KPI設(shè)計(jì)的工具與經(jīng)營(yíng)管理

1、 設(shè)計(jì)工具設(shè)計(jì)工具平衡評(píng)分卡與模型平衡評(píng)分卡與模型20032003年年1212月月深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司2內(nèi)容提要內(nèi)容提要與經(jīng)營(yíng)管理與經(jīng)營(yíng)管理設(shè)計(jì)的工具設(shè)計(jì)的工具-杜邦公式杜邦公式-平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡模型模型的設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)3 “如果你不能衡量它，你就不能管理它如果你不能衡量它，你就不能管理它” “如果你能衡量它，你就能改進(jìn)它如果你能衡量它，你就能改進(jìn)它” 是衡量的基礎(chǔ)是衡量的基礎(chǔ)4與經(jīng)營(yíng)管理與經(jīng)營(yíng)管理 （ ）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 是各級(jí)管理者落實(shí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、有效實(shí)施管理的工具是各級(jí)管理者落實(shí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、有效實(shí)施管理的工具管理控制平臺(tái)管理控制平臺(tái)

2、是衡量公司及各責(zé)任是衡量公司及各責(zé)任中心、各部門、人員中心、各部門、人員績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系?？?jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。但它首先是為實(shí)現(xiàn)經(jīng)但它首先是為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略營(yíng)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理指標(biāo)體系管理指標(biāo)體系5的作用的作用 70-80的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理個(gè)人績(jī)效目標(biāo)自下而上實(shí)現(xiàn)自下而上實(shí)現(xiàn)自上而下分解自上而下分解職位 是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來的日常工作聯(lián)系起來公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)

3、公司公司責(zé)任中心責(zé)任中心部門部門員工目標(biāo)員工目標(biāo)職位職位6與目標(biāo)的關(guān)系與目標(biāo)的關(guān)系 是目標(biāo)描述、分解的有效工具是目標(biāo)描述、分解的有效工具 目標(biāo)（指標(biāo)組）目標(biāo)（指標(biāo)組）+程度程度+時(shí)間時(shí)間 舉例：舉例： 模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場(chǎng)需求。模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場(chǎng)需求。 用指標(biāo)化的語言描述：用指標(biāo)化的語言描述： 2004年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到8個(gè)月個(gè)月 2004年設(shè)計(jì)引起的平均下降年設(shè)計(jì)引起的平均下降50 其中：其中：指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（）、數(shù)量指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（）、數(shù)量程度：程度：8個(gè)月、個(gè)月、50時(shí)間：時(shí)間：2004年年7績(jī)效管理績(jī)效

4、管理高效高效沒有形成沒有形成合力合力使績(jī)效管理發(fā)揮作用，目標(biāo)得以落實(shí)使績(jī)效管理發(fā)揮作用，目標(biāo)得以落實(shí)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)8內(nèi)容提要內(nèi)容提要與經(jīng)營(yíng)管理與經(jīng)營(yíng)管理設(shè)計(jì)的工具設(shè)計(jì)的工具-杜邦公式杜邦公式-平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡模型模型的設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)9 財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分為幾個(gè)大類，例如：財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分為幾個(gè)大類，例如： 收益性指標(biāo)：利潤(rùn)、利潤(rùn)率收益性指標(biāo)：利潤(rùn)、利潤(rùn)率 安全性指標(biāo)：負(fù)債率安全性指標(biāo)：負(fù)債率 流動(dòng)性指標(biāo)：流動(dòng)比率、速動(dòng)比率流動(dòng)性指標(biāo)：流動(dòng)比率、速動(dòng)比率 效率性指標(biāo)：（應(yīng)收賬、存貨、現(xiàn)金）周轉(zhuǎn)率效率性指標(biāo)：（應(yīng)收賬、存貨、現(xiàn)金）周轉(zhuǎn)率 成長(zhǎng)性指標(biāo)：（銷售收入、凈利潤(rùn)、）增長(zhǎng)率成長(zhǎng)性指標(biāo)：（銷售收入、

5、凈利潤(rùn)、）增長(zhǎng)率財(cái)務(wù)指標(biāo)是最直接、基本的企業(yè)管理指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)是最直接、基本的企業(yè)管理指標(biāo)10 投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率= 凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)股東權(quán)益股東權(quán)益凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)銷售總額銷售總額銷售總額銷售總額股東權(quán)益股東權(quán)益對(duì)應(yīng)要素對(duì)應(yīng)要素 稅務(wù)負(fù)擔(dān)稅務(wù)負(fù)擔(dān) 財(cái)務(wù)成本財(cái)務(wù)成本 銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)銷售額銷售額稅前利潤(rùn)稅前利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)稅前利潤(rùn)稅前利潤(rùn)總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益股東權(quán)益 =（權(quán)益乘數(shù)）（權(quán)益乘數(shù)）財(cái)務(wù)指標(biāo)的源頭是投資報(bào)酬率財(cái)務(wù)指標(biāo)的源頭是投資報(bào)酬率=11什么是企業(yè)常用的指標(biāo)12內(nèi)容提要與經(jīng)營(yíng)管理

6、設(shè)計(jì)的工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡模型的設(shè)計(jì)13單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評(píng)價(jià)中存在的缺陷單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評(píng)價(jià)中存在的缺陷只反映過去的業(yè)績(jī)，并不能對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲只反映過去的業(yè)績(jī)，并不能對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)利能力做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素 偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得無力。評(píng)估與管理顯得無力。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H滿足以投資促成長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，而不能傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H滿足以投資促成長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代有效滿足

7、信息時(shí)代更為重要的是：不能有效實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手更為重要的是：不能有效實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能段的有機(jī)融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能14平衡記分卡平衡記分卡 概述與定義概述與定義 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡 ( )是是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特特S卡普蘭和復(fù)興國(guó)際方案總裁戴維卡普蘭和復(fù)興國(guó)際方案總裁戴維P諾頓設(shè)計(jì)的。諾頓設(shè)計(jì)的。 平衡計(jì)分卡方法是通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成平衡計(jì)分卡方法是通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一

8、過程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的核這一過程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。方法。 它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法一般分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流和衡量方法一般分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。這四個(gè)方面有驅(qū)動(dòng)關(guān)系，每一方面的指程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。這四個(gè)方面有驅(qū)動(dòng)關(guān)系，每一方面的指標(biāo)都代表業(yè)績(jī)結(jié)果因素與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的雙重涵義。標(biāo)都代表業(yè)績(jī)結(jié)果因素與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的雙重涵義。15 .關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、

9、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域?；蛉钡摹⒈仨毴〉脻M意結(jié)果的領(lǐng)域。16 （ ）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)愿景及目標(biāo)。111213212322123417杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個(gè)方面制定業(yè)績(jī)目標(biāo)：個(gè)方面制定業(yè)績(jī)目標(biāo)：市場(chǎng)地位市場(chǎng)地位創(chuàng)新創(chuàng)新生產(chǎn)率生產(chǎn)率實(shí)物及金融資源實(shí)物及金融資源利潤(rùn)利潤(rùn)管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感公共責(zé)任感其它如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、其它如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、 財(cái)務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)。財(cái)務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)。18財(cái)務(wù)（Financial）：為了滿足股

10、東（上級(jí)）的要求，我們應(yīng)該在財(cái)務(wù)上取得怎樣的成功，并向上級(jí)展現(xiàn)什么？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Leaning&Growth）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持改善和提高？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃 內(nèi)部流程（Internal Business process）：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應(yīng)該如何改進(jìn)組織，保持高效目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃顧客（Customer）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶帶來那些價(jià)值目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略略/目標(biāo)目標(biāo)的四個(gè)方面19學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程類客戶類指標(biāo)滯后指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )( + )( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( +

11、)( + )( + )四類指標(biāo)之間的因果關(guān)系四類指標(biāo)之間的因果關(guān)系結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向財(cái)務(wù)類指標(biāo)( + )( + )20q 財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)q 內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境q 業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素（未來的、先行的）和結(jié)果（過去的、滯后的）q 短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)四類指標(biāo)的平衡四類指標(biāo)的平衡21 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)稅后利潤(rùn)稅后利潤(rùn)單位銷售費(fèi)用單位銷售費(fèi)用資本收益資本收益非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)員工流動(dòng)率員工流動(dòng)率客戶滿意度客戶滿意度新客戶增長(zhǎng)率新客戶增長(zhǎng)率服務(wù)響應(yīng)率服務(wù)響應(yīng)率財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡22內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境人員流失率人員流失率計(jì)劃完成率計(jì)劃完成率單位銷售費(fèi)用單位銷售

12、費(fèi)用存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境外部環(huán)境市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率客戶滿意率客戶滿意率客戶保有率客戶保有率23業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素新產(chǎn)品投放數(shù)量新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期客戶滿意度客戶滿意度結(jié)果結(jié)果銷售收入銷售收入單位銷售費(fèi)用單位銷售費(fèi)用凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素與結(jié)果的平衡驅(qū)動(dòng)因素與結(jié)果的平衡24短期指標(biāo)短期指標(biāo)人均銷售收入人均銷售收入庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率凈收益增長(zhǎng)率凈收益增長(zhǎng)率人員利用率人員利用率 長(zhǎng)期指標(biāo)平均核心技術(shù)撐握員工滿意度短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)之間的平衡短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)之間的平衡25結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)層面層面意意 義義 說說 明明財(cái)務(wù)結(jié)果性指標(biāo)揭示企業(yè)策略的實(shí)施與執(zhí)行

13、對(duì)于改善企業(yè)贏利是否有所貢獻(xiàn)顧客確立競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和目標(biāo)顧客反映企業(yè)提供給目標(biāo)顧客的價(jià)值要求核心顧客成果的驅(qū)動(dòng)因素表明企業(yè)的顧客和市場(chǎng)策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財(cái)務(wù)報(bào)酬內(nèi)部流程明確流程目的：顧客和市場(chǎng)、股東財(cái)務(wù)期望鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生卓越表現(xiàn)的嶄新流程創(chuàng)新流程效率優(yōu)先學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期成長(zhǎng)與進(jìn)步組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來源于三個(gè)方面：人、系統(tǒng)、組織程序強(qiáng)調(diào)投資于員工的技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強(qiáng)的方面詮釋的方面詮釋26戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)F1 資本收益資本收益保持在同行業(yè)的前保持在同行業(yè)的前25%F2 銷售收入銷售收入保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)速度保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)速度F3 新產(chǎn)品新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)通過

14、不斷推出創(chuàng)新性的新產(chǎn)品通過不斷推出創(chuàng)新性的新產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中保持領(lǐng)先在產(chǎn)業(yè)中保持領(lǐng)先F4 盈利能力盈利能力成為行業(yè)中利潤(rùn)最為豐厚的公司成為行業(yè)中利潤(rùn)最為豐厚的公司之一之一提高股東收益提高股東收益提高利潤(rùn)率提高利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)銷售創(chuàng)新性業(yè)務(wù)銷售創(chuàng)新性業(yè)務(wù)F1資本收益率達(dá)到資本收益率達(dá)到15%F2 銷售收入增長(zhǎng)達(dá)到銷售收入增長(zhǎng)達(dá)到15%F3 未來未來5個(gè)月中推出的新產(chǎn)品的銷售收個(gè)月中推出的新產(chǎn)品的銷售收入達(dá)到總銷售收入的入達(dá)到總銷售收入的35%以上以上F4 利潤(rùn)率達(dá)到利潤(rùn)率達(dá)到13%衡量組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)衡量組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)的指標(biāo)舉例的指標(biāo)舉例27滿足客戶滿足客戶的價(jià)值主張的價(jià)值主張深入了解深

15、入了解客戶的價(jià)客戶的價(jià)值主張值主張識(shí)別市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)傳遞產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值的價(jià)值（股東滿意）（股東滿意）創(chuàng)新流程營(yíng)運(yùn)流程銷售/服務(wù)流程新業(yè)務(wù)/服務(wù)占營(yíng)業(yè) 收入的比率？新產(chǎn)品上市速度（）？新業(yè)務(wù)效率（貢獻(xiàn)率）？獨(dú)家產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量？新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)度 （成本貢獻(xiàn)率）？ 產(chǎn)品/服務(wù)提供及時(shí)度？產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（投訴率）？產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)周期？產(chǎn)品/服務(wù)固定成本？ 的指標(biāo)舉例的指標(biāo)舉例28I1 低成本結(jié)構(gòu)低成本結(jié)構(gòu)持續(xù)降低單位成本并提高預(yù)持續(xù)降低單位成本并提高預(yù)算控制水平算控制水平I2 推出新業(yè)務(wù)產(chǎn)品推出新業(yè)務(wù)產(chǎn)品以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的費(fèi)以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的費(fèi)用和更快的速度開發(fā)

16、新市場(chǎng)和新產(chǎn)品用和更快的速度開發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品低成本結(jié)構(gòu)低成本結(jié)構(gòu)開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品縮短開發(fā)周期供應(yīng)商合作降低單位成本提高渠道效率5%的預(yù)算差異投放新業(yè)務(wù)投放新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品產(chǎn)品（改善舊業(yè)務(wù)）（改善舊業(yè)務(wù)）I1.1 單位成本降低到元單位成本降低到元(包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、材包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、材料成本、質(zhì)量成本、和辦公費(fèi)用等等料成本、質(zhì)量成本、和辦公費(fèi)用等等)I1.2 部門預(yù)算執(zhí)行差異在部門預(yù)算執(zhí)行差異在5%以內(nèi)以內(nèi)I2.1 進(jìn)入測(cè)試階段的新業(yè)務(wù)進(jìn)入測(cè)試階段的新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到N個(gè)個(gè)I2.2 將新業(yè)務(wù)將新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)周期縮減到產(chǎn)品開發(fā)周期縮減到Y(jié)個(gè)月個(gè)月I2.3 將參與新產(chǎn)品開發(fā)合作的供應(yīng)商數(shù)量提將

17、參與新產(chǎn)品開發(fā)合作的供應(yīng)商數(shù)量提高到高到N家家戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)的指標(biāo)舉例的指標(biāo)舉例29內(nèi)容提要與經(jīng)營(yíng)管理設(shè)計(jì)的工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡模型的設(shè)計(jì)30供應(yīng)鏈運(yùn)作參考供應(yīng)鏈運(yùn)作參考-模型模型 () ： （供應(yīng)鏈（供應(yīng)鏈 運(yùn)作運(yùn)作 參考參考-模型模型) 是由一個(gè)獨(dú)立的、非盈是由一個(gè)獨(dú)立的、非盈利的組織供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)利的組織供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) () 開發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行開發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 。供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（）成立于。供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（）成立于1996年，由和兩家咨詢公年，由和兩家咨詢公司組建，開始包括司組建，開始包括69個(gè)自愿參加的公司。協(xié)會(huì)成員向所有個(gè)自愿參加的公司。協(xié)

18、會(huì)成員向所有對(duì)供應(yīng)鏈管理理論和實(shí)踐的現(xiàn)代化感興趣的公司和組織開對(duì)供應(yīng)鏈管理理論和實(shí)踐的現(xiàn)代化感興趣的公司和組織開放。放。 31 基于五個(gè)不同的管理流程基于五個(gè)不同的管理流程供應(yīng)商供應(yīng)商計(jì)劃計(jì)劃客戶客戶客戶的客戶的客戶客戶供應(yīng)商的供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商制造制造交付交付采購(gòu)采購(gòu)制造制造交付交付制造制造采購(gòu)采購(gòu)交付交付采購(gòu)采購(gòu)交付交付內(nèi)部或外部?jī)?nèi)部或外部?jī)?nèi)部或外部?jī)?nèi)部或外部你的公司你的公司/部門部門/流程流程采購(gòu)采購(gòu)?fù)素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浻?jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃32流程定義流程定義一系列流程：一系列流程：平衡整合的需平衡整合的需求，制訂最求，制訂最佳滿足采購(gòu)佳滿足采購(gòu)

19、、生產(chǎn)和交、生產(chǎn)和交付要求的行付要求的行動(dòng)程序；動(dòng)程序；一系列流程：一系列流程：采購(gòu)物料和服采購(gòu)物料和服務(wù)（獲取資務(wù)（獲取資源）以滿足源）以滿足計(jì)劃的和實(shí)計(jì)劃的和實(shí)際的需要；際的需要；一系列流程：一系列流程：生產(chǎn)產(chǎn)品以滿生產(chǎn)產(chǎn)品以滿足計(jì)劃的和足計(jì)劃的和實(shí)際的需要實(shí)際的需要；一系列流程：一系列流程：提供產(chǎn)成品以提供產(chǎn)成品以滿足計(jì)劃的滿足計(jì)劃的和實(shí)際的需和實(shí)際的需要。典型地要。典型地包括訂單管包括訂單管理、運(yùn)輸管理、運(yùn)輸管理、分銷管理、分銷管理等；理等；計(jì)劃計(jì)劃采購(gòu)采購(gòu)制造制造交付交付退貨退貨一系列流程：有關(guān)任何原因退貨產(chǎn)品的退回、接一系列流程：有關(guān)任何原因退貨產(chǎn)品的退回、接收處理。這些收處理。這

20、些 流程延伸到發(fā)送后的用戶流程延伸到發(fā)送后的用戶支持支持 。 基于五個(gè)核心管理流程基于五個(gè)核心管理流程33績(jī)效屬性績(jī)效屬性資產(chǎn)資產(chǎn)響應(yīng)性響應(yīng)性成本成本靈活性靈活性 交付績(jī)效交付績(jī)效 3發(fā)運(yùn)速度發(fā)運(yùn)速度 3完美訂單履行完美訂單履行 3訂單履行前置時(shí)間訂單履行前置時(shí)間 3供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間 3產(chǎn)品靈活性產(chǎn)品靈活性 3供應(yīng)鏈管理成本供應(yīng)鏈管理成本 3成品銷售成本成品銷售成本 3退貨處理成本退貨處理成本 3現(xiàn)金現(xiàn)金-到到-現(xiàn)金循環(huán)時(shí)間現(xiàn)金循環(huán)時(shí)間 3供應(yīng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)供應(yīng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù) 3資金周轉(zhuǎn)次數(shù)資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 3面向客戶面向客戶面向內(nèi)部面向內(nèi)部可靠性可靠性 采購(gòu)、生產(chǎn)、交付供應(yīng)鏈流程衡量指標(biāo)

21、集（）（舉例）采購(gòu)、生產(chǎn)、交付供應(yīng)鏈流程衡量指標(biāo)集（）（舉例）34內(nèi)容提要內(nèi)容提要與經(jīng)營(yíng)管理與經(jīng)營(yíng)管理設(shè)計(jì)的工具設(shè)計(jì)的工具-杜邦公式杜邦公式-平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡模型模型的設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)35一、遵循自上而下分解的原則一、遵循自上而下分解的原則公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)自下而上實(shí)現(xiàn)自下而上實(shí)現(xiàn)自上而下分解自上而下分解公司公司責(zé)任中心責(zé)任中心部門部門職位 是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來的日常工作聯(lián)系起來員工目標(biāo)員工目標(biāo)職位職位36分解過程中，注意策略的選擇，從策略中尋找，以分解過程中，注意策略的選擇，從策略中尋找，以及對(duì)公司一級(jí)策略（