感悟銷售政策真諦

1、對于銷售至零售商的絕大多數(shù)快速消費品(FMCG)公司而言，管理規(guī)范的公司一般設銷售及市場兩大部門。市場部門負責消費者研究、產(chǎn)品策劃、廣告、促銷活動，即“如何吸引消費者前往零售點購買產(chǎn)品”，亦即所謂的“拉式營銷”；銷售部門則負責產(chǎn)品從公司倉庫到零售終端環(huán)節(jié)的物流及資金流，即保證資金的及時回籠，爭取產(chǎn)品最廣的終端覆蓋和最佳的陳列展示。所有銷售政策應圍繞銷售部門的使命最佳資金回籠速度和最佳終端覆蓋兩大目的制定。 有上百年市場運作及銷售管理經(jīng)驗的外企，在中國的常規(guī)銷售政策見下表： 特別說明：表中銷售政策非具體公司特指,上述銷售政策意味著 1.不同的銷售規(guī)模享受不同的信用額度、人員支持、資金及管理支持等

2、多項銷售政策。上表確定了具體的銷售額目標，實務中有些外企為了確保精耕細作理念的實施，為了不給經(jīng)銷商過多的壓力，常常對銷售額不作要求，而根據(jù)公司精確的市場預估，給經(jīng)銷商不同的銷售政策，但對信用額度和期限控制非常嚴格，對經(jīng)銷商下屬網(wǎng)點的鋪設、陳列格外重視。 2.不同的經(jīng)銷商級別，公司給予的價格及折扣政策基本一樣。這似乎對某些銷量較大的經(jīng)銷商不公平，但有利于市場價格秩序，更有利于市場的長期發(fā)展，而且許多外企的銷售政策中，沒有年終獎勵（紅包）這一項，這或許對整日被竄貨等問題困擾的企業(yè)有所啟迪。 3.資金回籠及網(wǎng)點建設是外企銷售政策中的兩大核心。信用額度決定了經(jīng)銷商欠款的上限，而信用天數(shù)則決定了欠款的最

3、長期限，只要經(jīng)銷商違背信用額度和信用天數(shù)中任一項，公司財務部門即卡住訂單，銷售經(jīng)理說情也無濟于事。某公司規(guī)定，經(jīng)銷商欠款超過信用期限3次，經(jīng)銷商信用額度即為零，轉(zhuǎn)為現(xiàn)金客戶。信用額度和信用天數(shù)基本決定了貨款的速度，也決定了資金回籠的風險程度，而且只要銷售政策相對穩(wěn)定，資金回籠速度相對穩(wěn)定，就便于公司財務部門的資金運作。 廠方人員派駐管理以及組建經(jīng)銷商專業(yè)經(jīng)銷代表隊伍是許多外企，特別是日化類公司（如寶潔、利華、強生、金百利、高露潔）銷售政策的重點，派駐的廠方代表通過管理經(jīng)銷商及其下屬銷售代表，最大限度的實現(xiàn)網(wǎng)點覆蓋和產(chǎn)品的最佳陳列；由于經(jīng)銷商專業(yè)銷售代表獎金由廠方代表通過協(xié)同拜訪考核發(fā)放，廠方所

4、要求的鋪點陳列、POP張貼等目標一般亦能被較認真的貫徹執(zhí)行。如果讀者適當關(guān)注各大超市如寶潔、聯(lián)合利華等公司產(chǎn)品的鋪點陳列，就會明白這些公司銷售政策的奧妙所在，就會明白其控制下的專業(yè)銷售代表隊伍的作用有多大。 管理完善、理念先進的外企理解了銷售政策的真諦，但是眾多觀念尚有待更新、銷售管理尚有待于完善的國內(nèi)企業(yè)，卻或多或少地走進了銷售政策的誤區(qū)。 誤區(qū)之一：堅持現(xiàn)款現(xiàn)貨政策?，F(xiàn)款現(xiàn)貨，資金風險度為零，是許多廠家孜孜追求的理想狀態(tài)，現(xiàn)實中的確有如娃哈哈、上海家化等大公司堅持現(xiàn)款政策，但其前提是產(chǎn)品非常暢銷。堅持現(xiàn)款政策，廠家不承擔資金風險，經(jīng)銷商卻要承擔全部的資金風險。在現(xiàn)行買方市場中，這種政策較難

5、實行，即便執(zhí)行，經(jīng)銷商也會為轉(zhuǎn)嫁風險，要么要求下屬二批及超市現(xiàn)款進貨或干脆不鋪貨，要么干脆域外整批竄貨、沖貨，最后的結(jié)果可能是終端網(wǎng)點數(shù)量大幅度萎縮，批發(fā)市場價格一片混亂，影響了產(chǎn)品銷量的潛在增長。像娃哈哈這樣擁有AD鈣奶、純凈水、非?？蓸返葧充N產(chǎn)品的大公司，在大城市的各類超市中，產(chǎn)品也常難覓蹤影，原因在于該公司類似于全額預付款的保證金付款體系無法激發(fā)客戶鋪貨的熱情。1995年該公司的原拳頭產(chǎn)品兒童營養(yǎng)液的銷量從1993、1994年的10億支，垂直落體到1億支，直接原因是該年度付款政策從部分賒銷轉(zhuǎn)向預付款體系，導致許多經(jīng)銷商拒絕進貨，零售店無貨可賣，即渠道嚴重斷層的災難性后果。 有些公司給經(jīng)銷

6、商一些鋪底貨（類似于外企政策中的信用額度），但要求鋪進指定的重點賣場，日常結(jié)算現(xiàn)款現(xiàn)貨，若經(jīng)銷合約中止，則鋪底貨款回收，這種做法既保證了重點鋪點，又最大限度控制了資金風險，值得借鑒。 誤區(qū)之二：堅持全額賒銷政策。有些公司片面追求銷售額或過度要求鋪點數(shù)量，而屈從經(jīng)銷商壓力，大量賒銷貨物，這是最糟糕的銷售政策。中國企業(yè)（尤其個體經(jīng)銷層次）普遍信用不佳，國企則是三角債繚繞。許多廠家最擔心貨款回收問題，但實際操作中，又常常賒貨給客戶，還自我辯白“與其讓產(chǎn)品躺在倉庫里，不如賒銷給人家”，這樣的廠家已不單單是銷售政策的問題，更重要的是營銷政策、生產(chǎn)計劃等方面的問題。 誤區(qū)之三：銷量越大，返利比例越高。為有

7、效激勵大客戶，這似乎是國內(nèi)企業(yè)慣有的銷售政策，但若仔細分析：這些客戶的銷售額來源，是此區(qū)域生活水平高，市場規(guī)模大？是公司的營銷支持力度大，市場占有率高？是該區(qū)域為流通市場，貨物大量走向外地？等等。對于多數(shù)消費品而言，經(jīng)銷商的銷量大小并不與經(jīng)銷商本身的努力和能力成正比，經(jīng)銷量越大，返利比例越高，實際上是鼓勵客戶大量的越區(qū)銷售，到頭來，引發(fā)渠道混亂的罪魁禍首反而成為年終獎勵的大功臣，這是否公平合理？ 許多外企不設年終獎勵固然過于僵化，我們國內(nèi)企業(yè)是否也應有所改變？比如實行返利比例遞減政策（如銷100萬元返2點，銷300萬元返1.6點），或者干脆根據(jù)銷售目標的完成比例，分批獎勵，與銷售絕對值脫離關(guān)系

8、。另外，獎勵不一定非要現(xiàn)金或貨物，可用汽車、家用電器等不易變現(xiàn)物品代替，去國外旅游也是不錯的獎勵方式。 誤區(qū)之四：頻繁運用進貨獎勵政策。所謂進貨獎勵，是指平時經(jīng)銷商根據(jù)合同價格進貨的同時，只要訂單達到一定額度，或者在廠家分配的額度內(nèi)，可享受廠家額外提供的折扣或?qū)嵨铼剟?。比如“日前訂單達元，可享受九折優(yōu)惠”，“日至日，累計訂單達元，可額外獲彩電一臺”。諸如此類的進貨獎勵，大家司空見慣，也認為理所應當，但若進一步分析，這樣的進貨獎勵無非產(chǎn)生下述結(jié)果：經(jīng)銷商及零售店產(chǎn)品庫存大量堆積。短期內(nèi)廠家從銷售報表上看銷量大增，但從長期角度，排除廣告、競爭等因素的影響，總銷量不見增長，反可能下跌，為什么？零售庫

9、存增加，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)慢，產(chǎn)品生產(chǎn)批號距消費者購買日期長，消費者可能拒絕購買，最終導致產(chǎn)品市場份額下滑。為經(jīng)銷商竄貨、沖貨推波助瀾。進貨獎勵，廠家的本意是給經(jīng)銷商以實惠和利潤，但由于獎勵政策常與銷量掛鉤，實務中大經(jīng)銷商會得到更多的進貨獎勵，他們常常將此批貨物以低于廠價銷往區(qū)外市場，最終自身年終獎勵可能多了，但產(chǎn)品價格體系卻混亂了。從廠方財務角度更是得不償失。國外某項調(diào)查表明，企業(yè)以短期折扣形式帶來銷量增長及利潤來源，遠遠低于由于折扣而損失的利潤。終端網(wǎng)點并未因此而增加。 另外，我們還可以從進貨獎勵政策制定者的動機分析，不外乎：年初大量壓貨，爭取所謂“開門紅”；年末壓貨，爭取完成或超額完成年度指標；迫于經(jīng)銷商壓力，以進貨獎勵方式讓點利潤；適當激發(fā)經(jīng)銷商銷貨積極性；讓某些公司的某些渠道經(jīng)理多做點事；新產(chǎn)品上市時，為了快速鋪入各類賣場。以上除了、兩點動機的確有利于銷售外，余下、的動機顯然