人力培訓(xùn)十步走

1、人力培訓(xùn)十步走之一:人力資源概論一、什么是中國(guó)汽車業(yè)人力資源？    從簡(jiǎn)單的意義上講，人力資源就是原來(lái)人事管理的“升級(jí)板”。但人力資源與人事管理有本質(zhì)的差別。什么是人力資源？人力資源就是將企業(yè)的各種資源充分利用，充分發(fā)揮人的能動(dòng)性，激活團(tuán)隊(duì)群體，使人與企業(yè)資源密切結(jié)合的一種管理過(guò)程。    在這里，強(qiáng)調(diào)企業(yè)資源的充分利用。首先要弄清企業(yè)有什么資源，包括軟件資源和硬件資源。其中，硬件資源前提，只有在硬件資源保障的前提下，軟件資源才能充分利用。人力資源是企業(yè)的軟件資源，那么，如何選擇人力資源與企業(yè)硬件配套，這是人力資源要著重解決的問(wèn)題之

2、一。    在這里，強(qiáng)調(diào)個(gè)人團(tuán)隊(duì)的全力激活。人力資源管理就是用各種各樣的方法手段激發(fā)人的潛能，發(fā)揮他的最大價(jià)值。這里的個(gè)人最大價(jià)值在某種程度上會(huì)與團(tuán)隊(duì)最大價(jià)值相抵觸，那么如何解決？這也是人力資源要的問(wèn)題。單打獨(dú)斗的局面必須結(jié)束。人力資源的第一要件是需要或?qū)⑿枰瞬虐l(fā)揮，然后才是尋找合適的人才。什么是合適的人才？    在這里，強(qiáng)調(diào)人與資源的密切結(jié)合。誰(shuí)都可能“明白”當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)是人的競(jìng)爭(zhēng)。為什么會(huì)是人的競(jìng)爭(zhēng)呢？不知道。人成為競(jìng)爭(zhēng)的核心，是因?yàn)槿顺闪撕诵馁Y源。人這種資源在競(jìng)爭(zhēng)中扮演了資源融合的角色。從更深的意義上說(shuō)，當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)是資源利用效

3、率的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)把大家都明白的資源根據(jù)人力資源充分利用了，誰(shuí)就是贏家。    二、人力資源對(duì)企業(yè)有什么意義？    人力資源以資源為中心，這里的資源是指人是一種資源，企業(yè)是一種資源，人力資源就是將人與企業(yè)資源的結(jié)合。這是一種觀念，將人看作稀缺資源，必須加倍珍惜的理念。所以，首先，想要從人事轉(zhuǎn)變到人力，第一要改變的就是這種理念。并不是“現(xiàn)在有的是人，你不干別人干”“我有的是錢，只要碩士博士博士后”。    團(tuán)隊(duì)精神是人力資源的另一個(gè)重要部分。雖然現(xiàn)在的“團(tuán)隊(duì)”紅得發(fā)火，但就一般的企業(yè)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是天方夜譚?，F(xiàn)在更多

4、的團(tuán)隊(duì)論者要么理論“深不可測(cè)”，要么“尋個(gè)名人”，沒有實(shí)在意義。團(tuán)隊(duì)并不高深，這里只是把團(tuán)隊(duì)看作干同一工作或在一定范圍，有共同目標(biāo)，需要協(xié)調(diào)合作的一個(gè)組織。    資源與團(tuán)隊(duì)的結(jié)合。個(gè)人是團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，人力資源也強(qiáng)調(diào)個(gè)人與資源的結(jié)合。資源與團(tuán)隊(duì)的結(jié)合主要是表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與企業(yè)可利用資源的一致。資源的重要性是：存在擁有可利用利用?，F(xiàn)在，更多的企業(yè)對(duì)資源的重要性主要還體現(xiàn)在存在和擁有階段，離可利用和利用還很遠(yuǎn)?？衫煤屠檬窍鄬?duì)于發(fā)展、目標(biāo)而言。人力資源的“結(jié)合”也是以可利用和利用為目標(biāo)。    三、企業(yè)需要什么樣的人力資源？ &

5、#160;  由以上的論述可知，人力資源是一種企業(yè)資源整合的“潤(rùn)滑劑”，因此，人才與崗位之間有一種大致的對(duì)應(yīng)。就好比汽車與汽油，并不是最好的汽油就對(duì)車最好。企業(yè)的人力資源要從哪些方面來(lái)考查？現(xiàn)作如下分析：         圖1選擇合適的人力類別    第一，因緊急需要而起用型：這是指因?yàn)槠髽I(yè)非常需要有一個(gè)或一部分人來(lái)負(fù)責(zé)這方面事情，不能耽擱，只要有人能夠或勉強(qiáng)能夠勝任，就用他，也沒法選擇。    第二，因現(xiàn)在需要而起用型：這是指企業(yè)著眼于現(xiàn)在的需要，以能夠

6、滿足現(xiàn)在要求為標(biāo)準(zhǔn)衡量和選拔人才。至于以后工作擴(kuò)大或深入，他能否勝任則不予或很少考慮。    第三，因?qū)?lái)需要而起用型：這是指企業(yè)有一個(gè)自己的發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展計(jì)劃，根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，確定在什么時(shí)候需要什么樣人才，現(xiàn)在的人力資源以能夠適應(yīng)和勝任將來(lái)的工作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以，剛開始的時(shí)候，會(huì)有一種“大材小用”的感覺。這是人力資源的儲(chǔ)存。從這里的簡(jiǎn)單描述來(lái)看，這種類型好像最好，可同時(shí)，問(wèn)題也最多。如果能夠做到這點(diǎn)，能夠解決了它帶來(lái)的大部分問(wèn)題，企業(yè)的人力資源管理也就做得差不多了。人力培訓(xùn)十步走之二:工作分析識(shí)別一、什么是工作分析    工作分析又

7、稱為職務(wù)分析和崗位分析，是對(duì)有關(guān)工作的內(nèi)容、人員要求和工作中的信息進(jìn)行收集和系統(tǒng)分析的過(guò)程，主要是指對(duì)工作流程、工作活動(dòng)、工作環(huán)境和工作目的的系統(tǒng)研究；該分析適用于部門、商務(wù)活動(dòng)、個(gè)人三個(gè)層次。         圖2綜合能力模型    能力分析步驟：    第一步：高層人員確定未來(lái)發(fā)展和戰(zhàn)略；    第二步：選定一組具備相關(guān)工作知識(shí)的人；    第三步：人力部及外部顧問(wèn)指定某員工作為示范者； &#

8、160;  第四步：通過(guò)行為事件形成對(duì)某件能力的詳細(xì)描述；    第五步：將能力分為幾個(gè)等級(jí)；    第六步：確定工作標(biāo)準(zhǔn)。    二、工作分析與相關(guān)關(guān)系         圖3中型汽車營(yíng)銷企業(yè)組織結(jié)構(gòu)    工作描述即工作的任務(wù)、職責(zé)、義務(wù)的簡(jiǎn)要說(shuō)明，它確定了要完成什么、為什么這么做、在哪里做、如何完成。    工作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源工作描述，告訴我們這項(xiàng)工作具體完成什么、業(yè)績(jī)

9、如何衡量。    工作說(shuō)明即工作描述中的所描述的行為得到執(zhí)行時(shí)列出的履行一項(xiàng)工作所需要的知識(shí)、技能、才干。    通過(guò)以上的工作，企業(yè)的所有工作都確定了，現(xiàn)在要做的是將工作分組形成職能部門。職能部門是將具有相似的工作性質(zhì)的工作分成團(tuán)隊(duì)，重點(diǎn)在于正確衡量工作的相似性。工作說(shuō)明書的組成：    基本資料：名稱、直接上級(jí)、所屬部門、工資等級(jí)水平、所轄人員、人數(shù)、工作性質(zhì)。    工作描述：工作概要、工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作結(jié)果、工作關(guān)系、設(shè)備信息說(shuō)明。  

10、60; 任職資格說(shuō)明：最低學(xué)歷、培訓(xùn)內(nèi)容和時(shí)間、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、能力、個(gè)性、年齡。    工作環(huán)境：工作場(chǎng)所、危險(xiǎn)說(shuō)明、職業(yè)病、時(shí)間要求、工作均衡性、舒適度。    三、工作分析方法    觀察法：分析人觀察員工執(zhí)行工作的過(guò)程并記下完整的任務(wù)、職責(zé)，然后加以分析。    會(huì)見法：分析人親臨工作崗位與員工交談，將收集到的信息加以分析。    問(wèn)卷法：設(shè)計(jì)問(wèn)卷讓員工填寫，將問(wèn)卷收集的信息加以分析。    崗位提問(wèn)分析法：?jiǎn)柧矸?/p>

11、析法的一種演變，包括工人何時(shí)何地得到有關(guān)工作的信息？工作需要具備何種理論水平？工作完成需要何種工作環(huán)境和社會(huì)環(huán)境？并量化出來(lái)。    管理工作分析法：將涉及管理不同緯度的問(wèn)題以崗位的形式描述，以得到信息。    四、工作分析步驟    第一步：工作分析計(jì)劃階段（確定工作范圍、贏得領(lǐng)導(dǎo)支持）；    第二步：準(zhǔn)備和溝通階段（確認(rèn)工作安排和工作方法、審核已有文檔、溝通）；    第三步：分析階段（搜集信息、分析和整理信息）；  &

12、#160; 第四步：編寫工作描述和工作說(shuō)明（草擬、審核和反饋、確認(rèn)、生成）；    第五步：保持和更新階段（工作分析不斷更新、周期性的職務(wù)審核和分析）。人力培訓(xùn)十步走之三：人力資源流程一、什么是人力資源流程？    豎立起了人力資源的觀念，主要是要去實(shí)施。擁有了觀念之后，便要落實(shí)為一套可行的方法，以促進(jìn)企業(yè)資源的整合。人力資源流程就是把人力資源管理工作根據(jù)前后輕重分出一些步驟，管理人員可以依照?qǐng)?zhí)行的方法。    從人力部的每一個(gè)工作來(lái)看，它都體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值觀、理念。看下面的人力資源工作流程圖，其實(shí)很簡(jiǎn)單

13、。但是，做起來(lái)很困難，無(wú)論是哪一步，一旦脫離了企業(yè)的實(shí)際，美好的理想就只能是美麗的空想。前一講已經(jīng)說(shuō)到，人力資源是軟件資源，軟件資源可以（在我看來(lái)是必須）高于硬件資源，但不能高得太多。    二、人力資源管理流程分析         圖4人力資源管理分析流程    人力資源管理的第一步是崗位設(shè)計(jì)和制定標(biāo)準(zhǔn)。就是公司有什么樣的工作崗位，由什么人來(lái)做，他需要達(dá)到什么條件，以及如何衡量。    確定了需求并設(shè)定了崗位，接下來(lái)要做是招聘合適的人

14、才。主要是如何招聘及如何選擇。    人員培訓(xùn)包含兩個(gè)方面：新招聘員工的崗前培訓(xùn)和對(duì)老員工的職中培訓(xùn)，側(cè)重點(diǎn)各有不同。    績(jī)效考評(píng)對(duì)任何一個(gè)組織而言都是最為重要的，因?yàn)樗菃T工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)，也是企業(yè)對(duì)員工取舍的依據(jù)。效率是存在的基礎(chǔ)，沒有效率就不能存在。    將考評(píng)的信息反饋到上層，根據(jù)反饋信息對(duì)崗位及標(biāo)準(zhǔn)做出適當(dāng)?shù)男薷?，以更加適合企業(yè)情況。    三、企業(yè)人力資源部干什么？    上面的流程就是人力部門工作的主要部分。人力資源管理是一

15、個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程，這種循環(huán)是不斷地發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題，然后更改假設(shè)，努力使企業(yè)的制度、標(biāo)準(zhǔn)更能夠發(fā)揮人的能力、團(tuán)隊(duì)的精神。企業(yè)的制度猶如一個(gè)國(guó)家法律規(guī)范，是激勵(lì)人的根本。    人力資源部還肩負(fù)著建立企業(yè)文化的重任。企業(yè)文化也是一個(gè)紅得發(fā)火的概念。其實(shí)文化是一種思維、觀念。企業(yè)制度的作用是規(guī)范人的行為，因此，在某種制度中，有些行為大受歡迎，而在另外的制度里，也許被禁止。企業(yè)文化就是用制度建立、維系一種在這個(gè)組織之內(nèi)的人生觀、價(jià)值觀、價(jià)值取向，讓所有的員工都依照制度前進(jìn)。    企業(yè)文化及制度等等的問(wèn)題留到后面作答。到這里，我們得出的結(jié)論是

16、：將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)制度的競(jìng)爭(zhēng)。    四、人力資源管理流程說(shuō)明    公司的人力部門工作是否就按上面的流程進(jìn)行？答案是否定的。這是人力資源工作的思路，也就是說(shuō)，人力資源處理的就是公司的人才需求問(wèn)題、確定需求后的招聘問(wèn)題、招聘以后的培訓(xùn)，培訓(xùn)上崗后的考核。這是可以按這一步驟流程進(jìn)行的。但很多的公司也許是不斷的招人，不斷地走人；招人的時(shí)候有培訓(xùn)，培訓(xùn)的時(shí)候有考核。各種流程區(qū)分得不很分明。    工作流程是對(duì)工作的重點(diǎn)的總結(jié)，企業(yè)的人力部就是要干這些事情。人力資源部為什么要存在？答案是

17、它對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)，它提高了企業(yè)的效率。它是怎樣運(yùn)作的呢？就是尋找合適的人才，然后培訓(xùn)，讓他成為做這種事情的好手。這是貫穿于人力資源部全部工作的一個(gè)核心。讓最適合的人從事他善長(zhǎng)的工作。    績(jī)效考評(píng)并不是要決定一個(gè)員工的工資，也不是想要尋找辭退員工的理由。而是要分辨出誰(shuí)有效率，誰(shuí)沒效率，誰(shuí)適合他的工作，誰(shuí)不適合，他適合什么及我們?cè)撛趺醋?。人力培?xùn)十步走之四:人力資源招聘一、什么是招聘？    由第二講可知，人力部工作從設(shè)計(jì)崗位開始，這里先不說(shuō)崗位設(shè)計(jì)。先假定崗位已經(jīng)設(shè)定好，我們已經(jīng)知道需要的崗位及人員的要求、標(biāo)準(zhǔn)。  

18、;  招聘就是發(fā)布企業(yè)需求信息，尋找并確定與企業(yè)需求相符的人到企業(yè)工作的一種行為。人員招聘的信息可以從媒體、中介機(jī)構(gòu)等發(fā)布，包括是什么樣的工作、有什么具體的要求；具備的申請(qǐng)資格，如學(xué)歷、經(jīng)歷。最后是各種行政手續(xù)。    什么決定了企業(yè)的招聘質(zhì)量？企業(yè)的價(jià)值觀；企業(yè)的實(shí)力；企業(yè)的招聘策略；外部人力資源市場(chǎng)的供給；整個(gè)人力資源市場(chǎng)的供求。    二、人員招聘策略    內(nèi)部招聘及優(yōu)缺點(diǎn)：在企業(yè)內(nèi)部尋找合適人選的招聘方法。它的主要優(yōu)點(diǎn)是能增加士氣、鼓勵(lì)成功、降低工作成本，因?yàn)楸容^了解，可以減小些風(fēng)險(xiǎn)，

19、可以很快進(jìn)入角色；不足是容易探親繁殖、增加派系斗爭(zhēng)，也可能不提高士氣。    內(nèi)部招聘的方法主要是組織數(shù)據(jù)庫(kù)、工作配置系統(tǒng)、晉升和工作轉(zhuǎn)換、目前的雇員沒有得到提升；重新雇傭以前的雇員。    外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)是帶來(lái)新鮮血液，比較專業(yè)、比自己培訓(xùn)來(lái)得快，不會(huì)形成非正式組織，也會(huì)給組織帶來(lái)新的觀點(diǎn)；不足是很難找到可以協(xié)調(diào)他們關(guān)系的人，需要較長(zhǎng)的調(diào)整和定位時(shí)間，可能影響員工的士氣。    外部招聘的主要方法有大學(xué)招聘，人才市場(chǎng)招聘，網(wǎng)絡(luò)招聘，利用中介公司招聘，利用媒體資源招聘。  &#

20、160; 三、招聘流程         圖5企業(yè)招聘基本流程    需求信息發(fā)布就是企業(yè)通過(guò)媒體、網(wǎng)絡(luò)等將組織需要的人才信息向外傳遞。    挑選應(yīng)聘人員就是企業(yè)在所有前往應(yīng)聘的求職者中挑選出合格組織的人選。    確定面試對(duì)象就是對(duì)合格的人選進(jìn)行初步審核，將更合適的應(yīng)聘者確定為面試對(duì)象。    面試就是對(duì)篩選出的面試者進(jìn)行比較全面的考查并為是否選用提供依據(jù)的過(guò)程。面試是極其關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，要做好充分的準(zhǔn)備

21、。通過(guò)面試，需要了解他的工作能力、團(tuán)隊(duì)精神、薪水要求等。    確認(rèn)就是在面試者中通過(guò)各種指標(biāo)的比較分析最終確定最適合組織的人的過(guò)程。    四、招聘評(píng)估    招聘的成本收益評(píng)估。招聘是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作，提高效益的方法就是評(píng)估改進(jìn)。招聘的成本包括直接成本，如廣告費(fèi)、中介費(fèi)、電話費(fèi)、差旅費(fèi)、招聘人員的工資；間接成本，如運(yùn)行管理、公共關(guān)系和企業(yè)形象等。    招聘的時(shí)間評(píng)估。是指填補(bǔ)一個(gè)崗位的空缺所使用的時(shí)間。如果不能很快地找到合適的申請(qǐng)者，將會(huì)影響到組織的生產(chǎn)能力

22、。    招聘的質(zhì)量數(shù)量評(píng)估。將本次招聘與過(guò)去招聘或其它組織的招聘來(lái)的人員業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，通常從以下的角度來(lái)評(píng)估：申請(qǐng)者的數(shù)量，申請(qǐng)者的質(zhì)量及均等的就業(yè)機(jī)會(huì)（在招聘過(guò)程中保護(hù)各類應(yīng)聘者，以保證選擇到最合適的人才）。人力培訓(xùn)十步走之五:人力資源培訓(xùn)一、培訓(xùn)的意義    培訓(xùn)是一種我們希望能融入每個(gè)管理者大腦思維的東西。任何人力資源開發(fā)都沒有不重視培訓(xùn)的。它的意義在于企業(yè)需要付出一定的成本，但將會(huì)取得未來(lái)巨大的收益。這也是很多企業(yè)在員工培訓(xùn)方面不惜投入的根本原因。    二、培訓(xùn)的內(nèi)容  &

23、#160; 培訓(xùn)是指那些有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的提高員工個(gè)人知識(shí)、技能和能力的過(guò)程。培訓(xùn)的類型有內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。    內(nèi)部培訓(xùn)就是在工作崗位提供培訓(xùn)，通常是技術(shù)方面的培訓(xùn)；另一種方式是非正式的，主要是通過(guò)內(nèi)部員工之間的相互影響和反饋進(jìn)行。比如午餐時(shí)的交流。有調(diào)查表明，員工的70的能力是通過(guò)非正式的交流溝通取得的。    外部培訓(xùn)是指內(nèi)部資源不足的情況下，聘請(qǐng)外面的培訓(xùn)組織為自己作培訓(xùn)可能更合算。外部培訓(xùn)已成為一種趨勢(shì)，主要原因是它能為組織提供專業(yè)精細(xì)的知識(shí)。一個(gè)組織只要設(shè)定好一個(gè)目標(biāo)，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)就能為你設(shè)計(jì)出適合的方案和內(nèi)容。認(rèn)

24、證培訓(xùn)也是外部培訓(xùn)。    三、適應(yīng)：新員工的培訓(xùn)    適應(yīng)是有計(jì)劃地將新員工引導(dǎo)到他們的新崗位、合作伙伴和組織中。適應(yīng)性培訓(xùn)的目的是提高生產(chǎn)率、減少跳槽、了解組織、增進(jìn)對(duì)新員工的接受度。    四、培訓(xùn)的方法         圖6企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)模型    崗位培訓(xùn)：管理者對(duì)員工所作的應(yīng)該做什么的培訓(xùn)；模擬：建立一種與工作環(huán)境相似的培訓(xùn)環(huán)境的培訓(xùn)方法；合作培訓(xùn)：以實(shí)習(xí)或?qū)W徒的方式獲取工作能力；行為體驗(yàn)?zāi)M：

25、員工通過(guò)扮演不同的角色達(dá)到學(xué)習(xí)的目的；課堂和會(huì)議培訓(xùn)：以講座討論的形式達(dá)到培訓(xùn)的目的。    五、培訓(xùn)的評(píng)估    第一，培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。    不再對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行評(píng)估，而是使用對(duì)不同企業(yè)進(jìn)行比較的培訓(xùn)基準(zhǔn)衡量。    第二，評(píng)估層次。         圖7培訓(xùn)評(píng)估的層次    第三，評(píng)估設(shè)計(jì)。    事后衡量：培訓(xùn)后確定受訓(xùn)者是否以管理者的希望工作著。&#

26、160;   事前/事后衡量：人們?cè)跍y(cè)試和具體工作中往往表現(xiàn)出不一致。    控制小組的事前/事前事后衡量：將另一不受培訓(xùn)的小組與之比較，以衡量培訓(xùn)的效果。這種設(shè)計(jì)有很多困難，也可能導(dǎo)致衡量結(jié)果的扭曲。人力培訓(xùn)十步走之六:人力資源開發(fā)一、人力資源開發(fā)與培訓(xùn)         圖8人力資源開發(fā)與培訓(xùn)    “沒有任何事情比發(fā)展你的A類選手和迅速處理你的C類選手更重要?！遍_發(fā)就是對(duì)他們給予超出現(xiàn)有工作的要求，為將來(lái)處理更多的工作做準(zhǔn)備。 &#

27、160;  二、人力資源開發(fā)的方法    在職開發(fā)：依據(jù)員工的發(fā)展目標(biāo)和開發(fā)規(guī)劃，在工作的同時(shí)給他們一種廣闊的經(jīng)驗(yàn)以適應(yīng)將來(lái)的需要。有指導(dǎo)、任命、工作輪換。    離職開發(fā)：離開工作崗位專心致力于學(xué)習(xí)的開發(fā)方式。有課堂和學(xué)位、人際關(guān)系培訓(xùn)、案例研究、角色扮演、模擬、周期性休假、戶外培訓(xùn)。    管理開發(fā)：即對(duì)經(jīng)理人的開發(fā)。學(xué)徒制開發(fā)中的各個(gè)階段。     圖9學(xué)徒制開發(fā)主要階段    三、職業(yè)生涯    職

28、業(yè)生涯是一個(gè)人一生中所擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗信c工作相關(guān)的職位，人們追求職業(yè)生涯以滿足更深層次的需求。有以組織為中心的規(guī)劃和以個(gè)人為中心的規(guī)劃兩種觀點(diǎn)。         圖10職業(yè)生涯時(shí)間模型    四、開發(fā)縱談    人力資源對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)占有極其重要的地位，無(wú)論是以個(gè)人為中心還是以組織為中心。人力就是要人盡其用。而重點(diǎn)不是在于現(xiàn)在滿足，而是將來(lái)的需求。當(dāng)然，職業(yè)生涯也不是想做什么就做做什么，而是依據(jù)企業(yè)目標(biāo)，結(jié)合個(gè)人愛好，以達(dá)到相輔相成。   

29、 任何優(yōu)勢(shì)都會(huì)隨著透明度的增加而削弱，保持優(yōu)勢(shì)的辦法就是不斷地為未來(lái)打算。這也就是人力開發(fā)的核心。人們都說(shuō)人力資源無(wú)法復(fù)制，是核心競(jìng)爭(zhēng)力，我看未必。一個(gè)擁有優(yōu)勢(shì)人力資源的企業(yè)也可能被對(duì)手超越，除非你不斷地培訓(xùn)和開發(fā)。    對(duì)所有員工的培訓(xùn)：輪崗、調(diào)整任務(wù)、設(shè)置障礙你準(zhǔn)備好了嗎？人力培訓(xùn)十步走之七:績(jī)效管理評(píng)估一、識(shí)別員工績(jī)效    員工績(jī)效信息。特質(zhì)信息，如個(gè)性、首創(chuàng)性、創(chuàng)造性，與具體工作無(wú)關(guān)；行為信息，可觀察到，是導(dǎo)致工作成功的具體行為；結(jié)果信息，即員工做了什么或完成了什么。    績(jī)效的測(cè)量必定有一

30、個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，要注意標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)性、潛在問(wèn)題，突出關(guān)鍵指標(biāo)。    二、如何做績(jī)效評(píng)估    首先，確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)包括如何做事，要做到何種程度，各種程度依據(jù)如何。    其次，收集員工信息。收集與標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的特質(zhì)、行為和結(jié)果信息。    第三，標(biāo)準(zhǔn)自信對(duì)比。將收集到的信息與確定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，確定工作水平。    第四，得出評(píng)估結(jié)果。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)將員工的工作程度做出一個(gè)評(píng)價(jià)。    三、誰(shuí)來(lái)做績(jī)效評(píng)估  

31、60; 直接上司評(píng)定；直接下屬評(píng)定；團(tuán)隊(duì)同事互評(píng)；自我評(píng)估；外部人員評(píng)估；360度評(píng)估。    圖11 三百六十度評(píng)估    360度評(píng)估法并不在于獲取信息，而是對(duì)擔(dān)任不同工作的員工得出不同的評(píng)估。這就現(xiàn)在而言是一種新的觀念，實(shí)施比較困難。同時(shí)，該方法也有不少缺點(diǎn)，人們往往會(huì)對(duì)一個(gè)人的評(píng)價(jià)存有偏見，而不是從這個(gè)人的整體出發(fā)，這也就導(dǎo)致了很多的評(píng)估結(jié)果可能并沒有意義。只要企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)一致，也能取得很好的效果。    四、績(jī)效評(píng)估方法    分類量表法。將被評(píng)估者的業(yè)績(jī)放在一個(gè)連

32、續(xù)區(qū)間內(nèi)就是評(píng)定量表法，用一系列句子描述員工表現(xiàn)的就是清單法。    比較法。排序就是從高到低的排列，定額分配是先劃分為如優(yōu)秀、合格等不同的比例，然后依次分配。    敘述法。將員工的關(guān)鍵事件記錄下來(lái)答為評(píng)估數(shù)據(jù)就是關(guān)鍵事件法；在評(píng)估期間記下員工的績(jī)效，然后讓評(píng)估者做出評(píng)估即書面所報(bào)告法；由誰(shuí)評(píng)估對(duì)結(jié)果的影響很大，可組成一個(gè)復(fù)查小組對(duì)收集的信息做出對(duì)原修正。    目標(biāo)行為法。創(chuàng)建行為量表，將員工的行為按量表評(píng)估就是行為評(píng)估法；具體指明了個(gè)人想要達(dá)到的目標(biāo)，將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為評(píng)估的依據(jù)就是目標(biāo)評(píng)估法。就準(zhǔn)確

33、度而言。目標(biāo)評(píng)估是最準(zhǔn)確的，因此，很多企業(yè)都在使用。但它也有不足。    五、評(píng)估要避免的問(wèn)題    多標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題；新近效應(yīng)（由于最近發(fā)生的事情而影響了總體的評(píng)價(jià)）；中間趨勢(shì)與寬容錯(cuò)誤（評(píng)估人員因不愿得罪人而千萬(wàn)的錯(cuò)誤）；暈輪錯(cuò)誤（因?qū)T工的某一特質(zhì)印象太深而造成的偏差）；對(duì)比錯(cuò)誤（將別人作對(duì)比，因參照物不同而導(dǎo)致的偏差）。    六、評(píng)估反饋    評(píng)估是為了提高效率，而不是為了工資和獎(jiǎng)金，評(píng)估的結(jié)果不是結(jié)局，是改進(jìn)和提高的開始。評(píng)估反饋就是將評(píng)估結(jié)果反饋給決策部門，作為企業(yè)

34、質(zhì)量、服務(wù)等的信息。    反饋體系通常包括數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)評(píng)估和評(píng)估帶來(lái)的行為。數(shù)據(jù)描述“發(fā)生了什么”，數(shù)據(jù)評(píng)估就是用一定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量數(shù)據(jù)；評(píng)估后的行動(dòng)則反映為對(duì)不足的改進(jìn)和提高。    評(píng)估不是為了工資和獎(jiǎng)金，而評(píng)估又往往決定了工資和獎(jiǎng)金。因此，評(píng)估總是造成各種人員的不同反應(yīng)。評(píng)估會(huì)談更是會(huì)導(dǎo)致各種情緒的迸發(fā)。但只要豎立評(píng)估是為了提高的觀念并著力執(zhí)行，評(píng)估將會(huì)取得很好的效果。人力培訓(xùn)十步走之八:人力資源規(guī)劃一、什么是人力資源規(guī)劃    為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而對(duì)可得到的人力資源進(jìn)行分析、識(shí)別的過(guò)程就是人力資源規(guī)劃

35、。         圖12人力資源規(guī)劃流程    供給環(huán)境分析就是弄清制約各種人才供給的條件，如政府政策、經(jīng)濟(jì)條件、地理因素、勞動(dòng)力構(gòu)成。    內(nèi)部技術(shù)分析就是分析企業(yè)的人力資源能力，預(yù)計(jì)發(fā)展的方向及目標(biāo)。    建立人力資源信息系統(tǒng)，包括規(guī)劃與分析、招聘、勞資關(guān)系、健康與安全、報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)等。要分析員工個(gè)人特征、職業(yè)發(fā)展、個(gè)人績(jī)效。    預(yù)測(cè)包括需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)。分為短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)

36、。重點(diǎn)在于人力資源的需求預(yù)測(cè)。方法有估計(jì)：?jiǎn)柛鞑块T“下一年度你部門需要多少人？”；拇指規(guī)則：每個(gè)經(jīng)理配五個(gè)員工；德爾菲法：用幾輪問(wèn)卷統(tǒng)一獨(dú)立的專家意見；名義小組法：專家碰頭后討論，最后得出一個(gè)結(jié)論；回歸分析法：如銷售達(dá)到多少，需要多少員工；生產(chǎn)比率法：計(jì)算員工的單位產(chǎn)出量，再依據(jù)總量決定人員需求；人員結(jié)構(gòu)比率法：如一個(gè)經(jīng)理可以負(fù)責(zé)多少人，根據(jù)這個(gè)比率確定人員的需求。    做出人力資源規(guī)劃，然后實(shí)施。    二、人力資源規(guī)劃要解決什么？    對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，重要的不是跟在學(xué)術(shù)理論的后面，而是要尋找最適合

37、自己的方法。人力資源規(guī)劃就是一項(xiàng)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合起來(lái)的企業(yè)人才規(guī)劃。在明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，它要回答以下問(wèn)題：    企業(yè)現(xiàn)在的人才是否能夠完成企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)？若不能，是哪些人才不足？企業(yè)是否可以找到需要的人才？在什么地方可以找到這種人才？找到并聘請(qǐng)人才需要花多大的代價(jià)？聘請(qǐng)人才以后需要做哪些新人培訓(xùn)？為與企業(yè)目標(biāo)相匹配，老員工的培訓(xùn)如何進(jìn)行？    三、中國(guó)汽車人才資源    中國(guó)的汽車界，人才的缺乏有目共睹，上至老總，下到員工，都極其缺乏。而市場(chǎng)的發(fā)展極快，短短幾年，中國(guó)汽車市場(chǎng)就成了直逼美

38、日的最大的市場(chǎng)之一。汽車界在爭(zhēng)搶人才的同時(shí)，人才的價(jià)值與回報(bào)也將會(huì)漸漸趨于相近。在五年內(nèi)，中國(guó)的汽車培訓(xùn)認(rèn)證將全面鋪開，擁有汽車從業(yè)資格的人員將大大增加，到時(shí)的人才競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)趨于高級(jí)人才的競(jìng)爭(zhēng)，或者是證書含金量的競(jìng)爭(zhēng)，如一個(gè)哈佛MBA與清華MBA。    四、人力部如何成為企業(yè)資源？    萬(wàn)物的存在以效率為基礎(chǔ)。人力資源部的存在也是因?yàn)樽约河行是姨岣吡斯镜男?。資源成其為資源，是因?yàn)橄∪毙?；人力部要成為一個(gè)企業(yè)的資源，它也必須具備稀缺性這個(gè)特征。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是在流動(dòng)與交換中產(chǎn)生價(jià)值的，人才也一樣。每個(gè)企業(yè)都可以爭(zhēng)取人才，因此，人才的擁

39、有并不是人力部成為企業(yè)資源的原因。    也許兩個(gè)企業(yè)擁有相同或相似的人才，但會(huì)得到不同的結(jié)果，這種結(jié)果的不同才是人力資源要探討的原因。組織制度如何將人才安放？稀缺性、價(jià)值性、不易模仿及系統(tǒng)性。    五、精兵簡(jiǎn)政（縮小規(guī)模）    磨損消耗和停止聘用；    提前退休；    臨時(shí)解雇。人力培訓(xùn)十步走之九:工資薪酬管理一、薪酬的性質(zhì)    薪酬的重要性不必累述，達(dá)到“對(duì)內(nèi)公平，對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)”就是合格的薪酬管理。企業(yè)提供的薪酬可以直接來(lái)自于工資和可變工資，也可以間接來(lái)自于各項(xiàng)福利。個(gè)人的薪酬增長(zhǎng)可以基于績(jī)效、生活成本的調(diào)整、年限或者很多方法的綜合。    薪酬有兩種基本理念，一是權(quán)力導(dǎo)向，一是績(jī)