企業(yè)購并中的人力資源整合研究畢業(yè)論文

1、中國石油大學（華東）畢業(yè)設計（論文）題 目：企業(yè)購并中的人力資源整合研究學習中心： 年級專業(yè)： 學生姓名： 學 號：指導教師： 職 稱： 導師單位： 中國石油大學（華東）遠程與繼續(xù)教育學院論文完成時間： 年 月 日摘 要并購是企業(yè)擴大規(guī)模、增強競爭實力的重要手段，出于市場行為的并購其目的就是通過并購產生的協同效應實現財富與價值的增加，即并購后企業(yè)生產經營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業(yè)的效應之和。但這并不保證并購企業(yè)必然產生協同效應，企業(yè)只有在并購后加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。因此，企業(yè)購并過程中的人力資源整合，是決定企業(yè)購并是否能達到預其目標的核心策略之一。本文在分析

2、論述企業(yè)購并過程中人力資源整合相關理論的基礎上，對目前我國企業(yè)購并過程中人力資源整合的現狀進行了分析，最后有針對性地提出了企業(yè)購并過程中人力資源整合對策及建議，以期促進購并過程中人力資源整合成功實施。關鍵詞:人力資源整合；企業(yè)購并；核心競爭力目 錄第1章 前 言1第2章 企業(yè)購并中人力資源整合相關理論概述22.1 企業(yè)購并與人力資源整合涵義22.2 企業(yè)購并中人力資源整合的重要性22.3 企業(yè)購并中人力資源整合的原則3第3章 我國企業(yè)購并過程中人力資源整合現狀與不足53.1 并購中不重視對人力資源的整合53.2 缺乏人力資源整合工作計劃63.3 信息沒有有效溝通63.4 并購前不進行文化兼容性

3、的調查63.5 員工缺乏認同感63.6 人力資源的產權激勵不健全73.7 人員安排不合理7第4章 企業(yè)購并中人力資源整合的實施94.1 制定全面的人力資源整合工作計劃94.2 從人力資源的特殊性出發(fā)，優(yōu)化配置企業(yè)人力資源94.3 加強與各方面的交流和溝通104.4 整合新的企業(yè)文化104.5 培養(yǎng)員工的認同感114.6 完善企業(yè)產權制度強化對人力資源的產權激勵114.7 解決好企業(yè)人員的分流問題12致 謝15參考文獻16第1章 前 言在全球范圍內產業(yè)升級、結構調整以及經濟一體化等因素的推動下，企業(yè)并購規(guī)模和數量一直呈現不斷上升趨勢，調查分析表明，超過半數的被調查企業(yè)投資回報率遠低于企業(yè)并購之前

4、的水平，如果投資回報的角度看，僅有25的并購案例可以稱作上是成功的。從企業(yè)方面來看，造成并購失敗的原因是多方面的，而且會由企業(yè)的不同而表現出各自的差異，但是不難從中發(fā)現一些共同之處。英國執(zhí)行經理們對影響并購成功因素看法的調查結果顯示，五個常被提及的導致并購失敗原因分別為：（1）人員問題(人員管理、人際關系、個人的企業(yè)文化)占33；（2）缺乏對被并購企業(yè)了解的占25；（3）缺乏明確的并購目標與計劃占14；（4）缺乏財務分析的占l1；（5）公司互不適應，缺乏協調占71。談到企業(yè)人力資源問題時，更多的是集中于如何在企業(yè)內部建立起行之有效的激勵與約束機制，即我們通常所接觸到的，并能夠深入理解的人力資源

5、管理問題。而現有的關于人力資源整合方面的文獻資料主要零散的分布在報刊雜志中。菲利浦米爾韋斯和米切爾馬克斯深入分析在兼并前、兼并中、兼并后會出現的各種問題和挑戰(zhàn)，從組織的角度和人的角度描述了購并管理的辦法，指出經理人員在并購中面臨的主要挑戰(zhàn)是關于人的動機、情感、隊伍建沒、組織心理學、思想意識、公司文化等方面的問題，指出兼并在財務上的成功不是決策的結果，是由于對待人的不同方法所決定的，強調了并購中的人力資源管理的重要性。指出戰(zhàn)略兼并的成功主要依賴于協同效應，即賣方和買方在公司問的技術和專有知識的轉移，這就意味著要將經營活動有機的結合在一起，并且使杰出人才繼續(xù)保持積極性和創(chuàng)業(yè)精神 。本文通過分析并購

6、中人力資源整合問題對企業(yè)并購成敗的巨大影響，提出企業(yè)并購中人力資源整合的重要性及整合的原則，然后系統(tǒng)歸納整理人力資源整合的相關理論,最后在分析我國企業(yè)購并過程中人力資源整合的現狀與不足的基礎上，提出對應的措施和意見。第2章 企業(yè)購并中人力資源整合相關理論概述近幾年，隨著市場經濟體制的完善，企業(yè)通過購并來實現增強自身經濟實力的經濟現象日益頻繁。在此過程中出現一些的問題，人力資源出現的問題尤為明顯，而人力資源為企業(yè)的核心競爭力，所以提升企業(yè)購并過程中人力資源整合的戰(zhàn)略地位對其進行合理有效的整合，以促進企業(yè)購并的成功進行顯得勢在必行。人力資源因其自身的獨有的特點，存在很多限制因素制約其能夠很好的發(fā)展

7、，因此人力資源的整合又是比較復雜和難以操作性，我們對企業(yè)購并過程中人力資源進行分析，進而有效的控制，對實施企業(yè)購并過程中的人力資源整合是相當必要的。2.1 企業(yè)購并與人力資源整合涵義企業(yè)并購即指英文中的“merger& a cquisition"，通常被簡寫為“l(fā)w"。在中文中，有時被稱為“購并”或“兼并”。根據大不列顛百科全書的解釋，并購是指“兩家或更多家獨立企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)?！辈①徥瞧髽I(yè)為改善其經營狀況，獲取對資產的最大利益，對存量資產進行企業(yè)間轉移，進而實現各種生產要素的優(yōu)化配置和組合。實際上，我們也可以把并購看成是企業(yè)獲取生產要素的方式之一3。對于

8、人力資源整合(Human Resource Integration，簡稱HRI)目前還沒有一個統(tǒng)一的定義，羅瑾璉曾對人力資源整合下過這樣一個定義:人力資源整合就是通過一定的方法，手段、措施引導組織的個體目標向組織整體目標靠近，從而改善組織成員行為規(guī)范，達到實現成員和組織目標的一系列活動的總和。企業(yè)購并中人力資源整合即為在企業(yè)購并過程中對并購雙方企業(yè)的人力資源有計劃、有策略地進行整合的過程。2.2 企業(yè)購并中人力資源整合的重要性企業(yè)的并購是一個特別復雜的過程，而其中人力資源的整合在發(fā)揮著重要的作用。實際中還有許多工作需要注意和解決。無論是并購前期、并購過程中還是并購以后，人力資源的整合都是重中之

9、重。據P普里切特和D魯濱遜的調查，在并購的第一年內，有47的高層管理人員會辭職，在三年里，這些人中的72會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個失去靈魂的空殼4。并購方將不得不花費大量的時間和精力去尋找新人來代替這些離職者，不在尋找新人的過程中企業(yè)要付出很大的代價，而且在這一過渡階段企業(yè)本身的效率也會下降，而離開的人員會將技術和客戶帶走，甚至有可能在損害企業(yè)的同時，加強競爭對手的實力。所以，對并購雙方的人力資源進行有效整合是企業(yè)并購中非常重要的事情，忽視這個問題的重要性會帶采嚴重的后果。企業(yè)成功的并購，將從很大程度上能夠幫助企業(yè)獲得豐厚

10、的成果。而其中，人力資源的整合將起著至關重要的作用。人力資源整合其主要目的是為了提升企業(yè)的競爭力，獲得更多的市場份額。人力資源是企業(yè)的核心競爭力，穩(wěn)定的人力資源將給并購后的企業(yè)帶來極大的競爭優(yōu)勢，在企業(yè)并購過程中，必須充分認識人力資源整合的重要作用。2.3 企業(yè)購并中人力資源整合的原則在企業(yè)購并中人力資源過程中原則主要包括：穩(wěn)定關鍵人才原則、一致性原則、文化交融原則等。2.3.1 穩(wěn)定關鍵人才原則現代企業(yè)競爭的實質是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源。為了避免員工抗拒收購或非理性“跳槽”，并購中應安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等。加強溝通是非常

11、關鍵的。調查顯示，當“不與員工充分溝通并購后的管理調整，過于神秘搞突然襲擊”時，會有18.03%白領選擇辭職或跳槽，特別是關鍵人才，他們是企業(yè)核心競爭力中的核心，因此在購并過程中要采取措施來穩(wěn)定關鍵人才5。2.3.2 一致性原則兼并收購企業(yè)的實施必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略吻合，純粹為了產生并購利益、產生并購效益去做的，跨行業(yè)去并購一些企業(yè)，成功的可能性往往很低。同理在并購雙方或多方人力資源方面也是一樣，對人力資源在政策上要保持一致性，無論是要求還是待遇在要求上對于收購企業(yè)和被收購企業(yè)的人力資源又要一致，這樣才能避免才流失。2.3.3 文化交融原則并購方企業(yè)的管理理念和文化和被并購方是不是能夠融合。一般

12、來講，一個企業(yè)的企業(yè)文化鍛造能力越強，對于并購方來說整合的難度會越大。如果并購中的所謂強強聯合模式，成功的可能性是最低的。通常是一個強勢企業(yè)去兼并一個弱勢企業(yè)，同時并購方的理念需要快速的輸入到并購企業(yè)中，人力資源整合的手段和效率是基礎。人力資源在為企業(yè)作出貢獻的同時，會與群體其他員工產生相互信任、尊重、依賴的團隊精神，對其所處的群體產生歸屬感。這種歸屬感和團隊精神會極大地增強人員的創(chuàng)造性。因此在人力資源整合中，既要考慮組織重組和業(yè)務整臺的需要。在管理制度整合和文化整合的基礎上，可吸取雙方企業(yè)文化的精髓，造就積極向上的文化氛圍和和諧的人際關系。做好對人員的溝通與交流，培養(yǎng)員工對并購后企業(yè)的認同感

13、6。第3章 我國企業(yè)購并過程中人力資源整合現狀與不足在市場經濟的條件下，企業(yè)并購的成功要依賴協同效應，即收購方和被收購方進行技術和知識產權的轉移，所以成功的并購要求收購方和被收購方公司的人員能夠密切配臺，并且保持積極性和敬業(yè)精神，使經營活動能夠有機地結合在一起，因此，企業(yè)并購中的人力資源整合就顯得尤其重要。然而，在我國企業(yè)并購的人力資源合中，出現了一些問題，本文對于這些問題進行一些簡要分析。3.1 并購中不重視對人力資源的整合在我國的很多企業(yè)并購中，收購方往往對資產、財務、銷售、生產等方面的整合非常關心，但是對怎樣將雙方的人力資源進行有效的整合卻考慮得很少，這也許跟中國就業(yè)市場供過于求的現狀有

14、關。但是，將被并購公司的優(yōu)秀人才保留來，保持他們的積極性和敬業(yè)精神，使雙方人員密切配合，是并購成功的關鍵所在。據P.普里切特和D-魯濱遜的調查，在并購的第一年內，有47%的高層管理人員會辭職，在三年里，這些人中的72%會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼7。并購方將不得不花費大量的時間和精力去尋找新人來代替這些離職者，不但在尋找新人的過程中企業(yè)要付出很大的代價，而且在這一過渡階段企業(yè)本身的效益也會下降，而離開的人員會將技術和客戶帶走，甚至有可能在損害企業(yè)的同時，加強競爭對手的實力。因此，并購后必須要重視人力資源的整合

15、，留住對企業(yè)發(fā)展有益的關鍵人才，企業(yè)的并購才有實際意義。百聯股份2004年在第一百貨和華聯商廈兩個上市公司吸收合并的基礎上，堅持走重組整合和發(fā)展擴張互為促進的道路，在發(fā)展中整合，以整合促發(fā)展，創(chuàng)新務實，加強協調，使綜合競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力得到不斷提高。其中，百聯股份采取了一系列措施對現有的資產資源進行了深度整合，在突破人力資源和管控模式等瓶頸方面，取得一定效果，有效地發(fā)揮了吸收合并后的協同效應，為新一輪的發(fā)展擴張奠定了基礎。3.2 缺乏人力資源整合工作計劃企業(yè)購并過程中的人力資源整合是相當重要的，而由于人力資源的自身特點又是比較繁雜的，而在我國企業(yè)購并過程中很少有在并購前就制定稱出一套完整的

16、人力資源整合工作計劃的，在企業(yè)購并過程中沒有完整成熟的人力資源整合的工作計劃，憑借經驗的整合往往會出現很多預想不到的問題。3.3 信息沒有有效溝通溝通和交流作為并購人力資源整合過程中始終應該遵循的原則。大多數目標公司高層和中層管理人員沒有與其他核心員工及時的溝通，使其對目標公司的文化沒有充分的了解。并購公司忽視對目標公司員工的溝通，造成目標公司員工的心理進一步失落與不平衡，產生強烈的抵觸情緒。對新公司的未來目標缺乏信心與理解，工作態(tài)度不積極，效率低下。另一方面，并購公司擔心來自目標公司的挑戰(zhàn)而不安。忽視溝通或無溝通，造成流言滿天飛，公司生產力下降，勞資對立8。3.4 并購前不進行文化兼容性的調

17、查許多公司在尋找并購的目標企業(yè)要從投資環(huán)境、公司規(guī)模、產業(yè)范圍、財務、技術等方面對候選公司進行考察，往往忽視了雙方的文化兼容性。事實上，并購中文化的不兼容與財務、產品和市場的不協同一樣會產生許多風險，甚至是導致并購活動流產的“罪魁渦首”。美國管理夫師德魯范指出，與所有成功的多無化經營一樣，要想通過并購成功地發(fā)展多元化經營，需要一個共同的團結核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的邊緣”。CoolJers Lybrarld(1992)研究了100家并購失敗的公司，發(fā)現有85的首席執(zhí)行官承認，管理風格和公司文化的差異是并購失敗的主要原因。鑒于文化兼容性對并購成功的重要意義，有必要在目標公司的尋找

18、過程中對雙方公司的文化兼容性進行調查、分析和評估，明確其所屬的類型和特點，然后對并購后雙方文化融合的情況進行判斷，最后作出是否進行并購的決策，這樣可以大大降低并購的風險。3.5 員工缺乏認同感整合過程中最困難也是最重要的任務之一就是要培養(yǎng)起員工對新組織的認同感。并購之后，目標企業(yè)的員工總會失去他們原有的情感依托。并且，當目標企業(yè)的高層管理人員或所有者離開企業(yè)，從而使員工個人與上級管理者或業(yè)主的關系紐帶被割斷時，從前激勵員工的忠誠與敬業(yè)精神也不復存在。在這種情況下，如果目標企業(yè)員工不能形成對新企業(yè)的認同感和歸屬感，他們工作的努力水平就會大打折扣。3.6 人力資源的產權激勵不健全隨著人力資本在企業(yè)

19、生產要素中的比重提高，人力資本的產權化已經到了不能被忽略的地步，如果人力資本的個人所有權完全被否定或低估，使用權、處置權被限制，收益權被剝奪，就會挫傷人力資本的生產積極性，降低企業(yè)的經濟效益。要保護并購后人力資本的產權，必須在企業(yè)購并中構建系列的制度，用以激勵和約束人力資本，提高企業(yè)績效。3.7 人員安排不合理3.7.1 沒有做好企業(yè)主管人員的選派工作企業(yè)主管人員的選派工作不僅是為了促使企業(yè)購并的有效進行，更重要的是注入企業(yè)文化的精髓，并通過文化注入，明顯加快了企業(yè)整合和改造的進程。我國大部分購并企業(yè)沒有選派得當主管人員，造成被購并后企業(yè)人才流失、客戶減少、經營混亂，進而影響夠并整合和購并目標

20、的實現。對于被購并企業(yè)主管人員的人選問題，企業(yè)往往需要在慎重選擇得當的企業(yè)主管人員9。3.7.2 沒有做好企業(yè)的高層主管的選派對并購后企業(yè)的高層主管的選派是企業(yè)并購中極為重要的一件事情。因為并購方公司常常沒有足夠的人才儲備，因此，經常從被并購方企業(yè)中留用一些高層管理人員。他們對被并購企業(yè)的情況非常了解，只要他們能理解并購方的戰(zhàn)略并加以執(zhí)行，理解并尊重并購方的企業(yè)文化，而且具有作為一個高層管理人員應有的能力，就很適合做并購后企業(yè)的高層主管。3.7.3 沒有做好其他有用人才的挽留被并購企業(yè)中除高層管理人員以外的其他管理人員和技術人員同樣是重要的人力資源，是應該積極挽留的對象。事實上，在很多并購中，

21、并購方還是很注意對他們進行挽留的，但是并購方并沒有對他們進行系統(tǒng)的評估，也沒有制定全面的挽留方案。我們國家現在已經建立市場經濟體制，但體制還不健全，同時受到其他發(fā)達國家的影響，所以在國內的企業(yè)并購中出現了多元化傾向，出現了一些問題，相信隨著大環(huán)境的改變，市場經濟體制的健全及相關理論的完善，這些問題將會迎刃而解。第4章 企業(yè)購并中人力資源整合的實施4.1 制定全面的人力資源整合工作計劃一切工作從計劃開始，并購企業(yè)力資源管理工作同樣也應該從計劃開始。計劃給管理者和非管理者指明了如何做好兼并人力資源管理工作方向，減少了不確定性，便于控制。按以下步驟制定計劃：（1）對企業(yè)進行人力資源SWOT分析（2）

22、確定人力資源管理目標（3）鑒定選擇方案（4）比較多種方案（5）選擇一種方案（6）編制支持計劃（7）編制預算盡量使計劃數字化。全面作好人力資源整合系列計劃工作，這些工作包括：規(guī)劃、招募、甄選、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關系、福利計劃等等10。4.2 從人力資源的特殊性出發(fā)，優(yōu)化配置企業(yè)人力資源人力資源具有專用性和群體性雙重特性。因此，在購并后的人力資源整合中，首先要重視人力資源的專用性，做到專業(yè)對口、揚長避短、人盡其才、合理配置。我國的企業(yè)購并行為，是在全部或大部分接受被購并企業(yè)員工的基礎上進行的。這為企業(yè)優(yōu)化配置人力資源提供了條件，購并企業(yè)可以從購并后的企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，根據企業(yè)員工

23、的構成，重新進行人員配置，充分發(fā)揮每個員工的才能。其中包括從購并企業(yè)調遣優(yōu)秀管理人才、技術人才，充實被購并企業(yè)管理層和技術領導崗位。企業(yè)并購總會產生人員的異動，因此，本著“平滑過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”的原則，對不稱職的員工進行裁減，而對核心員工則要想辦法留住。為留住核心員工，首先要確定未來企業(yè)發(fā)展所需依賴的核心人才，理想的做法是先有人力資源整合團隊迅速擬定新企業(yè)必不可少的重要員工名單，然后指定一個高層人士負責穩(wěn)定這些關鍵人才，迅速確定他們的職位，制定專門的政策(如：職位、工資、福利、股票期權等)穩(wěn)定他們，使他們能夠看到在新企業(yè)中個人發(fā)展的機會和利益，從而成為新企業(yè)價值創(chuàng)造的重要源泉。對于不適

24、合企業(yè)發(fā)展的人員，要下決心辭退或者降職。但一切都需要遵守勞動法的相關規(guī)定，以免引起不必要的法律糾紛11。此外，企業(yè)可以借整合之契機，推行勞動人事制度改革。引入先進的人力資源管理方法。加強競爭和激勵，提高人力資本利用效率。企業(yè)購并后，被購并企業(yè)內部員工往往士氣不振，出現較的離職率。這是由于購并往往會給被購并企業(yè)員工遣成一定的不穩(wěn)定感和威脅，尤其是對于那些經營不善的被購并企業(yè)員工，收購者經常會進行大幅度的裁員，使員工背上沉重的心理負擔。而且國外的研究表明，購并后很快離職的多數是人才市場上的佼佼者。他們有技術，有管理能力和經驗，自然會受到競爭對手的青睞,這些人也正是企業(yè)急需留下的人。要消除被購并企業(yè)

25、的這種悲觀和戒備情緒，留住人才，要做的就是加強信息交流和溝通9。購并協議簽定后購并方需要派代表前往被購并企業(yè)，與該企業(yè)員工進行各種形式的交流，讓他們知道企業(yè)股權的變動和新的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)將倡導什么樣的新文化。企業(yè)未來經營方向等等。讓員工對企業(yè)前途充滿信心。此外，還應澄清員工們的種種顧慮，如工作地點遷移、裁員計劃、福利狀況等員工們關心的問題。通過溝通，還可以幫助購并方了解被購并企業(yè)員工的基本狀況，制定人員整合方案。4.3 加強與各方面的交流和溝通這也是并購人力資源整合過程中始終應該遵循的原則。同目標公司高層和中層管理人員及其他核心員工的會見，對目標公司的文化了解對并購成功與否至關重要。并購公司忽

26、視對目標公司員工的溝通，造成目標公司員工的心理進一步失落與不平衡，產生強烈的抵觸情緒。對新公司的未來目標缺乏信心與理解，工作態(tài)度不積極，效率低下。另一方面，并購公司擔心來自目標公司的挑戰(zhàn)而不安。忽視溝通或無溝通，造成流言滿天飛，公司生產力下降，勞資對立。在這樣一種不協調的工作環(huán)境下，員工感到心情壓抑，將會導致一批有能力的員工辭職。無論并購的哪個階段，溝通工作都是人力資源整合工作的重中之重。4.4 整合新的企業(yè)文化很多企業(yè)家在并購的時候沒有注意到變化的影響，或是低估了這個影響，再加上公司間不同文化的沖突，所以企業(yè)會得上“后兼并抑郁癥”。癥狀有二：關鍵人物甚至整個團隊的離開；工作動力和能力下降。這

27、樣的案例非常多，其中不乏著名公司：在戴穆勒克萊斯勒并購案中，克萊斯勒公司高管中的一部分精英，在被接管一周后就帶著公司的部分核心資料離開了公司。第二種癥狀最常見的反應是，雇員甚至是高層雇員的壓力增大，表現出消極的情緒，如“我們對此無能為力，只能靜觀其變”，或者拒絕承認現實，如“不會發(fā)生什么真正的變化”。這些情緒導致決議被擱置，雇員們保持低姿態(tài)，避免采取主動，后期投入和新投資也裹足不前。人和文化是相互交融的，因此人力資源的整合離不開對企業(yè)文化的整合。文化整合要考慮雙方企業(yè)的文化背景差異，要有足夠的耐心，評估雙方的文化特質，找出差距和相容性，再確定文化整合方向，要防止以自我為中心的文化整合方式。如惠

28、普與康柏合并一案，文化整合發(fā)揮了重要的作用。在整合兩個企業(yè)文化時，惠普吸收了康柏文化的精華，使二者互相補充、充分融合，從而建立起了一種更加雄厚、更加強勁的企業(yè)新文化?？梢哉f，企業(yè)文化的整合對這起世紀并購起了重要的作用12。4.5 培養(yǎng)員工的認同感整合過程中最困難也是最重要的任務之一就是要培養(yǎng)起員工對新組織的認同感。并購之后，目標企業(yè)的員工總會失去他們原有的情感依托。并且，當目標企業(yè)的高層管理人員或所有者離開企業(yè)，從而使員工個人與上級管理者或業(yè)主的關系紐帶被割斷時，從前激勵員工的忠誠與敬業(yè)精神也不復存在。在這種情況下，如果目標企業(yè)員工不能形成對新企業(yè)的認同感和歸屬感，他們工作的努力水平就會大打折

29、扣。在新的公司組織中，被收購公司的員工需要得到一種“公民身份”的感覺。母公司(或續(xù)存公司)有責任接納被收購公司員工，讓他們了解母公司的歷史，向他們傳輸母公司的價值觀、規(guī)范和公司理念。做這些工作時，不應當以宣傳或洗腦的方式進行，而應當采用溫和的方式。要支持員工對整合過程的參與，積極培養(yǎng)他們的認同感。4.6 完善企業(yè)產權制度強化對人力資源的產權激勵 市場經濟中的企業(yè)本質上是一種人力資本與非人力資本的特別市場合約。在企業(yè)中，明晰界定的產權及其規(guī)則就可以保證所有者、經營者、生產者各司其職、各負其責、各自謀求權利水平的最大化而增進整個社會的福利水平。隨著人力資本在企業(yè)生產要素中的比重提高，人力資本的產權

30、化已經到了不能被忽略的地步，如果人力資本的個人所有權完全被否定或低估，使用權、處置權被限制，收益權被剝奪，就會挫傷人力資本的生產積極性，降低企業(yè)的經濟效益。要保護并購后人力資本的產權，必須在企業(yè)購并中構建系列的制度，用以激勵和約束人力資本，提高企業(yè)績效。企業(yè)是人力資本和非人力資本的特殊合約，人力資本所有者和物質資本所有者是兩個對等的產權主體。因此，同物質所有者一樣，人力資本所有者也應享有對企業(yè)的剩余控制。4.7 解決好企業(yè)人員的分流問題在我國做任何事情都不得不先考慮人的問題，從事企業(yè)購并活動更是如此。傳統(tǒng)國有企業(yè)都是勞動密集型的企業(yè)，加之企業(yè)辦社會的負擔沉重和僵化和就業(yè)體制，人浮于事成為多數國

31、有企業(yè)的普遍現象，也是很多企業(yè)效益低下的主要原因。據估計，一般國有企業(yè)的富余員工約占其員工總數的2030。全國合計約有20003000萬左右的富余人員，而且這些富余人員大多都集中在國有大型企業(yè)。由于社會保障制度還很不健全，社會對勞動力的吸納能力也不強，國家為保障社會穩(wěn)定,采取的方針仍然是規(guī)范破產、鼓勵兼并，而不提倡將企業(yè)富余人員簡單地推向社會。企業(yè)在從自身需求及社會責任的角度出發(fā)應從以下方面完成人員分流：4.7.1 做好被購并企業(yè)主管人員的選派選派具有管理才能、忠實于購并方的主管人員是實現企業(yè)購并中無形資產效應的重要環(huán)節(jié)。一般而言，當企業(yè)控制權發(fā)生轉移時，都會面臨企業(yè)主管人員更迭的問題，因為只

32、有派員對被購并企業(yè)進行直接控制，才能保證購并方企業(yè)的經營決策的執(zhí)行和購并整合效果的實現。此外，由于主管人員在企業(yè)文化建設中的重要作用，購并方常常通過更換主管人員來加快被購并企業(yè)新文化的建設，海爾集團的購并策略就是典型的例子。海爾在購并其他企業(yè)后，派往被購并企業(yè)的主管人員往往是企業(yè)集團總部文化中心的人，他們帶去的不光是集團的旨意。更重要的是海爾文化的精髓，并通過文化注入，明顯加快了企業(yè)整合和改造的進程。所以，主管人員選派得當，往往能夠很快將一個企業(yè)救活；反之，如果主管人員選派不當，則會造成被賄并企業(yè)人才流失、客戶減少、經營混亂，進而影響賄并整合和購并目標的實現。對于被購并企業(yè)主管人員的人選問題，

33、企業(yè)往往需要在選派新人和留用原有人員之間進行艱難地選擇。新人意昧著新理念、新方法、新文化以及大的變革。但新人往往要有一個熟悉、適應和磨合的過程。原有人員一般對車企業(yè)業(yè)務和存在問題都非常熟悉，而且留用原有人員也有利于保持人心的穩(wěn)定，但其理念和行為慣性往往會阻礙企業(yè)變革。兩種選擇各有利弊，到底采用哪種策略還需視情況而定。4.7.2 做好企業(yè)的高層主管的選派僅憑被并購企業(yè)的業(yè)績來評價被并購企業(yè)高層主管的能力決定他們的去留。事實上，這往往是不準確的。因為許購企業(yè)良好的財務表現，有可能是良好的經濟環(huán)境的產物，應該考慮任經濟環(huán)境不景氣的時候他能否使企業(yè)表現良好，企業(yè)并購后他能否繼續(xù)將企業(yè)領導好被并購企業(yè)良

34、好的業(yè)績有可能是現行領導人短期行為的結果，僅根據被并購企業(yè)的業(yè)績來判斷其高層管理人員的能力，是有很多缺陷的，應該對他們進行一個綜合的評估，以確定他們能不能繼續(xù)擔任并購后企業(yè)的高層主管13。4.7.3做好其他有用人才的挽留僅憑借被并購公司的業(yè)主或高層的評語，或者外部咨詢機構專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就作出誰好誰差的結論，并據此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留措施。實際上用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都是失之頗偏的，只有將這三個方面的意見綜合起來，才能得到一個完整而清晰的資料。根據這個資料，從溝通、人文關懷、薪酬激勵等方面制定一個全面的人才挽留計劃，才有可能

35、將他們保留下來并保持他們的積極性和敬業(yè)精神。對于冗員的分流，從根本上說，要靠社會保障制度和再就業(yè)體系的完善。在社臺保障制度和再就業(yè)體系還不完善的情況下，企業(yè)除了謹慎選擇購并目標外，必須要多做一些工作，其中最主要的就是對富余人員進行人力投資(即培訓)，使其具備再就業(yè)的能力。對企業(yè)富余人員進行人力投資，不光是社會形勢的需要,同時也是企業(yè)的需要，經過培訓的就業(yè)“后備軍”可以對現有在崗員工形成一定的壓力和威脅，這對提高員工績敢是非常有益的。此外，企業(yè)應通過勞動人事制度改革，盡可能購建一個有活力的運營機制，引導員工合理流動，特別是通過內部發(fā)展，增強企業(yè)對富余人員的吸納能力，減輕社會就業(yè)壓力。由于企業(yè)購并后的資源整合包含在組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術系統(tǒng)等職能和活動中，所有這些職能和活動的整合都應以構筑和培育核心能力為導向，其中人力資源的整合需從整體考慮且與整個大環(huán)境的因素也是息息相關的，因此企業(yè)購并中人力資源整合的實施必須因地制宜，具體情況具體分析。第5章 結 論企業(yè)購并過程的人力資源整合具有多方面的綜合性和復雜性，與雙方或多方所處的環(huán)