流程管理實用方法

1、流程管理方法論2015-9-71流程管理的價值和目的2流程管理的職責分配3流程管理方法4流程管理人員勝任力目錄21. 流程管理的價值和目的31.1 流程管理的價值流程是為顧客創(chuàng)造價值的一系列邏輯相關(guān)的活動。邁克爾哈默流程六要素：輸入的資源、活動、活動的相互作用、輸出的結(jié)果、顧客、價值流程管理是卓越績效的保障流程管理是獲得整體最優(yōu)的前提流程管理是企業(yè)營運效率高低的關(guān)鍵戰(zhàn)略只有落實到流程上才能落地直線職能式組織架構(gòu)急需流程管理來平衡2022-4-10流程管理方法論41.2 流程管理的目的通過：提高流程運營的整體水平規(guī)范流程的優(yōu)化和修訂過程 建立科學、高效、規(guī)范的流程管理體系 明確流程管理的職能與職

2、責實現(xiàn)：公司戰(zhàn)略、組織轉(zhuǎn)型的有效、正確執(zhí)行執(zhí)行力、執(zhí)行效率提升從管理要效益、降低運營成本流程管理是一把手工程嗎？與其引導老板重視流程管理，不如主動探求老板已經(jīng)覺得有緊迫感的事情并以流程為工具幫助老板分憂。2022-4-10流程管理方法論52.流程管理的職責分配62. 流程Owner和流程管理部門流程優(yōu)化啟動之初，就必須讓流程Owner成為責任中心，不能是流程管理部門越俎代庖。2022-4-10流程管理方法論7流程管理部門流程Owner1.建立以流程為主線的管理體系，并推動管理體系有效運作1.流程的設(shè)計2.流程執(zhí)行監(jiān)控2.流程的推廣與執(zhí)行3.流程優(yōu)化工作3.流程的監(jiān)控與改善4.跨部門流程問題解決

3、4.人力資源支撐（流程管理團隊建設(shè)）5.流程文化建設(shè)5.IT系統(tǒng)支撐一個供參考的流程Owner與流程管理部門職責表2.1 流程管理部門1.建立以流程為主線的管理體系，并推動管理體系有效運作（1）搭建流程管理體系。比如搭建與公司適宜的“流程管理PDCA環(huán)”，研究先進企業(yè)的管理思想、管理模式和管理技術(shù)，密切結(jié)合公司現(xiàn)狀及發(fā)展階段，對公司的流程管理模式進行持續(xù)改進。（2）流程管理政策和規(guī)范的制定，建立并完善流程管理方法論及上具。比如制定流程規(guī)劃流程、流程優(yōu)化流程、流程審計流程等。（3）業(yè)務流程規(guī)劃。對組織內(nèi)的所有業(yè)務流程進行系統(tǒng)規(guī)劃，包括流程的分級、分段、分類，并梳理好各流程之間的接日，任命各級流程

4、所有者及界定所有者的職責。（4）流程制度管理。指導和協(xié)助相關(guān)部門進行業(yè)務流程設(shè)計及流程管理標準的編寫，并負責流程的審核、發(fā)布及匯編工作。2.流程執(zhí)行監(jiān)控（1）協(xié)助各部門做好新舊流程的實施。（2）協(xié)助流程所有者設(shè)定流程KPI，并定期做流程績效評估。（3）定期監(jiān)控已發(fā)布的重點流程的運行效果，并向流程所有者提交流程績效報告。（4）參與公司內(nèi)部控制和風險管理體系的建設(shè)。（5）制訂流程審計計劃，對重點業(yè)務流程進行定期審計，監(jiān)控業(yè)務是否按流程規(guī)則執(zhí)行，并編寫審計報告，提出相應改進意見和防范措施，監(jiān)督相關(guān)整改意見的執(zhí)行。（6）負責推動公司開展流程優(yōu)化建議，并負責優(yōu)化建議的處理。3.流程優(yōu)化工作（1）建立和完

5、善流程優(yōu)化方法論。（2）負責公司流程再造項目的推動管理。（3）流程優(yōu)化項日的需求受理。受理公司各級流程優(yōu)化項目申請，進行評估分析并提出立項建議。（4）負責IT項目的業(yè)務需求分析。（5）流程優(yōu)化項目組建。根據(jù)流程優(yōu)化要求，協(xié)助流程所有者完成流程優(yōu)化項目的組建、計劃制訂。（6）流程優(yōu)化項目管理。對已成立的流程優(yōu)化項目進行總體跟進管理，以符合各項目計劃的要求，并協(xié)助項目經(jīng)理解決重大問題。（7）組織流程優(yōu)化項月效果評估及宣傳。（8）領(lǐng)導參與到部分重要的流程優(yōu)化項目中。4.跨部門流程問題的解決（1）建立跨部門間流程協(xié)調(diào)機制，持續(xù)推動各部門間解決問題的能力。（2）綜合項目管理機制的規(guī)劃、建設(shè)、推廣.與運營

6、。5.流程文化建設(shè)（1）各種流程管理方法論在組織內(nèi)部的培訓和推廣。（2）在組織內(nèi)部營造流程文化，培養(yǎng)員工的流程意識。2022-4-10流程管理方法論82.2 流程Owner2022-4-10流程管理方法論9類別工作職責權(quán)限輸出及衡量標準一、流程的設(shè)計流程整體設(shè)計1.對所負責流程進行整體策劃（目標、KPI等），明確支撐流程的業(yè)務組織負責 流程整體框架2.明確所負責流程的重大管理授權(quán)事項負責 重大管理授權(quán)表3.建立流程的時鐘及回憶體系，固化流程運作節(jié)拍負責 流程運作時鐘、會議卡片4.明確流程間的接口，進行跨流程的協(xié)調(diào)負責 流程整體框架子流程規(guī)劃5.進行子流程清單的分解負責 子流程清單6.明確各子流

7、程的接口及管理時鐘協(xié)同負責 流程框架圖、流程時鐘7.任命子流程的流程責任人負責 子流程清單8.明確子流程梳理優(yōu)先級和時間表，推動子流程的梳理優(yōu)化負責 流程梳理計劃完成率9.指導和協(xié)助子流程責任人進行業(yè)務流程設(shè)計，并負責流程的審核工作 負責 發(fā)布的流程文件10.檢查子流程責任人的履約責任執(zhí)行情況負責履約執(zhí)行情況檢查記錄（工作價值、工作效率）二、流程的推廣與執(zhí)行流程推廣11.持續(xù)開展流程的相關(guān)培訓及傳閱負責 流程關(guān)鍵崗位培訓/傳閱的年覆蓋率12.流程發(fā)生重大變更時，組織新流程的相關(guān)培訓和傳閱負責流程發(fā)布后一月內(nèi)關(guān)鍵崗位培訓/穿越的年覆蓋率13.對流程執(zhí)行或優(yōu)化的內(nèi)部標桿進行總結(jié)和推廣負責 內(nèi)部標桿

8、推廣數(shù)量流程協(xié)調(diào)與執(zhí)行14.建立流程跨部門協(xié)調(diào)機制，持續(xù)提高各部門間解決問題的能力負責 流程協(xié)調(diào)機制15.協(xié)調(diào)各部門的流程接口，組織跨部門的流程協(xié)調(diào)會，解決跨部門間的流程執(zhí)行問題，并檢查流程協(xié)調(diào)會的開展情況負責 流程協(xié)調(diào)會召開次數(shù)、會議質(zhì)量評估表2.2 流程Owner類別工作職責權(quán)限輸出及衡量標準三、流程的監(jiān)控與改善流程KPI評價16.設(shè)計所負責領(lǐng)域流程的KPI改進目標值負責 流程KPI目標值17.收集流程運行中的指標數(shù)據(jù)，定期統(tǒng)計分析流程的執(zhí)行情況，評估與目標值的偏差負責 流程KPI目標值達成率18.根據(jù)流程的KPI指標數(shù)據(jù)，提出流程的改進建議負責 流程改進建議流程審計19.制定流程審計計劃

9、負責 流程審計計劃20.根據(jù)審計計劃，對負責的流程進行審計，發(fā)現(xiàn)流程問題和改進點，并監(jiān)督整改負責 流程審計報告、整改跟蹤記錄流程回顧優(yōu)化會議 21.組織實施流程回顧優(yōu)化會議，討論分析流程優(yōu)化改進點負責流程回顧優(yōu)化會議召開頻次、改進跟蹤記錄流程標桿研究22.對所負責流程領(lǐng)域進行標桿研究，識別現(xiàn)有流程的可改進點負責 標桿研究數(shù)量、流程改進建議流程優(yōu)化推動23.根據(jù)流程優(yōu)化需求識別，制定流程的優(yōu)化計劃負責 流程優(yōu)化計劃24.根據(jù)計劃，組織實施流程優(yōu)化工作，負責流程優(yōu)化項目的過程控制負責 流程優(yōu)化計劃完成率25.評估流程優(yōu)化產(chǎn)生的價值效益負責流程優(yōu)化產(chǎn)生的價值效益（增值時間/流程總時間、成本、輸出質(zhì)量

10、）四、人力資源支撐流程管理團隊建設(shè)26.建立所負責領(lǐng)域的流程管理團隊，任命流程專員和流程講師負責 流程專員、流程講師名單27.為流程專員和流程講師設(shè)定工作目標，協(xié)調(diào)和推動其開展工作，并對其進行考核，將考核結(jié)果輸入績效考核體系負責 流程船員、流程講師績效考核子流程責任人績效評價28.根據(jù)子流程的執(zhí)行和管理情況，對子流程的責任人進行績效評價支持 子流程責任人績效評價五、IT系統(tǒng)支撐流程E化29.根據(jù)需要，提出流程E化建議支持 流程E化建議30.協(xié)助相關(guān)信息部門開展流程E化建設(shè)（業(yè)務需求、應用測試、試用推廣等）支持 流程E化數(shù)量/覆蓋率2022-4-10流程管理方法論103. 流程管理方法113.

11、流程管理方法2022-4-10流程管理方法論12 系統(tǒng)調(diào)研流程現(xiàn)狀 明確關(guān)鍵短板優(yōu)化方向 優(yōu)化關(guān)鍵短板流程 設(shè)計流程方案 完成標準流程文件制定 設(shè)計流程固化方案工作目標 流程現(xiàn)狀梳理：建立流程全景圖 篩選關(guān)鍵短板流程：通過篩選模型明確亟待提升的關(guān)鍵短板流程 流程短板診斷：明確流程待優(yōu)化點與提升方向 關(guān)鍵短板流程優(yōu)化：運用多種優(yōu)化技巧，系統(tǒng)優(yōu)化關(guān)鍵短板流程 設(shè)計新的標準化流程方案：以價值為中心，以顧客滿意為目標 完成標準流程文件制定：從流程信息、流程圖、流程說明、控制點、表單等多個方面 流程落地推進方案：流程固化手段建議，制定流程落地推進計劃工作內(nèi)容 標準化能力能力提升第一階段：流程診斷第二階段

12、：流程優(yōu)化第三階段：流程固化 問題發(fā)現(xiàn)能力 執(zhí)行能力3.1.1 系統(tǒng)調(diào)研流程現(xiàn)狀1.流程績效：成本、速度、質(zhì)量、可靠性、柔性2.現(xiàn)狀流程圖： 全局視角，而不是一個部門 流程責任分析 流程相關(guān)數(shù)據(jù) 箭條圖2022-4-10流程管理方法論13123456897101112A基礎(chǔ)工程2B骨干組合4C建具裝設(shè)32F管配作業(yè)G內(nèi)壁作業(yè)H電路配線J內(nèi)部粉飾I內(nèi)壁油漆K檢驗交房2212211流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.1.2 流程診斷識別關(guān)鍵短板流程1.找出所有和外部顧客有關(guān)的流程2.把每個流程的增值估測出來。將增值大的流程定為核心流程。3.判定能夠為上述增值的流程創(chuàng)造各種資源，作為這些增值流程的輸入流程，

13、也可以考慮將其確定為核心流程。4.尋找對上述已經(jīng)確定的核心流程有統(tǒng)率或有重大影響作用的流程，也可以考慮確定為核心流程。5.評估上面確定的核心流程對公司的運行及效益的影響，利用80/20原理，最終確定核心流程。1.存在經(jīng)?；驀乐氐耐獠款櫩蛦栴}和投訴2.存在經(jīng)?；驀乐氐膬?nèi)部顧客問題和投訴3.經(jīng)常發(fā)生問題和造成混亂4.花費成本很高5.具有復雜的組織機構(gòu)關(guān)系或有奇怪的權(quán)力結(jié)構(gòu)作用6.循環(huán)時間長7.已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在著更好的方法（基準等）8.流程執(zhí)行時嚴重不統(tǒng)一或流程更改頻繁9.出現(xiàn)了可以利用的新技術(shù)10.運用技術(shù)或界定范圍基于某個經(jīng)理的個人偏好判斷核心流程尋找問題流程重點備選流程1.對顧客的影響：顧客在多大

14、程度上關(guān)心這件事？2.對企業(yè)的影響：它對企業(yè)有多重要？3.運作狀態(tài)：它實際到底有多糟糕？4.改革成功的概率：你是否能夠在短期內(nèi)解決它？解決程度與概率多大？5.對相關(guān)業(yè)務的影響：它占用了什么資源？是否影響其他流程？2022-4-10流程管理方法論14流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.1.3 流程短板診斷2022-4-10流程管理方法論15流程關(guān)鍵短板診斷針對兩大層面：1、流程管理 四個診斷領(lǐng)域：流程體系、流程導向、流程設(shè)置、流程控制2、流程運行的保障/支撐 三個診斷領(lǐng)域：組織架構(gòu)、IT支撐、運營管理流程體系流程導向 流程設(shè)置 流程控制 組織架構(gòu) IT支撐 運營管理 流程管理 保障/支撐 關(guān)鍵短板流程

15、流程關(guān)鍵短板診斷模型 流程關(guān)鍵短板1.營銷方案管理2. 3. 4. 5. 1.營銷方案執(zhí)行效果評估流程缺失，未形成管理閉環(huán)2. 營銷方案制定的橫向聯(lián)動差3. 流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)域1：流程體系 “流程體系”的標準 流程在垂直和水平方向進行合理劃分 必要的流程沒有缺失 明確流程的目的、相互關(guān)系和協(xié)作關(guān)系 保證流程之間的良好配合，共同完成業(yè)務事件和業(yè)務目標2022-4-10流程管理方法論16診斷維度 判斷標準 常見關(guān)鍵短板 齊全性 多樣性 與靈活性顯性化與標準化流程間接口與界面體系完整，層次分明分類合理，滿足不同需求，可特事特辦流程有對應制度，流程要素齊全界定清晰，銜接良好流程缺失流程多

16、樣性不夠流程靈活性不夠流程缺乏固化流程缺乏標準化流程間接口不清晰上游對下游支撐不足分類不夠，處理僵化不具備特事特辦機制交接不順暢，溝通成本高流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)域2：流程導向 “流程導向”的標準流程欲實現(xiàn)的目標與企業(yè)戰(zhàn)略的目標要求一致戰(zhàn)略目標決定要做的工作，每個流程保證正確地做事整個流程體系保證做正確的事，流程目標與戰(zhàn)略導向一致流程倡導的價值應與企業(yè)的追求價值一致：追求的是效率還是效益，關(guān)注速度還是質(zhì)量，期望“管住”還是“管好”，加強控制還是鼓勵授權(quán)2022-4-10流程管理方法論17診斷維度 判斷標準 常見關(guān)鍵短板 與戰(zhàn)略目標匹配 與客戶導向匹配流程知曉率縱向統(tǒng)一差部門導向，非全局

17、最優(yōu)橫向聯(lián)動差流程缺乏宣貫目標一致，縱向一致，區(qū)分一體化客戶滿意，橫向聯(lián)動，業(yè)務、管理一體化相關(guān)人員明確流程目標，知曉執(zhí)行過程影響客戶滿意度流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)域3：流程設(shè)置 “流程設(shè)置”的標準流程內(nèi)部各環(huán)節(jié)有效、完整并能緊密配合剔除不增值環(huán)節(jié)各環(huán)節(jié)形成管理閉環(huán)，保證整個流程的效率、工作質(zhì)量2022-4-10流程管理方法論18診斷維度 判斷標準 常見關(guān)鍵短板 流程環(huán)節(jié)的必要性 流程的內(nèi)部接口存在無效環(huán)節(jié)（效果、效益）環(huán)節(jié)缺失，流程斷裂未形成管理閉環(huán)上游對下游支撐不足流程環(huán)節(jié)溝通過頻信息不完整、不及時表單缺失、不完整流程環(huán)節(jié)具有增值性 流程環(huán)節(jié)完整，形成管理閉環(huán) 接口明確、輸入輸出清晰

18、、具備表單，信息完整流程環(huán)節(jié)的完整性 流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)域4：流程控制 “流程控制”的標準流程的執(zhí)行需進行控制，但控制也需要消費時間和資源，應控制該控制的環(huán)節(jié)流程控制可能減少環(huán)節(jié)，也可能增加環(huán)節(jié)，但目的都是為了更好的控制2022-4-10流程管理方法論19診斷維度 判斷標準 常見關(guān)鍵短板 控制的合理、有效 過度控制/重復控制無效控制 控制點缺乏控制點無效（效果/效益）控制要素不全輔助決策信息可獲取差輔助決策信息支撐不足缺乏流程績效控制的是應控制的、能控制的 控制點設(shè)置合理，要素齊全，信息可獲取，指標合理控制點的合理、有效 流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)域5：組織架構(gòu) “組織架構(gòu)”的

19、標準組織必須依照流程而定，組織架構(gòu)應支撐流程實現(xiàn)快速和有效運轉(zhuǎn)組織結(jié)構(gòu)與流程匹配須遵循的原則：事件驅(qū)動：以事定組織架構(gòu)、定崗、定編，以崗定人組織架構(gòu)適應流程，保證職責完整性，盡可能使同一個人完成一項完整的工作，盡量減少交接的次數(shù)2022-4-10流程管理方法論20診斷維度 判斷標準 常見關(guān)鍵短板 職能匹配 崗位匹配 績效匹配 人員匹配 職能清晰，分工明確 職責清晰 績效激勵與崗位職責匹配 人崗對應，能力、素質(zhì)與流程匹配職能缺失職能設(shè)置不合理分工不明確職責不明確職責完整性不夠權(quán)責不匹配權(quán)責激勵不匹配人崗不匹配無人負責，多頭負責量質(zhì)不匹配流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)域6：IT支撐 “IT支撐”的

20、標準流程運轉(zhuǎn)需要有相應的IT支撐，這是流程落地實施的基礎(chǔ)IT支撐充足IT支撐能夠系統(tǒng)協(xié)同、信息共享2022-4-10流程管理方法論21診斷維度 判斷標準 常見關(guān)鍵短板 IT系統(tǒng)與流程匹配 有效支撐流程實施 IT支撐不足系統(tǒng)協(xié)同性差信息未共享流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)域7：運營管理 “運營管理”的標準流程運轉(zhuǎn)需要有貫穿始終的各種資源支撐（策略、資源、制度等），這是流程落地實施的基礎(chǔ)策略正確資源保障充足制度有效支撐流程運轉(zhuǎn) 2022-4-10流程管理方法論22診斷維度 判斷標準 常見關(guān)鍵短板 策 略 策略正確策略偏差 資 源 制 度 充足的資源保障資源保障不足，執(zhí)行不到位等制度與流程匹配；制度

21、被嚴格執(zhí)行；制度被知曉制度缺失制度與流程不匹配制度間存在沖突制度未宣貫落實流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.1 流程優(yōu)化原則1.以顧客為中心（1）強調(diào)客戶滿意而不是上司滿意的原則（2）強調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則（3）強調(diào)把整個供應鏈納入“客戶滿意”流程體系的原則2.以價值為中心，全面優(yōu)化（1）重流程，而不是重組織和職能的原則（2）使用績效衡量和整體最優(yōu)原則（3）借助IT手段，最大限度實現(xiàn)信息實時共享基礎(chǔ)上的集成管理3.以人為本：強調(diào)高層管理者的推動與參與（1）強調(diào)培養(yǎng)一個團結(jié)、綜合力與示范效應強的團隊（2）強調(diào)組織扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用（3）強調(diào)具有流程管理思想的員工隊伍建設(shè)

22、2022-4-10流程管理方法論23流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.2 流程優(yōu)化技巧一、模板化及標準化二、壓縮無效消耗三、剔除非增值環(huán)節(jié)四、端到端打通五、調(diào)整流程順序六、信息化與自動化七、授權(quán)八、業(yè)務流程外包九、資源重新配置十、流程中心型組織變革2022-4-10流程管理方法論24流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.2.1 模板化及標準化任正非：規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化。1.實施標準化管理 書面說明 流程圖和表單2.明確流程管理的側(cè)重點 成本控制、快速反應、風險控制、知識傳承、權(quán)力分配、服務產(chǎn)品附加值提升3.防止犯錯誤4.工作模板化2022-4-10流程管理方法論25流程固化流程優(yōu)化流程診斷3

23、.2.2.2 壓縮無效消耗增值：顧客愿意付費的就是增值的。 邁克爾波特 1.過度生產(chǎn)/過度供應 2.等待時間 3.移動和轉(zhuǎn)移 4.清除缺陷、故障和返工 5.官僚主義不必要的審查、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、審批 6.重復工作 7.重排格式 8.監(jiān)督、檢查和控制 9.協(xié)調(diào)2022-4-10流程管理方法論26流程固化流程優(yōu)化流程診斷流程步驟持續(xù)時間（分鐘）傳遞或等待時間（天）1.填寫采購單6-2.送采購部經(jīng)理簽字-0.53.采購經(jīng)理簽字3-4.送采購單到財務部-15.財務部審核登記3-6.送回采購部-0.57.采購部核查采購物品清單3-8.發(fā)出訂貨信息-19.供應商備貨-110.貨物運輸180-11.送檢驗中心化

24、驗5-12.卸貨入庫120-時間合計3204一次采購流程所需時間可壓縮3.2.2.3 剔除非增值環(huán)節(jié)1.簡化表格2.簡化語言 對顧客和組織內(nèi)成員的溝通都應該清晰易懂3.簡化程序 通過合并職責減少程序 業(yè)務人員是否可以評估產(chǎn)出確保無誤2022-4-10流程管理方法論27流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.2.4 端到端打通從顧客到供應商的整合1.整合工作 將幾項相似或連續(xù)工作合并為一項 加快物流與信息流的速度 減少交接2.整合團隊 拉近團隊空間距離，完成個體無法完成的復雜作業(yè)3.整合顧客 顧客參與研發(fā)試制4.整合供應商 供應商管理庫存VMI2022-4-10流程管理方法論28流程固化流程優(yōu)化流程診斷

25、案例：IBM信用公司融資申請流程1.銷售人員帶著融資申請書向公司的圓桌會議說明情況，并將請求信息記錄在一張紙上。2.將信息送到信用部輸入電腦，并進行審核，把結(jié)果寫在同一張紙上。3.送到經(jīng)營部，根據(jù)請求修改出貸款合同，并記入自己的電腦中。在申請文件上加上特定條款。4.融資申請書送到核價員，再將數(shù)據(jù)輸入個人電腦中，定出利率寫在紙上。5.辦事組將所有材料裝進信封，快遞到銷售代表。整個流程平均需要6天的時間，最長要兩個星期。新辦法：綜合辦事員融資申請往往簡單明了，普通工作人員就能勝任。效果：申請流程從7天減少到4小時，人員減少，處理的交易數(shù)增加了100倍！ 2022-4-10流程管理方法論29銷售代表

26、經(jīng)營部核價員辦事組信用部融資申請書融資申請書融資申請書融資申請書融資申請書融資申請書專題：端到端流程管理兩個核心問題：流程的客戶是誰？流程最終的價值產(chǎn)出是什么？端到端管理，不僅僅是流程的起點和終點。要想實現(xiàn)流程的端到端管理，需要實現(xiàn)很多管理要素的端到端。2022-4-10流程管理方法論30開始結(jié)束活動1活動2活動3活動4活動n端到端：流程范圍、組織、所有者、意識、管理原則、目標、會議、表格工具、報表、IT系統(tǒng)、資源廣義端到端流程管理組織的端到端組織的端到端：是實現(xiàn)業(yè)務管理端到端的基礎(chǔ)2022-4-10流程管理方法論31營銷中心大客戶部華南大區(qū)華中大區(qū)華北大區(qū)大客戶1廣州區(qū)深圳區(qū)大客戶1鄭州區(qū)湖

27、南區(qū)大客戶1北京區(qū)天津區(qū)某公司的銷售組織框架圖大客戶需求往往與普通客戶差異較大，為更好服務大客戶，該公司專門成立大客戶部，設(shè)計組織的端到端，使大客戶服務流程得到徹底執(zhí)行。所有者的端到端端到端流程需要有一個統(tǒng)一的所有者，否則無法實現(xiàn)跨部門對流程設(shè)計、持續(xù)優(yōu)化的協(xié)同。2022-4-10流程管理方法論32開始客戶需求結(jié)束客戶滿意營銷中心財務中心生產(chǎn)中心客服中心端到端所有者：營銷中心總經(jīng)理意識的端到端需要不斷強化和統(tǒng)一企業(yè)各級員工端到端審視和管理業(yè)務的意識，每個部門是否都能做到“向前跨一步”是關(guān)鍵2022-4-10流程管理方法論33部門A的做法部門B的做法當面對多任務時我的任務和主要升至手段就是拍馬屁

28、，少犯錯，做好分內(nèi)的事情，別惹是生非只有個部門協(xié)調(diào)才能共同提供給客戶高質(zhì)量的產(chǎn)品及服務當面對困難和問題時到處都是問題，根本無法解決我們?nèi)绾胃淖儾拍芨纳撇煌块T看待問題的不同視角管理原則的端到端不同的職能有不同的管控目的，當發(fā)生沖突時需要采取達成共識的原則。2022-4-10流程管理方法論34活動1審批1審批2活動1審批1審批2管理原則1管理原則2一致的業(yè)務管理原則業(yè)務部門審批通過財務部門審批不通過當出現(xiàn)沖突事件時，如何處理？誰說了算？原則是什么？目標的端到端流程目標的統(tǒng)一，本質(zhì)上就是要求各部門對客戶需求和價值達成一致，各部門目標橫向協(xié)同性是確保實現(xiàn)端到端流程目標的必要條件。2022-4-10流

29、程管理方法論35考核對象考核指標指標意義研發(fā)中心總經(jīng)理新產(chǎn)品上線個數(shù)每季度開發(fā)新產(chǎn)品的數(shù)量/計劃數(shù)量營銷中心總經(jīng)理銷售收入每季度銷售收入/銷售目標考核對象考核指標計算公式研發(fā)中心總經(jīng)理營銷中心總經(jīng)理新產(chǎn)品銷售額本期新產(chǎn)品銷售額新產(chǎn)品銷售貢獻率本期新產(chǎn)品/總額100%新產(chǎn)品上市時間準時率上市時間與計劃時間的差額原方案：各自負責建議方案：統(tǒng)一對成功定義會議的端到端作為流程執(zhí)行的重要手段之一，會議也需要端到端設(shè)計，形成固定的會議節(jié)拍，并對會議要素達成一致。2022-4-10流程管理方法論36概念形成市場研究技術(shù)評估市場測試產(chǎn)品推廣業(yè)績評估引進實施開發(fā)階段漏斗結(jié)構(gòu)階段評審會議概念形成市場研究技術(shù)評估引

30、進實施市場測試月-7.5-6-5-3034.5產(chǎn)品推廣某公司新產(chǎn)品研發(fā)端到端流程表格工具的端到端工具是流程的外在體現(xiàn)和載體，所以也需要端到端設(shè)計2022-4-10流程管理方法論37貸款支付審批表部門經(jīng)理意見：事業(yè)部總經(jīng)理意見：分管副總經(jīng)理意見：財務部審核意見：貸款支付審批表（業(yè)務部門設(shè)計）部門經(jīng)理意見：事業(yè)部總經(jīng)理意見：分管副總經(jīng)理意見：應付支付確認表（財務部門設(shè)計）部門經(jīng)理意見：事業(yè)部總經(jīng)理意見：分管副總經(jīng)理意見：財務部審核意見：資源的端到端各部門的資源如果都是完全獨立的，就無法實現(xiàn)業(yè)務管理的協(xié)同2022-4-10流程管理方法論38公司管理層個人用戶服務事業(yè)部企業(yè)用戶服務事業(yè)部銷售部產(chǎn)品部市

31、場部銷售部產(chǎn)品部市場部公司管理層個人用戶服務事業(yè)部企業(yè)用戶服務事業(yè)部銷售部產(chǎn)品部個人用戶市場組企業(yè)用戶市場組銷售部產(chǎn)品部市場中心資源端到端實例3.2.2.5 調(diào)整流程順序根據(jù)流程側(cè)重點不同，對運作順序調(diào)整，使各環(huán)節(jié)的負荷與處理時間均衡1.變串為并 統(tǒng)籌處理，分散執(zhí)行2.改變作業(yè)順序 例如：一項產(chǎn)品移送到一棟樓里，然后再返回到原來的樓里。文件在同一棟樓的不同部門之間送來送去，在這個階段，我們需要檢查作業(yè)順序以判斷是否能減少文件的“長途旅行”2022-4-10流程管理方法論39流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.2.6 信息化與自動化1.臟活累活難活2.枯燥作業(yè)3.數(shù)據(jù)采集4.數(shù)據(jù)傳送5.數(shù)據(jù)分析20

32、22-4-10流程管理方法論40流程固化流程優(yōu)化流程診斷案例：福特汽車公司采購付款流程2022-4-10流程管理方法論41采購部門會計部門供應商倉庫采購訂單訂單副本收貨憑證發(fā)票采購部門供應商倉庫會計部門中央數(shù)據(jù)庫付款流程（優(yōu)化前）付款流程（優(yōu)化前）發(fā)貨付款發(fā)貨電子付款電子化訂單電子訂單副本在傳統(tǒng)流程中：1采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往會計部門；2供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將收貨憑證送到會計部門；3同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至會計部門。當且僅當“訂單”、“收貨憑證”以及“發(fā)票”三者一致時，會計部門才能付款。而往往該部門的大部分時間都花費因這三者的不吻合而進行的處理工作上，從

33、而造成了人員、資金和時間的浪費。 新的業(yè)務流程：1采購部門發(fā)出電子化訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫；2供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。 福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果： 1以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)客，而如今只需3項零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼； 2實現(xiàn)裁員75，而非原定的20； 3由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。3.2.2.7 流程優(yōu)化其他方法1. 授權(quán) 合理授權(quán)

34、，調(diào)動員工積極性 促進能力提升，變被動為主動 壓縮審批環(huán)節(jié)，提升流程效率2. 業(yè)務流程外包3. 資源重新配置4. 流程中心型組織變革 1.員工流程管理思想和意識的培養(yǎng) 2.傳統(tǒng)職能式組織體系的調(diào)整 3.流程價值的體現(xiàn)2022-4-10流程管理方法論42流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.3 審批流程的優(yōu)化一、分析是決策點還是溝通點 只需要知情權(quán) 定期報告?zhèn)浒?而不是流程、不增值二、提煉規(guī)則，實現(xiàn)事前的管理 把經(jīng)驗寫成規(guī)則和指導，結(jié)構(gòu)化 變 事后審批 為 事前控制三、決策流程優(yōu)化1w2h When明確決策時機，實現(xiàn)管理前置 流程簡化流程圖簡化 How明確決策方式，提高決策科學性 How Much分析

35、流程頻率，在管控和成本間取得平衡2022-4-10流程管理方法論43流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.4 優(yōu)化流程中的無效活動ESIA清除、簡化、整合、自動化：Eliminate，Simplify，Integrate，AutomateE：清除非增值活動：過量產(chǎn)出、活動間等待、不必要運輸、反復的加工、多余的庫存、缺陷失誤、重復的活動、活動的重組、反復的檢驗、跨部門協(xié)調(diào)S：簡化表格、程序、溝通、物流I：整合活動、團隊、顧客、供應商A：自動化臟活、累活、乏味的活、數(shù)據(jù)采集與運輸、數(shù)據(jù)分析填補：知識的積累、知識的復用、評估和總結(jié)2022-4-10流程管理方法論44流程固化流程優(yōu)化流程診斷案例：江蘇淮安國

36、稅局“一窗式”流程改革2022-4-10流程管理方法論45服務方式信息采集業(yè)務辦理業(yè)務舉例辦稅環(huán)節(jié)數(shù)量 辦事時間原有狀況按職能窗口劃分每次業(yè)務申報材料按職能先后順序分別排隊辦理，納稅人多頭跑、多次跑、排隊長納稅申報、領(lǐng)購發(fā)票、發(fā)票認證三項業(yè)務，需要跑很多次200優(yōu)化后綜合柜臺一窗式服務首次辦理全部采集借助統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，將涉稅事務分解為170多個流程，都實現(xiàn)在同一個窗口辦理，一次完成一次，一個柜臺辦理80縮減60%3.3 流程固化把流程固化到IT系統(tǒng)中把流程固化到制度中 1.流程運作的方法，主要指流程運行的活動步驟 2.流程運作的規(guī)則，為了實現(xiàn)流程目的需要遵守的規(guī)則 3.流程執(zhí)行的指責分配 4

37、.流程運行的管理要求，包括流程的整體目標及關(guān)鍵活動的KPI 5.流程運行績效的評估規(guī)則 6.流程運行績效的激勵規(guī)則2022-4-10流程管理方法論46流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.3.1 落實流程剛性的八項關(guān)鍵舉措不知道：不知道有流程或者不知道流程如何執(zhí)行 1.對流程達成共識 2.加強對流程的培訓和宣導不合理：流程與實際業(yè)務脫離，使得執(zhí)行十分困難 3.落實流程責任人及職責 4.對流程KPI的評價和回顧不執(zhí)行：主觀意識上不愿受流程的約束，不愿按照流程開展工作 5.流程E化 6.實施流程上的會議管理 7.流程審計和監(jiān)控 8.流程文化宣導2022-4-10流程管理方法論47流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.

38、3.2 流程固化流程文件任命流程Owner： 1.明確流程責任人承擔的具體職責 2.正式的授權(quán) 3.定期匯報和流程講評機制2022-4-10流程管理方法論48流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.3.3 流程Owner流程Owner是對流程整體績效負責的人或團隊，流程所有者具體職責為: (1)負責流程的設(shè)計，保證流程方向正確、方法正確、規(guī)則清晰有效。具體工作表現(xiàn)為新流程的建立與舊流程的梳理。 (2)負責流程的推動實施，確保流程執(zhí)行到位。具體工作表現(xiàn)為流程的宣貫、培訓，流程的稽查與糾偏。 (3)負責流程的績效評估與考核。具體工作為流程績效評估、分析與采取糾正措施，對流程團隊的流程績效考核。 (4)負責流程跨部門問題的處