管理人員可以自行決定在任何時(shí)間出售行權(quán)所得股票。當(dāng)行權(quán)價(jià)格一定時(shí)，行權(quán)人的收益與股票價(jià)格成正比。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)股份是指對(duì)完成了預(yù)定業(yè)績(jī)目標(biāo)并繼續(xù)留任的高層管理人員授予企業(yè)股份，通常這些股份在一個(gè)指定期內(nèi)不得支配，如果高層管理人員在此限制期內(nèi)辭職或被辭退或因其他原因離開(kāi)企業(yè)，那么他將喪失這些股份。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)股份所規(guī)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)最普遍的衡量標(biāo)準(zhǔn)是幾年期間企業(yè)股票每股收益的累計(jì)增長(zhǎng)率，達(dá)到增長(zhǎng)率目標(biāo)就可以獲得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)股份。股票增值權(quán)益是一種高層管理人員可以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式

31、獲取的期權(quán)差價(jià)收益。由于股票增值權(quán)益其一般是以現(xiàn)金形式獲取期權(quán)差價(jià)收益，而無(wú)需行使期權(quán)，因此又成為現(xiàn)金增值權(quán)益。報(bào)酬激勵(lì)的核心是使高層管理人員的個(gè)人收益與企業(yè)的收益掛鉤,成為企業(yè)剩余資產(chǎn)的部分享有者，從而使股東目標(biāo)成為高層管理人員的目標(biāo)。報(bào)酬激勵(lì)由基于當(dāng)期業(yè)績(jī)的報(bào)酬與基于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的薪酬組成。根據(jù)當(dāng)期業(yè)績(jī)的激勵(lì)性報(bào)酬取決于公司或獨(dú)立部門(mén)的當(dāng)期利潤(rùn)增長(zhǎng)率、投資回報(bào)或市場(chǎng)份額等會(huì)計(jì)指標(biāo)。雇傭合同中一般都有明確的任期目標(biāo)，達(dá)標(biāo)者按規(guī)定比例提成。根據(jù)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的激勵(lì)性報(bào)酬主要有延期支付的資金、分成、購(gòu)股權(quán)和贈(zèng)股等幾種形式，一般取決于公司3至6年的平均效益，目的是緩解短期行為，并通過(guò)降低決策風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)高層管

32、理人員積極進(jìn)取。因?yàn)槿绻。麄儾挥贸袚?dān)直接成本。在西方企業(yè)，報(bào)酬隨職位上升遞增的速度比較大，高層管理者的實(shí)際收入高于普通雇員收入的幾十倍，個(gè)別情況甚至達(dá)普通工廠(chǎng)工人的上千倍。以美國(guó)為例，美國(guó)海依顧問(wèn)集團(tuán)公司調(diào)查統(tǒng)計(jì)了282個(gè)美國(guó)大中型公司的經(jīng)理年薪，在90年代初期，每人平均為170萬(wàn)美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)人均收入19130美元。福布斯雜志1990年對(duì)800家大公司的高層管理人員進(jìn)行的調(diào)查披露，高層管理人員年均收入達(dá)163.5萬(wàn)美元，其中43%來(lái)自基于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的報(bào)酬，其余來(lái)自工資及基于當(dāng)期業(yè)績(jī)的年獎(jiǎng)金。高層管理者的高報(bào)酬對(duì)公司業(yè)績(jī)起到了積極的作用。1993年1月，已連續(xù)兩年虧損的IBM，股價(jià)跌至

33、17年最低價(jià)。郭士納于危難中受命出任總經(jīng)理。IBM在合同中明確郭士納第一年的薪金為810萬(wàn)美元，另外有50萬(wàn)股IBM股票。第二年再給郭士納22.5萬(wàn)股股票期權(quán)。截止1996年底，郭士納累計(jì)擁有的股票期權(quán)達(dá)77萬(wàn)股。若IBM股價(jià)能保持在每股158.5美元，那么郭士納在不到4年的任職中所獲股票期權(quán)將為他帶來(lái)約8000萬(wàn)美元的純收益。當(dāng)然，如果企業(yè)績(jī)效長(zhǎng)期上不去，股價(jià)沒(méi)有比他接受股票期權(quán)時(shí)的價(jià)格有所提高，那么他手中的股票就無(wú)法在期權(quán)期滿(mǎn)后的交易中獲得增值。強(qiáng)勁的激勵(lì)機(jī)制在IBM的東山再起中功不可沒(méi)。目前，西方國(guó)家在高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中引入長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)越來(lái)越多，主要從美國(guó)擴(kuò)散到其他西方國(guó)家的企

34、業(yè)，且長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬收入較工資和獎(jiǎng)金等傳統(tǒng)報(bào)酬增長(zhǎng)更迅猛，已成為高層管理人員的主要收入來(lái)源。目前全美最大500家企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對(duì)高層管理人員實(shí)行了長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制。福布斯雜志每年5月對(duì)美國(guó)800家上市公司的調(diào)查結(jié)果顯示，在高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中，長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬受益的中位數(shù)從1985年的4947美元上升到2001年的88萬(wàn)美元，增長(zhǎng)了178倍，而同期的基本工資和年度獎(jiǎng)金的中位數(shù)僅從73萬(wàn)美元上升到122萬(wàn)美元，增長(zhǎng)不到1倍。在美國(guó)，規(guī)模100億美元以上的大公司，其首席執(zhí)行官的薪酬構(gòu)成是：基本工資占17%，年度獎(jiǎng)金占11%，福利計(jì)劃占7%，長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬占65%，2001年薪酬最高的50位

35、總裁其平均股票收益占總薪酬的95%。反觀(guān)美國(guó)近二十年企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的以長(zhǎng)足提高，薪酬制度的不斷創(chuàng)新以及長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制的推廣中功不可沒(méi)。(3)福利計(jì)劃福利計(jì)劃主要包括退休金計(jì)劃和金色降落傘離職金。金色降落傘是企業(yè)與高層管理人員間簽訂這樣一個(gè)合同，合同規(guī)定當(dāng)企業(yè)被并購(gòu)或惡意接管時(shí)，如果高層管理人員主動(dòng)離開(kāi)或被迫辭去現(xiàn)有職位，他將獲得一筆離職金。金色降落傘保護(hù)了離職高層管理人員的福利，甚至在某些情形下使得并購(gòu)或接管有利于高層管理人員的利益。高層管理人員薪酬體系中的每一項(xiàng)都有針對(duì)性，如基本工資是保障高層管理人員的基本生活，年度獎(jiǎng)金是對(duì)高層管理人員的直接回報(bào)；長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制是在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離所產(chǎn)生的

36、代理問(wèn)題，致使所有者和高層管理人員的利益并非完全統(tǒng)一的條件下應(yīng)運(yùn)而生的，它實(shí)現(xiàn)了所有者和高層管理人員利益最大程度的一致，其主要形式經(jīng)理股票期權(quán)的運(yùn)用，能夠降低委托代理成本、節(jié)約營(yíng)運(yùn)資金、激發(fā)提升創(chuàng)新能力、增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)效果、穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀人才并使高層管理人員的個(gè)人價(jià)值得以肯定和升華；福利計(jì)劃則是消除高層管理人員的后顧之憂(yōu)，彌補(bǔ)現(xiàn)金激勵(lì)的不足。（二）培育先進(jìn)的企業(yè)文化企業(yè)文化對(duì)高層管理人員流失存在巨大影響，因此，企業(yè)在制定高層管理人員激勵(lì)政策時(shí)，必須分析和評(píng)價(jià)企業(yè)文化因素。對(duì)高層管理人員流失產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩個(gè)方面：其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對(duì)高層管理人員采取的激勵(lì)措施的政策史。激勵(lì)

37、制度應(yīng)該盡量具有連續(xù)性，改革事宜分幾步走，讓企業(yè)中的所有人都有一個(gè)思想轉(zhuǎn)變過(guò)程，盡量避免突然襲擊式的大變，讓新的激勵(lì)制度和激勵(lì)觀(guān)念逐漸形成新的習(xí)慣，新高層管理人員激勵(lì)制度才能真正實(shí)施并發(fā)揮正常作用；其二是企業(yè)文化的理念。有的企業(yè)文化支持高激勵(lì)制度，有的則恰恰相反。這里無(wú)論激勵(lì)是高是低，都沒(méi)有絕對(duì)值之別，關(guān)鍵是這種制度能不能促使高層管理人員為企業(yè)最大限度地帶來(lái)價(jià)值。如果可以，就證明其激勵(lì)制度是適用的，就無(wú)須變革。（三）制定卓有成效的職業(yè)生涯管理制度(1)職業(yè)生涯管理隨著全球經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人們的就業(yè)觀(guān)念也有所變化，從原來(lái)的希望在一個(gè)組織中工作一輩子，轉(zhuǎn)變?yōu)橄Ｍ軌蛟谝粋€(gè)組織中僅工作一段時(shí)間。相應(yīng)

38、地職業(yè)所發(fā)揮的職能從提供一個(gè)安穩(wěn)的工作崗位轉(zhuǎn)換成為提供人們發(fā)展機(jī)會(huì)。職業(yè)生涯，首先表現(xiàn)為一個(gè)人在一生中所經(jīng)歷的一系列工作職位或擔(dān)任過(guò)的一系列職務(wù)。職業(yè)生涯的概念不應(yīng)僅局限于它的客觀(guān)含義，它還應(yīng)包括個(gè)人對(duì)其職業(yè)生涯發(fā)展的見(jiàn)解及期望，這一主觀(guān)含義不應(yīng)被忽略，因?yàn)樗_(kāi)辟了實(shí)現(xiàn)雇員滿(mǎn)意的職業(yè)生涯發(fā)展的新道路，因此職業(yè)生涯并不一定意味著工作崗位的變化。職業(yè)生涯的內(nèi)涵在不斷更新，綜合各家觀(guān)點(diǎn)，在本文中，把職業(yè)生涯定義為：一個(gè)人一生中與工作有關(guān)的經(jīng)歷與體驗(yàn)。它的基本涵義：職業(yè)生涯是個(gè)時(shí)間概念，狹義的職業(yè)生涯期，上限始于最初工作之前的專(zhuān)門(mén)的職業(yè)學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，終止于完全結(jié)束或退出職業(yè)工作。廣義的職業(yè)生涯期，其上限

39、從0歲人生起點(diǎn)開(kāi)始。職業(yè)生涯是個(gè)寓意著具體職業(yè)內(nèi)容的發(fā)展概念、動(dòng)態(tài)概念。職業(yè)生涯的成功可以以橫向調(diào)整的形式實(shí)現(xiàn)，通過(guò)“工作豐富化”在“原地成長(zhǎng)”。職業(yè)生涯管理，中外學(xué)者從不同角度、不同側(cè)重點(diǎn)對(duì)職業(yè)生涯管理的含義進(jìn)行了充分的挖掘和展示。本文將職業(yè)生涯管理基本理解為：職業(yè)生涯管理，是指企業(yè)從本企業(yè)員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求出發(fā)，有意識(shí)地將之與企業(yè)組織的人力資源需求和規(guī)劃相聯(lián)系、相協(xié)調(diào)、相匹配，為員工提供職業(yè)上不斷成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，幫助、支持員工實(shí)施職業(yè)生涯發(fā)展的各種政策措施和活動(dòng)，以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，在實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的職業(yè)生涯目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展。(2)組織實(shí)施高層管理

40、人員職業(yè)生涯管理企業(yè)的高層管理人員一般處于職業(yè)生涯的中期階段，這個(gè)階段是一個(gè)時(shí)間周期長(zhǎng)（年齡跨度一般是從25歲至50歲，長(zhǎng)達(dá)20多年）、富于變化、極有可能獲得職業(yè)生涯成功又有可能出現(xiàn)職業(yè)生涯危機(jī)的一個(gè)很寬闊的階段。作為人生最重要的時(shí)期，其特殊的生理、心理和家庭特征也使其職業(yè)生涯發(fā)展面臨著特定的問(wèn)題與管理任務(wù)。為了對(duì)高層管理人員有效進(jìn)行職業(yè)生涯管理，企業(yè)必須激發(fā)其個(gè)人的職業(yè)動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)高層管理人員工作和發(fā)展的內(nèi)在欲望。職業(yè)生涯管理的第一步要求企業(yè)認(rèn)識(shí)到高層管理人員的重要性，為高層管理人員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，確立明晰的職位體系，指明各職位的發(fā)展空間和發(fā)展的途徑，并配合相應(yīng)的激勵(lì)措施，如工資報(bào)酬、遷調(diào)

41、制度、獎(jiǎng)懲制度等，使個(gè)人能夠進(jìn)行自我分析和自我管理，并通過(guò)不斷的溝通交流和反饋等手段，保證個(gè)人和企業(yè)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。在能力開(kāi)發(fā)階段，企業(yè)除提供必要的信息和相應(yīng)的資源幫助外，還可以建立職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)制度，為高層管理人員提供相應(yīng)的培訓(xùn)和實(shí)踐機(jī)會(huì)?？筛鶕?jù)實(shí)際情況，提供包括在職、脫產(chǎn)的各種形式有針對(duì)性的培訓(xùn)，并鼓勵(lì)高層管理人員自我培訓(xùn)。檢查評(píng)估是通過(guò)定期組織對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，對(duì)高層管理人員的能力、績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，確定能力開(kāi)發(fā)成果，分析高層管理人員是否達(dá)到或超出目前所在崗位資格要求，距離下一步職業(yè)目標(biāo)的差距，為下一步的發(fā)展提供依據(jù)。反饋修正是指階段性的檢查評(píng)估結(jié)束后，向高層管理人員反饋評(píng)

42、估結(jié)果，根據(jù)評(píng)估結(jié)果幫助高層管理人員分析前進(jìn)途中的問(wèn)題和差距，并提出改進(jìn)措施或者建議調(diào)整未來(lái)發(fā)展目標(biāo)和方向。(3)組織實(shí)施高層管理人員職業(yè)生涯管理的意義對(duì)于企業(yè)組織而言，開(kāi)展高層管理人員職業(yè)生涯管理工作會(huì)使其受益匪淺：可幫助企業(yè)了解高層管理人員的不同個(gè)性和職業(yè)需求等信息，盤(pán)點(diǎn)企業(yè)的人才資源及知識(shí)、技能存量，在需要時(shí)可有效、充分地利用本企業(yè)人力資源?？蓭椭私飧邔庸芾砣藛T的現(xiàn)狀、需求、能力及目標(biāo)，調(diào)和他們同企業(yè)在現(xiàn)實(shí)和未來(lái)可提供的職業(yè)機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)間的矛盾，避免高層管理人員走彎路，動(dòng)態(tài)提高人力資源配置的合理性。職業(yè)生涯管理關(guān)注并支持、幫助高層管理人員的職業(yè)發(fā)展，能深層次地激勵(lì)高層管理人員，持久、內(nèi)在

43、地調(diào)動(dòng)高層管理人員的積極性和潛能，并培養(yǎng)起對(duì)組織的忠誠(chéng)感、歸屬感，為組織持久地做貢獻(xiàn)。職業(yè)生涯管理使高層管理人員與企業(yè)間建立了長(zhǎng)期“心理契約”，增加了現(xiàn)有高層管理人員隊(duì)伍的穩(wěn)定性，同時(shí)營(yíng)造了良好的成長(zhǎng)氛圍和開(kāi)放的發(fā)展氛圍，表達(dá)了公司人性化的管理理念，塑造了優(yōu)秀的“企業(yè)文化”，宣傳了公司的形象，從而增強(qiáng)了企業(yè)吸引外部?jī)?yōu)秀人才的能力，這都是使之成為“長(zhǎng)壽”企業(yè)的有力保障。職業(yè)生涯的有關(guān)開(kāi)發(fā)和管理活動(dòng)優(yōu)化了勞動(dòng)力技能，提升了企業(yè)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力，也就提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使組織獲得持續(xù)發(fā)展。職業(yè)生涯管理促進(jìn)了高層管理人員的全面發(fā)展和成長(zhǎng)，這有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)目標(biāo)。對(duì)于高層管理人員個(gè)人而言，其意義體現(xiàn)在：這種創(chuàng)新的管理包含著“開(kāi)發(fā)”的意義，通過(guò)培訓(xùn)、輪崗等活動(dòng)可有效提高高層管理人員的技能和素質(zhì)，可使高層管理人員實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的不斷提升和超越，心里成就感的追求得到滿(mǎn)足?？稍鰪?qiáng)高層管理人員對(duì)自身和職業(yè)環(huán)境、職業(yè)機(jī)會(huì)的把握能力，更加順利地實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。通過(guò)開(kāi)展職業(yè)生涯規(guī)劃、咨詢(xún)、測(cè)評(píng)等工作，可使高層管理人員更加清楚、了解自身的長(zhǎng)處和短處及適合的職業(yè)發(fā)展方向。而組織提供的職位空缺信息可使高層管理人員養(yǎng)成對(duì)職業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析的習(xí)慣，并能時(shí)時(shí)把握住可能的職業(yè)機(jī)會(huì)，