供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的要求

1、- 1 -供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的要求供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的要求傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程往往建立在工序細(xì)分和工作簡潔化、專業(yè)化基礎(chǔ)上的，與之相應(yīng)的企業(yè)組織往往是多層次、多部門的“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu)。由于一個(gè)完整的工作要跨越多個(gè)職能部門，因此，各部門之間存在著大量的協(xié)調(diào)與溝通工作，有限的人力資源和時(shí)間常消耗在不能創(chuàng)造價(jià)值的協(xié)調(diào)工作上。 在這樣的組織模式下， 即使采用了供應(yīng)鏈管理，其效果是有限的。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作的要求，依據(jù)本企業(yè)在供應(yīng)鏈中的角色，重構(gòu)或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)或業(yè)務(wù)流程。1998 年 8 月，海爾集團(tuán)在我國企業(yè)界領(lǐng)先成立了物流專職管理部門物流推進(jìn)部，推行供應(yīng)鏈管理，把物

2、流定位為企業(yè)的核心竟?fàn)幜?，達(dá)到了以最高效的物流作業(yè)向顧客供應(yīng)增值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)施物流一體化后，海爾僅 200。年度就節(jié)約了 1 億元的選購費(fèi)用， 庫存從 1999 年的 30 天 15億元削減到 2000 年的 13 天 7 億元，并做到了市區(qū) 6-8h、跨區(qū) 24h、全國主干線 3.5 天配送到位。1 傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式是基于傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)( Management Information System，MIS)的，而它的硬件基礎(chǔ)是建立在局域網(wǎng)(Local Area network，LAN)技術(shù)上的。由于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)的間題，MIS 構(gòu)造在文件服務(wù)器(File 5

3、erver,FS)或數(shù)據(jù)庫服務(wù)器(Date-base Server, DBS)- 2 -上，是一個(gè)與外界隔離的封閉的局部網(wǎng)絡(luò)，因而在內(nèi)部信息交換、外部通訊等方面存在很多局限性，主要表現(xiàn)為:1)信息范圍局限在企業(yè)內(nèi)部。不能準(zhǔn)時(shí)了解顧客的需求和期望及對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)。2)部門之間協(xié)調(diào)存在問題。各部門對(duì)企業(yè)內(nèi)其它部門的變化缺乏了解，不能準(zhǔn)時(shí)做出反應(yīng)。如產(chǎn)品設(shè)計(jì)變化、計(jì)劃調(diào)整等不能在 MIS 上相互通訊。3)企業(yè)間合作問題。由于缺乏企業(yè)間信息交流，企業(yè)間多為競爭關(guān)系，缺少合作，沒有共贏的思想。2 基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)管理新模式在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)(指制造企業(yè))一般是依據(jù)客戶訂單和市場需求，開發(fā)產(chǎn)品、購

4、進(jìn)原材料、加工制造出成品，以商品形式銷售給客戶，并供應(yīng)售后服務(wù)。物料從供方開頭，沿著生產(chǎn)制造各個(gè)環(huán)節(jié)向需方移動(dòng)。每個(gè)環(huán)節(jié)都存在“需方”和“供方”的對(duì)應(yīng)關(guān)系，形成一條首尾相連的長鏈，稱為供應(yīng)鏈。從拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)來看，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)，即自主或半自主的企業(yè)實(shí)體構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，這些企業(yè)實(shí)體共同負(fù)責(zé)與一類或多類產(chǎn)品相關(guān)的選購、生產(chǎn)并最終將產(chǎn)品送達(dá)顧客等各項(xiàng)活動(dòng);從運(yùn)行機(jī)制來看，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)過程，即依據(jù)顧客訂單，通過原材料供應(yīng)、存儲(chǔ)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品送達(dá)顧客的一個(gè)物品的移動(dòng)過程。供應(yīng)鏈中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)往往是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)場所，節(jié)點(diǎn)的上下游通常是與外部企業(yè)、外協(xié)- 3 -廠家、企業(yè)內(nèi)的分支機(jī)構(gòu)或顧客等。供應(yīng)鏈中存在著 3

5、 個(gè)流：物流、資金流以及信息流。其中物流從上游向下游流淌，資金流從下游向上游流淌，而信息流的流淌則是雙向的。這三種流貫穿了企業(yè)的全部活動(dòng)。以上是從宏觀(或者說是從戰(zhàn)略決策角度)來看，從微觀(或從戰(zhàn)術(shù)決策角度)來看，將供應(yīng)鏈進(jìn)一步細(xì)化，可將戰(zhàn)略決策供應(yīng)鏈中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)再進(jìn)一步分解為一個(gè)子鏈，鏈中的上下游關(guān)系可能是同一企業(yè)同一場所中的上道工序與下道工序之間的關(guān)系。結(jié)合 Intranet/Extranet 八 nternet(內(nèi)聯(lián)網(wǎng)/外聯(lián)網(wǎng)/互聯(lián)網(wǎng))等新技術(shù)，把供應(yīng)鏈進(jìn)一步擴(kuò)充，可以得到一個(gè)全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，如圖 3 所示。顧客可以在 Internet網(wǎng)上看到企業(yè)主頁，參觀該企業(yè)的”電子展廳”

6、，查看相關(guān)產(chǎn)品目錄、性能價(jià)格和其它信息，在網(wǎng)上訂貨，并可通過E-mail , BBS 等提出意見等。而銷售子系統(tǒng)在接收到客戶訂單后，結(jié)合企業(yè)自己的銷售預(yù)估數(shù)據(jù)，得出總的預(yù)估銷售量.然后結(jié)合企業(yè)的設(shè)備/人員生產(chǎn)能力(能力不夠時(shí)可考慮作業(yè)外包)，運(yùn)用線性規(guī)劃、多目標(biāo)規(guī)劃或其它數(shù)學(xué)模型確定最終生產(chǎn)產(chǎn)品種類和數(shù)量(這樣可以實(shí)現(xiàn)利益最大化、 資金、 人員的充分利用和平衡)。結(jié)合工作日程支配計(jì)劃，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)編制相應(yīng)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，并調(diào)整設(shè)備和人員負(fù)荷。確定好主生產(chǎn)計(jì)劃后，把相關(guān)信息反饋到銷售子系統(tǒng)，依據(jù)相應(yīng)的物料清單- 4 -(Bill Of Materials, BOM )，求出各種原材料的需要量

7、并通知選購子系統(tǒng)進(jìn)行物料供應(yīng)支配。選購子系統(tǒng)在收到生產(chǎn)子系統(tǒng)的需求信息后，查看看板系統(tǒng)的狀態(tài)，結(jié)合供應(yīng)商的供應(yīng)條件，計(jì)算出什么時(shí)間、需要什么、需要多少，即確定最佳訂貨點(diǎn)和訂貨批量。再通過 EDI 或其它方式向供應(yīng)商發(fā)送物料需求訂單，還可通過Extranet 監(jiān)控供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況。而供應(yīng)商也可通過 Extranet 訪問生產(chǎn)廠商的在線看板系統(tǒng)，不用等待生產(chǎn)商的訂貨通知而自己隨時(shí)掃描數(shù)據(jù)庫供應(yīng)的信息，由此推斷什么時(shí)候需要送什么樣的零部件，生成自己的運(yùn)貨單，同時(shí)把發(fā)貨單傳給生產(chǎn)商，并通過物流中心把原材料送給生產(chǎn)企業(yè).而且由于從該數(shù)據(jù)庫還可以了解到生產(chǎn)商以后的生產(chǎn)計(jì)劃，零部件供應(yīng)商還可以在此基礎(chǔ)上制定

8、自己的生產(chǎn)計(jì)劃。制造商生產(chǎn)出來的產(chǎn)品可直接賣給顧客，也可通過銷售商賣給顧客。原材料、零部件、產(chǎn)成品都可通過物流中心統(tǒng)一發(fā)送。這種信息的共享使買方的工廠和零部件供應(yīng)商、銷售商猶如一個(gè)公司似的運(yùn)行，他們的庫存費(fèi)用和管理費(fèi)用都大為降低。這樣物流、信息流、資金流等在整個(gè)運(yùn)作過程中都相當(dāng)暢通。企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)、選購、生產(chǎn)、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、人事等子系統(tǒng)構(gòu)成 Intranet；供應(yīng)商、合作企業(yè)、銀行等構(gòu)成 Extranet；顧客需求、國家政策、行業(yè)狀況、科技發(fā)展動(dòng)態(tài)等信息可通過訪問 Internet 來獲取。當(dāng)然三者之間的界- 5 -限并不是肯定的，而且企業(yè)內(nèi)部信息還要通過防火墻進(jìn)行保護(hù)和隔離，只共享那些能

9、夠?qū)ν夤_的信息。這樣企業(yè)整個(gè)經(jīng)營管理過程就通過 Intranet/Extranet/Internet 整合起來。3 實(shí)施供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流重組的要求要成功實(shí)施供應(yīng)鏈管理模式，需要遵循以下原則：1)實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場的反應(yīng)速度。2)注意整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想.要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，削減無效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)(不是局部最優(yōu))的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消退本位主義和利益分散主義。3)建立“扁平化”組織

10、。要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消退純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)” 。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場的反應(yīng)速度。4)充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用。 BPR 要求權(quán)力下放，這要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素養(yǎng)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，將個(gè)人的成功與其所處流程的成功作為一個(gè)整體考慮，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織。5)面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程.當(dāng)前時(shí)代的竟?fàn)幉皇菃我黄髽I(yè)與單一企業(yè)的竟?fàn)帲且粋€(gè)企業(yè)的供應(yīng)- 6 -鏈(供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷商、客戶等組成的一個(gè)關(guān)系緊密的供應(yīng)鏈)與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭，這要求企業(yè)在實(shí)施 BPR 時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程暢通，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿足度。6)利用 IT 手段協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中的矛盾。在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必需采用授權(quán)分工管理，而授權(quán)分工管理必定會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)，要盡可能利用 IT 手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。總之，實(shí)施供應(yīng)鏈管理模式可以幫助企業(yè)在正確的時(shí)間、 正確的